Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas

Ana E Velasquez

La obra adopta un enfoque de Gestión de la Calidad Total, tomando como referentes los modelos de excelencia de la EFQM, el Malcolm Baldrige National Quality Award, el Modelo Iberoamericano de Excelencia de FUNFIBEQ y el Modelo base del Deming Award. Sin embargo, no descuida el estudio de los modelos normalizados tanto para la Gestión de la Calidad (normas ISO 9000:2000, con sus novedades más recientes, y estándares sectoriales, especialmente en turismo) como para la Gestión Medioambiental (normas ISO 14000:2004 y EMAS:2001), la Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (OHSAS 18001:1999, ILO-OSH 2001), la Gestión Ética (SA 8000:2001, AA 1000:2002, SGE 21:2005) y, por último, la Gestión Integrada de la Calidad (UNE 66177:2005), explicando cómo conducir el proceso de implantación, control y certificación. La conjunción de ambas perspectivas permite desarrollar el papel que debe jugar la Gestión de la Calidad en la empresa moderna, tratando sus relaciones con la dirección general y el proceso estratégico, la gestión por procesos, el diseño organizativo, la gestión de recursos humanos y el cambio organizativo y cultural. El libro recoge los conocimientos, las habilidades y las competencias necesarias para la mejora del ejercicio profesional de aquellos directivos preocupados por gestionar la calidad de sus empresas y avanzar hacia la excelencia. Su utilidad práctica se cimenta en el estudio completo del proceso de diseño e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, considerando sus implicaciones en la estrategia, la estructura, la cultura, los procesos y las personas. Además, se incluye un anexo a modo de Caja de Herramientas que ofrece una guía para el conocimiento y uso de los métodos más difundidos en materia de calidad. Los contenidos del libro cubren completamente la preparación necesaria para obtener el certificado de Experto Europeo en Gestión de la Calidad (Quality Manager), diseñado por la European Organization for Quality (EOQ). Además, el libro puede servir de manual base para cursos introductorios de Gestión de Calidad en cualquier titulación económica, de administración, turismo o de ingeniería. Será igualmente útil para cursos avanzados en este campo, dados su actualización teórica y rigor científico en el tratamiento de los tópicos. www.pearsoneducacion.com ISBN 13: 978-84-205-4262-1 conceptos, enfoques, modelos y sistemas Esta obra está dirigida a todos aquellos profesionales (directivos, técnicos y consultores), académicos y estudiantes que precisen una exposición, al tiempo rigurosa, exhaustiva, práctica y actualizada, de los conceptos, enfoques, modelos, sistemas, principios, prácticas y técnicas de Gestión de la Calidad como función con potencial para contribuir a la mejora de la competitividad empresarial. Un lector no experto en la materia podrá encontrar aquí una guía completa e ir dominando todos los aspectos de forma progresiva, al tiempo que un lector ya formado podrá encontrar tratamientos profundos y actualizados que pongan al día su conocimiento y amplíen sus horizontes. Al mismo tiempo, la absorción de los conocimientos teóricos se refuerza mediante el estudio de numerosos ejemplos y casos reales, ejercicios de autoevaluación y actividades. Gestión de la calidad: César Camisón Sonia Cruz Tomás González Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas Camisón Cruz González www.FreeLibros.org www.FreeLibros.org Preliminares.indd 2 6/9/06 09:59:25 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS www.FreeLibros.org Preliminares.indd 1 6/9/06 09:59:25 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 2 6/9/06 09:59:25 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS César Camisón Universitat Jaume I Sonia Cruz Tomás González Universitat de València www.FreeLibros.org Madrid • México • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima Montevideo • San Juan • San José • Santiago • São Paulo • White Plains Preliminares.indd 3 6/9/06 09:59:25 Datos de catalogación bibliográﬁca César Camisón, Sonia Cruz y Tomás González Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas PEARSON EDUCACIÓN, S. A., Madrid, 2006 ISBN 10: 84-205-4262-8 ISBN 13: 978-84-205-4262-1 Materia: Marketing 658 Formato: 195 x 250 Páginas: 1.464 Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de la propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). DERECHOS RESERVADOS © 2006 PEARSON EDUCACIÓN, S. A. C/Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) César Camisón, Sonia Cruz y Tomás González Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas ISBN 10: 84-205-4262-8 ISBN 13: 978-84-205-4262-1 Depósito Legal: MEquipo editorial: Editor: Alberto Cañizal Técnico editorial: Elena Bazaco Equipo de producción: Director: José Antonio Clares Técnico: María Alvear Diseño de cubierta: Equipo de Diseño de PEARSON EDUCACIÓN, S. A. Composición: DiScript Preimpresión, S. L. Impreso por: Lavel, S. A. www.FreeLibros.org IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos Preliminares.indd 4 6/9/06 09:59:25 Índice Prólogo ............................................................................................................................. XVII Introducción .................................................................................................................. XXI PARTE I LECCIONES APRENDIDAS: ARRANCANDO EL CAMINO HACIA LA CALIDAD. CONCEPTOS Y ENFOQUES Capítulo 1. Fuentes del conocimiento en gestión de la calidad ................... 1.1. Los actores clave en la historia del movimiento por la calidad. ....................................... 1.2. Organizaciones en el ámbito de la Gestión de la Calidad. .............................................. 1.2.1. Organizaciones internacionales de promoción y desarrollo de la calidad. ............. 1.2.2. Organizaciones internacionales de normalización en calidad. .............................. 1.2.3. Organizaciones españolas de promoción y desarrollo de la calidad. ..................... 1.2.4. Organizaciones nacionales de normalización en calidad. ..................................... 1.3. Premios en el ámbito de la Gestión de la Calidad. ......................................................... 1.3.1. Premios internacionales. ..................................................................................... 1.3.2. Premios nacionales. ............................................................................................ 1.4. Comunidad científica en el ámbito de la Gestión de la Calidad. .................................... 1.4.1. La academia internacional en Gestión de la Calidad. ........................................... 1.4.2. La academia nacional en Gestión de la Calidad. .................................................. 1.5. ¿Qué es la Gestión de la Calidad?. ................................................................................. 1.5.1. La Gestión de la Calidad: ¿técnicas, paradigma, estrategia, sistema o filosofía?. ...... 1.5.2. La Gestión de la Calidad como función especializada y profesionalizada. ............. 1.5.3. El cuerpo de conocimiento para la Gestión de la Calidad. .................................. Capítulo 2. Teoría de la Administración y desarrollo de la Gestión de la Calidad............................................................................................ 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad. ........................................................... El desarrollo de la calidad orientada al producto: Calidad e Ingeniería. ........................... El desarrollo de la calidad orientada al proceso: Calidad y Estadística. ............................ El desarrollo de la calidad orientada a la prevención. ...................................................... El desarrollo de la calidad orientada al sistema: Calidad y Teoría de Sistemas. ................. El desarrollo de la calidad orientada al coste. ................................................................. El desarrollo de la calidad orientada a las personas: Calidad y Recursos Humanos. ......... El desarrollo de la calidad orientada culturalmente: Calidad y Organización. ................. El desarrollo de la calidad reorientada al proceso. .......................................................... 2 5 7 7 15 20 22 24 24 41 47 47 49 50 50 56 61 74 77 84 90 95 98 101 105 110 113 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 5 6/9/06 09:59:25 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS VI 2.10. El desarrollo de la calidad orientada al servicio: Calidad y Marketing. .......................... 2.11. El desarrollo de la calidad orientada a la creación de valor: Calidad y Estrategia. ........... 2.12. La Teoría de la Administración y la Gestión de la Calidad. ........................................... 116 119 125 Capítulo 3. Conceptos de calidad .......................................................................... 142 145 145 148 148 149 149 149 150 154 156 161 169 176 176 180 180 182 183 185 189 190 193 193 193 198 3.1. Introducción conceptual. .............................................................................................. 3.1.1. Consideraciones generales. ................................................................................. 3.1.2. Conceptos de «producto» y «proceso». ................................................................ 3.1.3. Calidad objetiva y calidad subjetiva. .................................................................... 3.1.4. Calidad estática y calidad dinámica. .................................................................... 3.1.5. Calidad absoluta y calidad relativa. ...................................................................... 3.1.6. Calidad interna y calidad externa. ...................................................................... 3.2. Concepto de calidad como excelencia. .......................................................................... 3.3. Concepto técnico de calidad como conformidad con las especiﬁcaciones. ..................... 3.4. Concepto estadístico de calidad como uniformidad. ...................................................... 3.5. Concepto de calidad como aptitud para el uso. .............................................................. 3.6. Concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. ........................... 3.7. Las dimensiones de la calidad del producto. ................................................................... 3.7.1. Calidad esperada, calidad programada, calidad realizada y calidad latente. ............ 3.7.2. Las dimensiones de la calidad total del producto. ................................................ 3.7.2.1. El concepto de calidad total del producto. ............................................. 3.7.2.2. Calidad de concepción. ........................................................................ 3.7.2.3. Calidad de diseño. ................................................................................ 3.7.2.4. Calidad de conformidad. ...................................................................... 3.7.2.5. Calidad de entrega. ............................................................................... 3.7.2.6. Calidad percibida. ................................................................................. 3.7.2.7. Calidad de servicio. ............................................................................... 3.8. Concepto de calidad total. ............................................................................................ 3.8.1. La calidad como valor. ....................................................................................... 3.8.2. Las dimensiones del valor total. .......................................................................... Capítulo 4. Enfoques de Gestión de la Calidad .................................................. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. Concepto de Gestión de la Calidad. .............................................................................. Enfoques de Gestión de la Calidad: clasificación y características básicas. ........................ El enfoque como inspección. ........................................................................................ El enfoque como control estadístico de la calidad. ......................................................... El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total. ........................ El enfoque japonés o como CWQC. ............................................................................ El enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total. .............................................. Capítulo 5. La Gestión de la Calidad Total .......................................................... 206 210 215 224 227 232 245 253 260 264 265 www.FreeLibros.org 5.1. Concepto de la GCT. ................................................................................................... 5.2. Características de la GCT. ............................................................................................. Preliminares.indd 6 6/9/06 09:59:25 ÍNDICE 5.2.1. El cambio organizativo basado en la calidad. ........................................................ 5.2.2. El cambio cultural en la GCT. ............................................................................ 5.2.3. La vertiente intangible: crear un sistema de valores. ............................................. 5.2.4. La vertiente tangible: método y herramientas para el cambio. .............................. 5.3. Principios y prácticas para la GCT. ................................................................................ 5.3.1. Orientación al cliente. ........................................................................................ 5.3.1.1. ¿En qué consiste la orientación al cliente?. ............................................ 5.3.1.2. Prácticas para la satisfacción del cliente. ................................................. 5.3.2. Orientación estratégica a la creación de valor. .................................................... 5.3.2.1. Dirección Estratégica de la calidad. ....................................................... 5.3.2.2. Prácticas para integrar la calidad en el proceso estratégico. ..................... 5.3.3. Liderazgo y compromiso de la dirección. ........................................................... 5.3.3.1. La responsabilidad de la dirección en los problemas de calidad. .............. 5.3.3.2. El liderazgo y el compromiso de la dirección: nuevas responsabilidades. ...... 5.3.3.3. El cambio del papel de los mandos intermedios. .................................... 5.3.3.4. La estructura de dirección de la calidad. ................................................ 5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias. ........................... 5.3.4.1. Las personas en primer lugar. ................................................................ 5.3.4.2. Prácticas para enfocar la organización a las personas. .............................. 5.3.4.3. Compromiso y satisfacción del personal. ............................................... 5.3.4.4. Selección del personal. .......................................................................... 5.3.4.5. Participación. ........................................................................................ 5.3.4.6. Dar poder a las personas: autonomía y libertad de acción. ...................... 5.3.4.7. Formación en calidad. .......................................................................... 5.3.4.8. Reconocimiento y recompensa de los esfuerzos de calidad. ................... 5.3.4.9. Comunicación horizontal y vertical de los objetivos y logros en calidad. .... 5.3.5. Visión global, sistémica y horizontal de la organización. ..................................... 5.3.5.1. El enfoque global de la organización. .................................................... 5.3.5.2. Gestión por procesos y enfoque de sistemas. .......................................... 5.3.5.3. Cooperación interna y trabajo en equipo. ............................................. 5.3.5.4. Organización horizontal. ...................................................................... 5.3.6. Orientación a la cooperación. ............................................................................ 5.3.6.1. La cooperación externa y la organización abierta en red. ....................... 5.3.6.2. Prácticas para la orientación a la cooperación. ....................................... 5.3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación. ...................................................... 5.3.7.1. La mejora continua y la mejora radical. ................................................. 5.3.7.2. Prácticas para el aprendizaje y la innovación. ......................................... 5.3.8. Orientación ética y social. .................................................................................. 5.3.8.1. Orientación hacia los grupos de interés y responsabilidad ético-social. ...... 5.3.8.2. Prácticas para la orientación ética y social. ............................................. 5.4. El carácter sistémico de los principios y prácticas de GCT. ............................................ 5.5. La GCT como proceso: grado de adopción. .................................................................. VII 265 268 271 276 279 279 279 282 283 283 285 286 286 289 291 292 293 293 294 294 295 296 297 300 303 306 307 307 307 311 312 312 312 314 314 314 315 317 317 318 318 329 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 7 6/9/06 09:59:26 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS VIII PARTE II DE LA FILOSOFÍA Y LOS CONCEPTOS A LA ACCIÓN: MODELOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Capítulo 6. Modelos normativos de gestión de la calidad: las normas ISO 9000 ............................................................................ 342 6.1. Concepto de Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). .................................................. 6.2. El marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad. .................... 6.2.1. La normalización. .............................................................................................. 6.2.2. Entidades de normalización y marcas de calidad. ................................................ 6.2.3. La certificación. ................................................................................................. 6.2.3.1. Concepto de certificación y calificación. ............................................... 6.2.3.2. Certificación de sistemas, de productos y de personas. ........................... 6.2.3.3. Certificación de primera, segunda y tercera parte. ................................. 6.2.4. La homologación. .............................................................................................. 6.2.5. La acreditación. .................................................................................................. 6.3. La familia de normas ISO 9000: evolución y características ........................................... 6.3.1. La evolución histórica. ....................................................................................... 6.3.2. La familia de normas ISO 9000:2000. ................................................................ 6.3.3. El modelo de la norma ISO 9001:2000: principios y alcance. ............................. 6.3.4. El modelo de la norma ISO 9004:2000. ............................................................. 6.4. Estructura del SGC según la norma ISO 9001:2000. ..................................................... 6.4.1. Requisitos generales del SGC. ............................................................................ 6.4.2. Responsabilidad de la dirección. ......................................................................... 6.4.3. Gestión de los recursos. ...................................................................................... 6.4.4. Realización del producto. .................................................................................. 6.4.5. Medición, análisis y mejora. ............................................................................... 6.4.6. Documentación. ................................................................................................ 6.5. Otras normas ISO. ........................................................................................................ 6.6. El proceso de implantación y certificación del SGC. ..................................................... 6.6.1. La implantación de la ISO 9001:2000. ............................................................... 6.6.1.1. Decisión y compromiso de la dirección. ............................................... 6.6.1.2. Planiﬁcación y organización del proyecto. ............................................. 6.6.1.3. Autodiagnóstico preliminar. .................................................................. 6.6.1.4. Información, sensibilización y formación. ............................................. 6.6.1.5. Confección de la documentación. ........................................................ 6.6.1.6. Implantación del SGC. ......................................................................... 6.6.1.7. Seguimiento y mejora del sistema. ........................................................ 6.6.1.8. Factores clave del proceso. .................................................................... 6.6.2. Organización del trabajo para el logro del certiﬁcado. ........................................ 6.6.3. El mantenimiento del certiﬁcado. Las auditorías periódicas. ................................ 346 347 347 349 350 350 350 355 356 357 362 362 367 371 374 375 375 378 381 382 387 390 394 397 397 398 398 403 404 405 409 409 409 410 415 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 8 6/9/06 09:59:26 ÍNDICE Capítulo 7. Modelos de Gestión de la Calidad medioambiental .................. 7.1. El desafío para la empresa del desarrollo sostenible. ........................................................ 7.1.1. Los retos del futuro. ........................................................................................... 7.1.2. La extensión de los grupos de interés a satisfacer. ................................................ 7.2. La calidad medioambiental como objetivo del desarrollo sostenible. ............................... 7.2.1. El concepto de calidad medioambiental. ............................................................. 7.2.2. La medición de la calidad medioambiental: indicadores medioambientales. ......... 7.3. La estrategia de adaptación medioambiental. ................................................................. 7.3.1. La adaptación medioambiental: hacia la empresa eco-eﬁciente. ........................... 7.3.2. La gestión medioambiental de la empresa: concepto y componentes. .................. 7.4. Sistemas de gestión medioambiental (SIGMA). ............................................................. 7.4.1. El concepto de SIGMA. .................................................................................... 7.4.2. Modelos de SIGMA. .......................................................................................... 7.4.3. Beneﬁcios potenciales y limitaciones de los SIGMA. .......................................... 7.5. Sistemas normativos de gestión medioambiental. ........................................................... 7.5.1. Sistemas de gestión medioambiental basados en la certificación. ......................... 7.5.2. La normalización de la gestión medioambiental por la ISO 14001. ..................... 7.5.2.1. La familia de normas ISO 14000. ......................................................... 7.5.2.2. La norma ISO 14001. .......................................................................... 7.5.2.3. Estructura del SIGMA según la norma ISO 14001:2004. ...................... 7.5.3. El Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría Medioambientales EMAS. ..... 7.5.4. Análisis comparado ISO 14001-EMAS: de la competencia a la complementariedad. ...... 7.5.5. Otros modelos de certificación medioambiental. ................................................ 7.5.5.1. Otros modelos micro de certificación medioambiental de SIGMA. ....... 7.5.5.2. Modelos macro de certificación medioambiental. ................................. 7.5.5.3. Modelos de certificación medioambiental para productos. ..................... 7.6. El diseño y la implantación del SIGMA de la organización. ........................................... 7.6.1. Un modelo completo para el diseño e implantación del SIGMA. ....................... 7.6.2. Preparación del proceso de diseño e implantación de un SIGMA. ...................... 7.6.3. Diagnóstico medioambiental preliminar. ............................................................ 7.6.4. Planificación medioambiental. ........................................................................... 7.6.5. Comunicación medioambiental. ........................................................................ 7.6.6. Documentación e implantación del SIGMA. ..................................................... 7.6.7. Control, revisión y mejora medioambientales. .................................................... 7.6.8. Certificación medioambiental. ........................................................................... Capítulo 8. La extensión temática de los modelos normativos ................... 8.1. Modelos temáticos de aseguramiento de la calidad. ....................................................... 8.1.1. Certificación de sistemas de gestión de los recursos humanos. ............................ 8.1.2. Certificación de sistemas de gestión de la I+D+I. .............................................. 8.1.3. Certificación de sistemas de gestión de la seguridad de la información. ............... 8.2. Modelos de aseguramiento en prevención de riesgos laborales. ...................................... 8.2.1. La seguridad y la salud en el trabajo. .................................................................. 8.2.2. Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (SIGPRE). .............. 8.2.3. Las normas OHSAS 18000. ............................................................................... 8.2.4. Las directrices ILO-OSH 2001 de la OIT. .......................................................... IX 428 432 432 437 440 440 441 445 445 448 451 451 452 453 458 458 461 461 464 468 472 477 487 487 488 489 490 490 492 492 499 508 512 517 522 532 535 535 540 544 545 545 547 552 556 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 9 6/9/06 09:59:26 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS X 8.2.5. La familia de normas UNE 81900 EX. ............................................................... 8.3. Modelos de aseguramiento ético. .................................................................................. 8.3.1. La ética en las organizaciones. ............................................................................ 8.3.2. Sistemas de certificación de la Gestión Ética. ...................................................... 8.3.3. La norma Social Accountability SA 8000:2001. .................................................. 8.3.4. La norma AA 1000. ........................................................................................... 8.3.5. La norma SGE 21:2005. Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable. ..... 8.3.6. La norma PNE 165010 EX Ética. ...................................................................... Capítulo 9. La extensión sectorial de los modelos normativos. El caso turístico ..................................................................................... 9.1. Modelos sectoriales de aseguramiento de la calidad. ....................................................... 9.1.1. Modelos de certificación en la industria automovilística. ................................... 9.1.2. Modelos de certificación en la industria aerospacial y de armamento. ................ 9.1.3. Modelos de certificación en la industria agroalimentaria. .................................. 9.1.4. Modelos de certificación en la industria química. ............................................. 9.1.5. Modelos de certificación en el comercio. .......................................................... 9.1.6. Modelos de certificación en software, telecomunicaciones e Internet. ............... 9.1.7. Modelos de certificación en salud y producción de equipos sanitarios. .............. 9.1.8. Modelos de certificación en transporte. ............................................................ 9.1.9. Modelos de certificación en servicios. .............................................................. 9.1.10. Modelos de certificación forestal. ..................................................................... 9.2. Modelos de aseguramiento de la calidad en turismo. ...................................................... 9.2.1. La certificación en turismo. ................................................................................ 9.2.2. El Plan de Calidad Turística Española (PICTE). .................................................. 9.2.3. El Sistema de Calidad Turística Española (SCTE). ............................................... 9.2.4. El Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE). ........................................ 9.2.5. Las normas de calidad para empresas turísticas en España. ................................... 9.3. Aplicación de la gestión medioambiental en turismo. ..................................................... 9.3.1. Los problemas medioambientales ocasionados por el turismo. ............................. 9.3.2. Modelos de certiﬁcación medioambiental para la empresa turística. .................... 9.3.3. Estrategias macro de gestión turística eco-eﬁciente. ............................................ 9.3.3.1. Sistemas de certiﬁcación medioambiental de destinos turísticos y espacios naturales. .............................................................................. 9.3.3.2. La Agenda 21 Local. ............................................................................. Capítulo 10. El Sistema Integrado de Gestión .................................................. 10.1. La integración de sistemas de gestión: razones, ventajas e inconvenientes. ..................... 10.2. Concepto de Sistema Integrado de Gestión (SIG). ...................................................... 10.3. Estructura del SIG. ..................................................................................................... 10.3.1. El diseño de un SIG. Alcance y antecedentes. ................................................. 10.3.2. El modelo de SIG de la AEC. ........................................................................ 10.4. Gestión documental del SIG ....................................................................................... 10.5. El proceso de implantación del SIG. ............................................................................ 10.5.1. Planteamiento del proceso. .............................................................................. 10.5.2. Un modelo general de proceso de integración de sistemas de gestión. .............. 560 561 561 567 568 572 574 576 586 589 590 591 592 594 595 596 597 598 598 599 602 602 606 607 609 610 619 619 620 622 622 627 636 640 643 651 651 652 670 676 676 677 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 10 6/9/06 09:59:26 ÍNDICE 10.5.3. La guía para la integración de sistemas de gestión de la norma UNE 66177. ..... 10.5.3.1. Estructura del proceso de integración. ............................................... 10.5.3.2. Desarrollo del plan de integración. .................................................... 10.5.3.3. Implantación del plan de integración. ................................................ 10.5.3.4. Revisión y mejora del SIG. ............................................................... Capítulo 11. Modelos para la implantación de la Gestión de la Calidad Total .............................................................................. 11.1. Modelos de GCT. La naturaleza de modelos integrados y de autodiagnóstico. .............. 11.2. El Modelo Malcolm Baldrige. ..................................................................................... 11.2.1. El modelo y el Malcolm Baldrige National Quality Award. ............................. 11.2.2. Estructura y criterios. ...................................................................................... 11.2.3. Conceptos fundamentales. ............................................................................... 11.2.4. Proceso de evaluación. .................................................................................... 11.2.5. Beneﬁcios de la aplicación. .............................................................................. 11.3. El Modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management. ......... 11.3.1. El modelo y el European Quality Award. ........................................................ 11.3.2. Estructura y criterios. ..................................................................................... 11.3.3. Conceptos fundamentales. .............................................................................. 11.3.4. Proceso de evaluación. La lógica REDER. ...................................................... 11.3.4.1. Elementos REDER. ........................................................................ 11.3.4.2. Tarjeta Explorador de Oportunidades. ............................................... 11.3.4.3. Matriz de Puntuación REDER. ....................................................... 11.3.5. Marcos de aplicación del modelo EFQM. ....................................................... 11.3.6. Beneficios de la aplicación. .............................................................................. 11.4. El Modelo Deming Prize. ........................................................................................... 11.4.1. El modelo y el Deming Prize ......................................................................... 11.4.2. Estructura y criterios. ...................................................................................... 11.4.3. Proceso de evaluación. .................................................................................... 11.4.4. Beneﬁcios de la aplicación. .............................................................................. 11.5. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. ............................................. 11.5.1. El modelo y el Premio Iberoamericano a la Calidad. ....................................... 11.5.2. Estructura y criterios. ...................................................................................... 11.5.3. Proceso de evaluación. .................................................................................... 11.5.4. Beneﬁcios de la aplicación. .............................................................................. 11.6. Otros modelos de implantación de la GCT. ................................................................. 11.7. Comparación del Modelo de Excelencia de la EFQM y las normas ISO 9000:2000. ....... 11.8. El proceso de implantación de un sistema de GCT. ..................................................... Capítulo 12. La selección de enfoque y modelo para la Gestión de la Calidad ......................................................................................... 12.1. La difusión de los sistemas y modelos en Gestión de la Calidad. ................................... 12.2. La universalidad de los principios y prácticas de Gestión de la Calidad: ¿por qué fracasan?. ...................................................................................................... 12.3. El error del igualitarismo. ............................................................................................ 12.3.1. La importancia de la planificación formal de la Gestión de la Calidad. ............. XI 678 678 679 688 689 698 701 704 704 704 709 713 714 715 715 716 724 727 727 729 730 731 731 732 732 732 733 735 737 737 738 742 743 743 744 746 762 766 768 770 770 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 11 6/9/06 09:59:26 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XII 12.4. 12.5. 12.6. 12.7. 12.3.2. Ventajas e inconvenientes del enfoque de aseguramiento. ................................. 12.3.3. La eficacia comparada de los enfoques de Gestión de la Calidad. ...................... La institucionalización de la GCT. ............................................................................... 12.4.1. La causa a favor y en contra de la GCT: el mimetismo institucional. ................ 12.4.2. El primer problema de la institucionalización: el error de la estandarización. .... 12.4.3. Las barreras a la implantación exitosa de la GCT. ............................................. 12.4.4. El segundo problema de la institucionalización: el error del determinismo. ....... El enfoque contingente. .............................................................................................. El ajuste de la Gestión de la Calidad al contexto organizativo interno. ......................... 12.6.1. El efecto de la antigüedad. ............................................................................... 12.6.2. El efecto del tamaño. ....................................................................................... 12.6.3. La excelencia en resultados. ............................................................................. 12.6.4. El efecto del modelo de gobierno corporativo. ................................................ 12.6.5. El efecto público-privado. ............................................................................... El ajuste de la Gestión de la Calidad al contexto externo. ............................................ 12.7.1. El efecto de la industria. .................................................................................. 12.7.2. El efecto de la naturaleza del producto. ............................................................ 12.7.3. El efecto del entorno nacional. ........................................................................ 772 785 787 787 794 799 805 807 809 809 809 811 818 823 823 823 824 825 PARTE III LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS Capítulo 13. La Gestión de la Calidad por procesos ........................................ 13.1. Concepto de proceso. ................................................................................................. 13.1.1. ¿Qué es un proceso? ........................................................................................ 13.1.2. Características de un proceso: elementos, límites y factores. .............................. 13.2. Tipos de procesos ........................................................................................................ 13.3. El modelo de relación cliente-proveedor interno ........................................................ 13.4. Representación gráﬁca de los procesos ........................................................................ 13.4.1. Descripción de procesos ................................................................................. 13.4.2. Descripción de procedimientos ....................................................................... 13.4.3. Descripción de una instrucción ....................................................................... 13.5. La gestión de los procesos ........................................................................................... 13.5.1. Etapas de la gestión de un proceso .................................................................. 13.5.2. Características de un proceso bien gestionado................................................... 13.6. El sistema de control de la gestión por procesos ........................................................... 13.6.1. La auditoria interna ........................................................................................ 13.6.2. La eco-auditoria ............................................................................................. 13.6.3. La autoevaluación ........................................................................................... 13.7. Métodos para la mejora y el desarrollo de procesos ...................................................... 13.7.1. La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA .............................................. 13.7.2. Reingeniería de procesos ................................................................................ 13.7.2.1. Características de la Reingeniería ..................................................... 13.7.2.2. Principios fundamentales de la Reingeniería ..................................... 13.7.2.3. Implantación de la Reingeniería de procesos .................................... 840 843 843 845 847 848 850 852 856 858 860 864 868 868 871 873 874 875 875 881 881 882 882 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 12 6/9/06 09:59:27 ÍNDICE Capítulo 14. La calidad en el servicio ................................................................... 14.1. La naturaleza y la calidad de los servicios ..................................................................... 14.1.1. Concepto de servicio y características ............................................................. 14.1.2. Concepto y dimensiones de la calidad de servicio ........................................... 14.1.2.1. Concepto de calidad de servicio ....................................................... 14.1.2.2. Dimensiones de la calidad de servicio ............................................... 14.2. La gestión de las deﬁciencias en la calidad de servicio .................................................. 14.2.1. Deﬁciencias en la calidad de servicio ............................................................... 14.2.2. Causas de las deﬁciencias en el servicio ........................................................... 14.3. La medición de la calidad de servicio .......................................................................... 14.3.1. La evaluación de la satisfacción del cliente. El uso de escalas de medición ........ 14.3.1.1. El modelo SERVQUAL .................................................................... 14.3.1.1.1. El cuestionario SERVQUAL .......................................... 14.3.1.1.2. Los resultados del cuestionario SERVQUAL ................... 14.3.1.1.3. Aplicaciones del SERVQUAL ......................................... 14.3.1.1.4. Valoración crítica de la escala SERVQUAL ...................... 14.3.1.2. El modelo SERVPERF .................................................................... 14.3.1.3. El modelo del Desempeño Evaluado ................................................ 14.3.1.4. El modelo de la Calidad Normalizada .............................................. 14.3.2. Diseño y análisis de cuestionarios de calidad .................................................... 14.4. El cliente interno y la calidad de servicio .................................................................... 14.5. La gestión de quejas y reclamaciones ........................................................................... XIII 890 893 893 895 895 899 901 901 904 915 917 918 919 921 922 922 923 924 925 925 930 935 PARTE IV SOPORTES SOCIALES Y ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Capítulo 15. La Gestión de la Calidad y el Cambio Organizativo ............... 15.1. Naturaleza de los procesos de cambio organizativo. ..................................................... 15.1.1. El cambio organizativo. Concepto y objetivos ................................................. 15.1.2. Tipos de cambio organizativo. ......................................................................... 15.1.3. Las fases del proceso de cambio. ...................................................................... 15.1.4. La resistencia al cambio. .................................................................................. 15.1.5. Factores que pueden facilitar los cambios organizativos. ................................... 15.2. El cambio organizativo y la Gestión de la Calidad. ....................................................... 15.2.1. La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad: un cambio organizativo. .... 15.2.2. El proceso de implantación de un sistema de Gestión de la Calidad. ................. 15.2.3. Barreras a la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad. ................... 15.2.4. Elementos que facilitan la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad .. Capítulo 16. La dirección y el liderazgo de los procesos de implantación de sistemas de Gestión de la Calidad .......................................... 16.1. La dirección en los procesos de implantación de sistemas de Gestión de la Calidad. ...... 16.1.1. Las funciones de la Dirección .......................................................................... 16.1.2. Cambios en el rol de la dirección tras la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad ................................................................................. 946 950 950 951 954 961 968 972 973 977 985 986 994 998 998 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 13 1002 6/9/06 09:59:27 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XIV 16.1.2.1. Cambios en el rol de la alta dirección ............................................... 16.1.2.2. Cambios en el rol de los mandos intermedios ................................... 16.1.2.3. Cambios en el rol de la tecnoestructura ............................................ 16.1.2.4. Cambios en el rol de los miembros del staff de apoyo ....................... 16.1.2.5. A modo de síntesis ........................................................................... 16.2. liderazgo: una visión retrospectiva ................................................................................ 16.2.1. Un concepto multidimensional del liderazgo .................................................. 16.3. El «compromiso directivo» y el liderazgo de la dirección en la GCT ............................ 16.4. El liderazgo como factor clave de éxito en los procesos de implantación de sistemas de Gestión de la Calidad ............................................................................................. 1003 1004 1005 1005 1006 1007 1014 1017 Capítulo 17. La estructura organizativa para la Gestión de la Calidad ..... 1036 17.1. Interrelaciones entre la deﬁnición de la estructura organizativa y la Gestión de la Calidad. ........................................................................................... 17.2. El diseño de la estructura de la organización desde la perspectiva de un sistema de Gestión de la Calidad. ............................................................................................ 17.2.1. Variables de diseño orientadas a la diferenciación. ............................................. 17.2.1.1. Agrupación de unidades. .................................................................. 17.2.1.2. Tamaño medio de la unidad. ............................................................. 17.2.2. Variables de diseño orientadas a la integración. ................................................. 17.2.2.1. Mecanismos de coordinación. ........................................................... 17.2.2.2. Dispositivos de enlace entre puestos y unidades. ................................ 17.2.2.3. Distribución de la capacidad para tomar decisiones. .......................... 17.2.2.4. Repercusiones sobre los procesos de información-decisión. .............. 17.2.2.4.1. Flujos de información .................................................... 17.2.2.4.2. Procesos de decisión ...................................................... 17.3. Repercusiones de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sobre la relación formalización-centralización. ............................................................. 17.3.1. La relación formalización-centralización: propuesta de un modelo analítico ................. 17.3.2. Repercusiones de la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad sobre el nivel de integración organizativa ................................................................................. Capítulo 18. La Dirección de Recursos Humanos en el ámbito de la Gestión de la Calidad .............................................................. 18.1. Dirección de Recursos Humanos y Gestión de la Calidad ........................................... 18.2. El diseño de puestos de trabajo desde un enfoque de Gestión de la Calidad ................. 18.2.1. El diseño del puesto en el ámbito de la Gestión de la Calidad .......................... 18.3. Gestión de la Calidad: ¿Un enfoque universal? ............................................................. 18.3.1. Naturaleza del trabajo y diseño de puestos ....................................................... 18.3.2. Naturaleza del trabajo y Gestión de la Calidad ................................................ 18.4. Las políticas de RRHH en el ámbito de la Gestión de la Calidad ................................. 18.4.1. Reclutamiento y selección. ............................................................................. 18.4.1.1. Reclutamiento ................................................................................. 18.4.1.2. Selección ......................................................................................... 1019 1040 1042 1042 1042 1045 1046 1047 1051 1054 1055 1055 1057 1059 1059 1071 1088 1092 1096 1099 1104 1105 1108 1113 1114 1114 1116 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 14 6/9/06 09:59:27 ÍNDICE XV 18.4.2. Capacitación y desarrollo profesional. .............................................................. 18.4.2.1. Capacitación .................................................................................... 18.4.2.2. Desarrollo profesional y de carreras .................................................. 18.4.3. Sistemas de evaluación. ................................................................................... 18.4.4. Sistemas de incentivos y recompensas .............................................................. 18.5. Gestión de la Calidad y Sistemas de Trabajo de Alto Compromiso ................................ 1118 1118 1120 1123 1128 1134 Capítulo 19. Equipos de trabajo en el ámbito de la Gestión de la Calidad ..... 1148 1151 1152 1152 1154 1155 1157 1158 1160 1160 1161 19.1. Equipos de trabajo: concepto y características. ............................................................. 19.1.1. ¿Qué es un grupo de trabajo?. ......................................................................... 19.1.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?. ....................................................................... 19.1.3. ¿Por qué crear equipos?. .................................................................................. 19.2. El papel de los equipos de trabajo en el ámbito de la Gestión de la Calidad. ................. 19.3. Los grupos de trabajo en los sistemas de Gestión de la Calidad .................................... 19.3.1. Comités de calidad. ......................................................................................... 19.3.2. Círculos de calidad. ......................................................................................... 19.3.3. Equipos de mejora. ......................................................................................... 19.3.4. Grupos autodirigidos o autónomos. ................................................................ 19.3.5. El papel de los equipos de trabajo en los diversos enfoques de Gestión de la Calidad. .................................................................................................. 19.3.5.1. Los equipos de trabajo en el ámbito del CWQC de la calidad: Comités de calidad y equipos de mejora ........................................... 19.3.5.2. Los equipos en el marco de la Gestión de Calidad Total .................... 19.4. Factores clave de éxito para el desarrollo de equipos eﬁcaces. ....................................... 19.4.1. Estudio de viabilidad para la implantación de equipos en la organización .......... 19.4.2. Factores externos que resultan determinantes en la implantación y desarrollo de los equipos: contexto del equipo ................................................................ 19.4.3. Factores internos que resultan determinantes en la implantación y desarrollo de equipos: diseño y estructura ........................................................................ 19.4.4. Formación del personal para el trabajo en equipo ............................................ 19.4.5. Resultados del equipo ..................................................................................... 19.5. Sistemas de evaluación y reconocimiento para grupos y equipos. ................................. 19.5.1. Sistemas de evaluación .................................................................................... 19.5.2. Sistemas de reconocimiento ............................................................................ Capítulo 20. La Gestión de la Calidad y la cultura organizativa .................. 20.1. Concepto de cultura y niveles de análisis. .................................................................... 20.1.1. Concepto y dimensiones de la cultura organizativa. ......................................... 20.1.2. Niveles de análisis de la cultura. ....................................................................... 20.2. Elementos de la cultura organizativa. ........................................................................... 20.3. Funciones y efectos de la cultura organizativa. ............................................................. 20.4. Gestión de la cultura y cambio cultural. ...................................................................... 20.5. La cultura organizativa en el ámbito de la Calidad. ...................................................... 20.6. Ideario de la Calidad: presunciones, principios y valores. .............................................. 20.6.1. La Cultura de la Calidad. ................................................................................ 20.6.2. Ideario de la Calidad:Valores y Creencias. ........................................................ 1162 1162 1163 1164 1164 1165 1167 1169 1170 1171 1171 1172 1178 1182 1182 1184 1189 1193 1195 1199 1201 1201 1202 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 15 6/9/06 09:59:27 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XVI 20.6.3. Estilo de la Calidad. ........................................................................................ 20.7. Cultura de la Calidad y contexto cultural. ................................................................... 20.8. EL cambio cultural en la literatura de Gestión de la Calidad. ....................................... 20.8.1. ¿Qué cambiar? ................................................................................................ 20.8.2. El proceso de cambio cultural en la literatura de Gestión de la Calidad ............ 20.8.2.1. Las palancas del cambio. ................................................................... 20.8.2.2. El proceso de cambio. ...................................................................... 20.8.3. Enfoques teóricos del cambio cultural en la Gestión de la Calidad. .................. 1206 1206 1208 1208 1210 1210 1211 1213 PARTE V CAJA DE HERRAMIENTAS Capítulo 21. Directorio de técnicas y herramientas de la calidad .............. 21.1. Las siete herramientas clásicas de control y Gestión de la Calidad. ................................ 21.1.1. Hoja de recogida de datos. .............................................................................. 21.1.2. Histograma. .................................................................................................... 21.1.3. El diagrama de Pareto. ..................................................................................... 21.1.4. El diagrama de espina. ..................................................................................... 21.1.5. El diagrama de correlación. ............................................................................. 21.1.6. La estratiﬁcación. ............................................................................................ 21.1.7. Gráﬁco de control. .......................................................................................... 21.2. Las siete nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad ........................... 21.2.1. Diagrama de aﬁnidad ...................................................................................... 21.2.2. Diagrama de relaciones ................................................................................... 21.2.3. Diagrama de árbol. ................................................................................................... 21.2.4. Matrices de priorización. ................................................................................ 21.2.5. Diagrama matricial. ......................................................................................... 21.2.6. Diagrama del proceso de decisión. ................................................................... 21.2.7. Diagrama de ﬂechas. ....................................................................................... 21.3. Otras herramientas. ..................................................................................................... 21.3.1. Análisis Modal de Fallos y Efectos. .................................................................. 21.3.2. Diseño de Experimentos. ................................................................................ 21.3.3. Diagrama de Flujo. .......................................................................................... 21.3.4. El Seis Sigma. ................................................................................................. 1222 1226 1228 1230 1234 1239 1240 1244 1247 1260 1261 1264 1268 1270 1282 1291 1294 1302 1302 1304 1307 1310 ÍNDICE ANALÍTICO ................................................................................................. 1319 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 1335 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 16 6/9/06 09:59:27 Prólogo JOSÉ IGNACIO WERT Presidente de EFQM Me requiere el profesor Camisón el inmerecido honor de prologar esta importante obra mediante la que él mismo con sus colegas de la Universitat de València, la profesora Cruz y el profesor González, abordan de forma exhaustiva todo el campo temático de la gestión de la calidad. Agradezco esa deferencia y con mucho gusto quisiera en este prólogo sintetizar la visión de la organización que presido desde 2003, la European Foundation for Quality Management (EFQM) sobre esta temática. EFQM es la organización de referencia en el ámbito europeo para impulsar la excelencia empresarial y de otro tipo de organizaciones (públicas, del tercer sector). Fundada en 1989 por un selecto grupo de grandes empresas europeas (BT, Nestlé, Robert Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Renault, Dassault Aviation, Sulzer, AB Electrolux, Fiat, KLM, Volkswagen, Philips Electronics, Olivetti), hoy cuenta con más de 700 empresas aﬁliadas y, lo que es mucho más importante, por encima de 30.000 empresas utilizan su modelo como herramienta central para seguir su camino de excelencia. Porque, en efecto, la visión de EFQM no es otra que la de un mundo en que las empresas europeas sobresalgan en excelencia, y su misión es la de ser el motor de la excelencia sostenible en las organizaciones europeas. Objetivo que está perfectamente alineado con el que marca la Estrategia de Lisboa, adoptada por la Unión Europea en 2000, de hacer de Europa la economía basada en el conocimiento más eﬁciente y competitiva del mundo para 2010. Y cuando ya ha transcurrido el 60% de ese plazo parece evidente que hay que acelerar el paso: hoy, globalmente hablando, Europa se está quedando atrás en la batalla de la eﬁciencia y la competitividad, en la lucha por la excelencia. Por ello, la contribución de EFQM se hace aun más crítica. Estamos presentes en 25 países de Europa y nuestros desempeños más reconocidos son la creación de los hasta ahora llamados European Quality Awards (EQA), que a partir de ahora se convierten en European Excellence Awards y, por supuesto, el diseño, desarrollo, custodia y promoción del Modelo EFQM, un modelo diagnóstico de calidad de cuya reputación y efectividad da clara idea la extensión de su uso, como antes señalaba, por más de 30.000 instituciones de todo tipo. Y en lo que a los premios se reﬁere, quizá sorprenda al lector menos familiarizado el saber que España es el país que más reconocimientos ha conseguido en los EQA a lo largo de los últimos años. El hecho de que por vez primera un español ocupe la Presidencia de EFQM no es sin duda ajeno al reconocimiento del creciente papel desempeñado por España, por las empresas españolas, y, cada vez más, por el sector público español, en el movimiento europeo por la excelencia en general y en EFQM en particular. Es un compromiso con la excelencia y la innovación en las empresas privadas y tercer sector que debe mucho al impulso de gentes que creen que este es el camino para que nuestro país gane en la carrera cada vez más exigente de la competitividad. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 17 6/9/06 09:59:27 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XVIII Todos somos conscientes, como antes sugería, de que Europa atraviesa una situación delicada en el escenario geoeconómico mundial. Las empresas europeas se enfrentan a retos crecientes. Desde la competición en la industria manufacturera y los servicios de los países emergentes, como China o India, que son capaces de producir a un coste varias veces inferior al nuestro, a la competición que en la industria del conocimiento suponen los Estados Unidos, donde radican el 74% de las 300 mayores compañías de tecnología de la información. Es cierto que Europa tiene sus propias empresas estelares, de todas las dimensiones y en todos los países. Pero lo que en el entorno de la economía globalizada sucede es que la distancia entre los líderes y los que no lo son se hace cada vez mayor.Y eso acaba afectando negativamente también a los líderes, que encuentran mayores diﬁcultades en mantener los estándares en sus cadenas de aprovisionamiento. Es en ese contexto en el que EFQM lanza un programa de rejuvenecimiento, llamado El Pacto, mediante el que pretendemos que el tejido empresarial europeo pueda beneﬁciarse de las experiencias de éxito de los líderes. El Pacto pretende promover un mayor nivel de actividad de los miembros, basado en el efecto de emulación provocado por los mejores. Es una iniciativa completamente conforme con la Estrategia de Lisboa, mediante la cual el compartir casos de éxito es un motor de innovación y excelencia para los que, de otro modo, podrían quedarse rezagados. Otro campo en el que EFQM se halla en estos momentos ﬁrmemente empeñada es el de la responsabilidad social corporativa. Esta preocupación se reﬂeja en el Marco para la Responsabilidad Social Corporativa aprobado por EFQM y en la existencia de un apartado especíﬁco en los Awards para este concepto. Es un tema que no siempre ha sido considerado como importante en el mundo empresarial. Para el liberalismo clásico y para algunos de sus epígonos neoliberales, la única responsabilidad que afronta la empresa es la de maximizar el beneﬁcio de sus accionistas. Cualquier objetivo que se desvíe de esa maximización será considerado como un mal uso de los recursos de la empresa. Esta teoría, que se sustancia en el aforismo de Milton Friedman «the business of business is business», considera que no se puede hacer ﬁlantropía (o cualquier cosa que se le parezca) con el dinero de los accionistas. Hoy, sin embargo, una visión así es considerada como estrecha o unilateral, al límite, contradictoria con lo que proclama. Hoy es cada vez más claro que el éxito empresarial es mucho mayor y tanto más duradero cuanto más capaz sea la empresa de manejar equilibradamente las expectativas de todos los grupos de interés, es decir, las de los Clientes, los Accionistas, los Empleados, los Proveedores y la Sociedad en la que la empresa se desempeña. Pero la puesta en práctica de la Responsabilidad Social Corporativa no es sencilla. En primer lugar, porque sus implicaciones son múltiples, no todas igualmente evidentes y no todas bien entendidas. ¿Cómo podemos dotarnos del mejor gobierno corporativo? ¿Cómo podemos ejercer la Responsabilidad Social implicándonos en el desarrollo de las sociedades en las que actuamos? ¿Cómo podemos ayudar a la sostenibilidad de nuestro medio ambiente? ¿Cómo en definitiva hacer de nuestras empresas un espejo de valor empresarial y de cohesión social? www.FreeLibros.org Desde la EFQM estamos orientando la RSC y la encajamos con total coherencia dentro de un modelo de excelencia como es el de la EFQM. Preliminares.indd 18 6/9/06 09:59:28 PRÓLOGO XIX El modelo de EFQM desde su formulación en 1991 incluía una clara referencia conceptual a la RSC en su octavo criterio, los resultados en la sociedad. Desde la EFQM consideramos que es nuestra misión incrementar el conocimiento sobre lo que puede aportar el concepto de la Responsabilidad Social Corporativa y ayudar a las empresas a emprender la tarea de adoptarla. Desde la EFQM queremos propagar al concepto de Responsabilidad Social Corporativa no solamente como una serie de buenas prácticas y principios, sino también como una filosofía que puede añadir valor y por lo tanto una filosofía que puede resultar muy rentable para la empresa. En primer lugar, porque los consumidores y los empleados valoran las buenas políticas, tanto las que se refieren a la conservación medioambiental como aquellas que se dirigen a las personas. La percepción de estas buenas prácticas refuerza la lealtad hacía la compañía tanto de clientes como de empleados. En segundo lugar, los compromisos de responsabilidad social corporativa también tienen, sin duda, un claro efecto en el fortalecimiento de la reputación corporativa y de la marca, que trae consigo a su vez obvios beneficios para la empresa. Por último, el efecto positivo que estos empeños pueden tener sobre la eficiencia de la empresa, porque, por ejemplo, una empresa que se preocupa por el medio ambiente sabe hacer más con menos y esto nos beneficia a todos. Desde nuestro punta de vista el hecho de que una compañía tome en consideración todas las implicaciones que derivan de sus actividades y no solo las económicas le ayuda significativamente a convertirse en una empresa mejor en todos los órdenes, está plenamente alineada con la búsqueda de la excelencia. La RSC siempre ha constituido una parte fundamental no solamente del modelo EFQM, como antes señalaba, sino también de nuestra ﬁlosofía como organización. Como prueba de ello hemos publicado recientemente el «Framework for Corporate Social Responsability», al que antes me he referido. El «Framework for CSR» de la EFQM es una herramienta de gestión. Una herramienta muy efectiva que implica las tres dimensiones de la Responsabilidad Social Corporativa, es decir, la dimensión Social, la dimensión Medio-ambiental y la dimensión Económica. El framework ofrece a la empresa un marco conceptual y holístico que permite gestionar e integrar la RSC en su estrategia y en sus operaciones diarias. El framework permite integrar la Responsabilidad Social Corporativa con los indicadores de rendimiento de la empresa. Sin embargo no se enfoca simplemente a los resultados en sí, si no a las causas y cómo se ha llegado hasta este punto. El framework es una herramienta que proporciona formatos para la evaluación, la autoevaluación, el benchmarking y los informes de rendimiento. Desde nuestro punto de vista, uno de los principios clave del éxito empresarial siempre ha sido la mejora continua. Por ello, esta nueva herramienta de gestión ofrece a las empresas la oportunidad de evaluar su rendimiento en términos de RSC, a través de la identificación de una serie de fortalezas y debilidades, facilitando así las áreas de mejora. Además el framework esta completamente alineado con los Principios del Global Compact, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, que como se sabe es la principal iniciativa de promoción de la Responsabilidad Corporativa a nivel mundial y que propone a las empresas actuar de acuerdo con diez principios universales que propician el buen gobierno corporativo y la responsabilidad social. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 19 6/9/06 09:59:28 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XX A través de la integración de la Responsabilidad Social Corporativa en su estrategia a largo plazo y en los procesos de gestión, las organizaciones pueden tener un efecto positivo sobre la sociedad, el medio ambiente y al mismo tiempo mejorar su reputación y sus resultados. Siguiendo este camino las empresas pueden no solamente enfocar sus capacidades a generar beneficios para hoy, sino también a posicionarse para el futuro, lo que constituye una característica inherente a la excelencia: alcanzar el éxito de forma sostenible. Una palabra final sobre algunos malentendidos respecto al ámbito de la RSC. El hecho de que hoy por hoy veamos desarrollos mayores de las distintas dimensiones de la RSC en las grandes empresas no quiere decir, a mi entender, que este sea un tema ajeno a la búsqueda de la excelencia por parte de organizaciones de otra dimensión. A la escala y con los recursos de cada uno, la RSC interpela a todo el tejido empresarial (y desde luego, aunque esto es del todo obvio, al sector público y al tercer sector). Una pequeña empresa familiar tiene también que atender a la dimensión de la sostenibilidad en todo lo que hace: en su modelo de sucesión, en sus prácticas de ética e integridad, en su compromiso medioambiental, en el modo en que se preocupa por sus empleados, en su acción (por pequeña que parezca) sobre su entorno social. Recuerdo en este momento la experiencia de una PYME española, Microdeco, que alcanzó en 2003 el Prize de EFQM para pequeñas y medianas empresas en el apartado de Responsabilidad Social Corporativa, por su compromiso social y medioambiental con la comunidad local en que se desempeña. Mi más cordial felicitación a los autores por el ingente esfuerzo realizado y el magnífico resultado conseguido con esta obra que –estoy seguro– va a constituir una referencia segura en la bibliografía española sobre esta materia. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 20 6/9/06 09:59:28 Introducción La calidad es un tema que está en el candelero empresarial y académico desde hace varias décadas, como se aprecia al retratar la pujanza del movimiento por la calidad. Permanentemente es objeto de tratamiento por los medios de comunicación, que informan de los planes de calidad puestos en marcha por organizaciones signiﬁcativas, los programas de ayuda y estímulo a la mejora de la calidad emprendidos por administraciones públicas diversas, la instauración de premios y la creación de asociaciones orientadas a difundir y fomentar la calidad y la excelencia empresarial. El interés por la calidad arranca deﬁnitivamente en la década de los años setenta, a raíz de la crisis económica occidental inducida por el alza del petróleo y la consolidación de las empresas japonesas como competidores en los mercados internacionales. El éxito creciente de los productos japoneses, en industrias como la automovilística, la producción de motocicletas, los semiconductores, la electrónica de consumo o los aparatos de aire acondicionado, indujo la preocupación sobre cómo gestionar la calidad para mantener o ganar competitividad. Los elementos que el sistema japonés de Gestión de la Calidad incorpora, entre ellos, el énfasis en la satisfacción del cliente, la mejora continua, la participación de los trabajadores principalmente mediante el trabajo en equipo de cara a la resolución de problemas, o la preocupación por perfeccionar la calidad de diseño, se incorporan pronto al bagaje directivo. La elaboración de las normas sobre aseguramiento de la calidad y los modelos de excelencia, que han servido de base a los premios de calidad, han ayudado a consolidar los conceptos y los enfoques, estimulando la difusión del movimiento por la calidad en las empresas occidentales en los años ochenta, tres décadas después que en Japón. La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de competencia procedente de nuevos países con ventajas comparativas en costes y la creciente complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna. La literatura en este campo, apoyada en una amplia evidencia empírica, concluye que la competitividad empresarial, en un entorno turbulento como el actual, exige una orientación prioritaria hacia la mejora de la calidad. El fundamento de esta prescripción teórica es la existencia de una relación positiva entre la Gestión de la Calidad y los resultados organizativos. La abundante literatura existente reposa en una hipótesis explícita: la implantación de sistemas de gestión y mejora de la calidad permite alcanzar posiciones de mercado, competitivas y ﬁnancieras más fuertes. Simultáneamente, el proceso de difusión ha revelado una fructífera aproximación de la Gestión de la Calidad al resto de funciones empresariales y directivas, que se ha plasmado en la integración de sistemas de gestión varios (que incluyen desde la Gestión de la Calidad a la gestión de la prevención de riesgos laborales, la gestión de los recursos humanos, la gestión ética y la gestión medioambiental) y en la convergencia de la Gestión de la Calidad con la Dirección Estratégica. www.FreeLibros.org En consonancia con las enseñanzas derivadas de la práctica empresarial y de las investigaciones de la academia, el número de empresas y organizaciones que están aplicando conceptos, modelos y téc- Preliminares.indd 21 6/9/06 09:59:28 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XXII nicas de Gestión de la Calidad ha ido en aumento. Desde que se iniciara su divulgación en el mundo industrial, durante los ochenta y noventa del siglo XX, la Gestión de la Calidad ha ido extendiéndose cual mancha de aceite al resto de sectores, obteniendo gran inﬂuencia en los servicios y dentro de ellos en los servicios públicos (como la sanidad y la educación) que han hecho bandera de la calidad. De los enfoques de calidad propuestos en la literatura especializada,la Gestión de la Calidad Total (GCT en adelante) ha sido uno de los más abrazados (y el término es adecuado porque la cruzada por la «calidad total» parece más bien un apostolado) por las empresas en los últimos veinte años. Otro indicador usual de la difusión de esta innovación organizativa es el aumento del número de empresas que han certificado sus sistemas de Gestión de la Calidad, aunque en muchos casos la certificación es sólo el primer paso hacia la implantación de enfoques de Gestión de la Calidad más avanzados. Las empresas españolas están siendo actores relevantes dentro del movimiento, como lo prueban la quinta posición que nuestra nación ocupa dentro del ranking mundial de certificaciones ISO y la lista cada vez mayor de organizaciones galardonadas por su calidad y excelencia. Pese a toda esta atención, o quizás precisamente por la confusión derivada de su notoriedad, existe una importante incertidumbre sobre el por qué, el para qué y el cómo puede implantarse este nuevo concepto. Tras este desconcierto laten una serie de errores y mitos, que han lastrado tanto la práctica empresarial como la investigación académica sobre los enfoques de Gestión de la Calidad y su contribución a la mejora del desempeño organizativo. De lo anterior se deriva la necesidad de aportar una visión clara de los distintos conceptos de calidad y de los diferentes enfoques para la Gestión de la Calidad que ayudará a erradicar los malentendidos (Figura 0.1). Figura 0.1. Algunas ideas falsas sobre la calidad y la Gestión de la Calidad • • • • • • • • • • • • • • • La Gestión de la Calidad consiste en hacer más rigurosa la inspección. La calidad se alcanza con el máximo esfuerzo, trabajando al máximo. La Gestión de la Calidad quiere decir establecer normas de calidad para productos y procesos. La Gestión de la Calidad quiere decir desarrollar manuales de calidad. La Gestión de la Calidad equivale a la certificación. La Gestión de la Calidad consiste en preparar gráficos de control. La Gestión de la Calidad es estadística. La Gestión de la Calidad es una cosa que hace la sección de control de calidad, circunscribiéndose al área de fabricación. La Gestión de la Calidad se puede dejar en manos de producción La Gestión de la Calidad no necesita el compromiso del personal. La Gestión de la Calidad busca lograr un producto técnicamente perfecto. La Gestión de la Calidad no tiene nada que ver con la dirección. La calidad es costosa. La Gestión de la Calidad es innecesaria en mi empresa, porque es rentable. La Gestión de la Calidad es innecesaria en empresas de servicios. La falta de marcos teóricos generalmente aceptados, la heterogeneidad de enfoques y la diversidad de experiencias vividas por los gurús, han contribuido a generar una gran confusión entre los directivos, que deben enfrentarse a una gran diversidad de formas de deﬁnir y medir la calidad y de www.FreeLibros.org Preliminares.indd 22 6/9/06 09:59:28 INTRODUCCIÓN XXIII aproximaciones a la Gestión de la Calidad. La complejidad de ambos conceptos (calidad y Gestión de la Calidad) hace que hayan sido deﬁnidos e interpretados de formas muy diversas, lo que a su vez ha llevado a enfoques y modelos de implantación también diferentes en sus principios y prácticas. Es observable la heterogeneidad de prácticas y técnicas organizativas para la introducción de la Gestión de la Calidad, entre las que se incluyen nombres ya casi míticos que van desde el ciclo de Shewhart a Seis Sigma, pasando por Kaizen, GCT, reingeniería de procesos, etc. Es más, en el ámbito operativo, la desorientación de estos profesionales se acrecienta debido a la multiplicidad de prácticas, programas, cursos de formación, técnicas e incluso de consultoras que sugieren sus propias metodologías (Lascelles y Dale, 1988). Por tanto, es necesaria la elaboración de trabajos que aporten conocimiento de cómo están siendo interpretadas las distintas nociones de Gestión de la Calidad (Olsen, Teare y Gummesson, 1995; Olsen, 1992) y que ayuden a aclarar los equívocos. En este sentido, tres son los errores arraigados en la literatura de calidad que esta obra pretende desterrar: el reduccionismo, el igualitarismo y el determinismo. El defecto del reduccionismo, que consiste en pensar en la existencia de un único enfoque de Gestión de la Calidad, es el primer error que este libro intenta desterrar, presentando todos los enfoques fundamentales existentes y reseñando con claridad sus diferencias. La eﬁcacia de los planes de gestión y mejora de la calidad sigue siendo también un tema de debate abierto (Zbaracki, 1998; Reger et al., 1994; Schilit, 1994; Grant, Shani y Krishnan, 1994), dado que las evidencias sobre sus resultados no son concluyentes, existiendo evidencia empírica de una alta tasa de fracaso. Tampoco ha ayudado precisamente la insatisfacción directiva con la Gestión de la Calidad tras constatar que sus promesas de mejora de los resultados empresariales se desvanecían, al no generar los resultados esperados con respecto a las inversiones de calidad realizadas (Schilit, 1994; Juran, 1993), lo que ha llevado en muchos casos a cuestionarse los esfuerzos en este ámbito. La consecuencia inmediata es la diﬁcultad de diferenciar a priori entre aquellas iniciativas en Gestión de la Calidad que generan resultados aceptables de las que no (Dean y Bowen, 1994). A pesar de la prolíﬁca literatura existente en el campo, siguen siendo necesarios trabajos que sistematicen los factores claves del éxito que explicarían los errores básicos en el diseño y puesta en práctica de proyectos de Gestión de la Calidad, y por tanto su alta tasa de fracaso. El error del igualitarismo, derivado del reduccionismo, lleva a pensar que todo vale. La investigación ha estudiado con profusión la forma y las variables a través de las cuáles se estructura la relación entre Gestión de la Calidad y resultados, así como la magnitud de dicho efecto, pero ha sido mucho más parca en analizar el desempeño comparativo de los distintos enfoques. Una primera causa del fracaso en la implantación de proyectos de Gestión de la Calidad se ha asociado a la ausencia de un enfoque proactivo o de planiﬁcación formal de la calidad. El segundo factor clave para explicar el éxito de la Gestión de la Calidad es la adopción de enfoques de calidad proactivos, que acentúen la orientación hacia el cliente mediante la implantación de un sistema de principios y prácticas que faciliten los cambios estratégico y cultural (Bettis, 1994; Bounds, et al, 1994; Cameron, 1994). Existe cierta certeza de que la GCT ofrece las mejores perspectivas por su potencial de creación de ventajas competitivas sostenibles asentadas en una cultura organizativa de calidad difícilmente imitable. La razón del diferencial en desempeño podría estar en que los enfoques proactivos discriminan entre los métodos de calidad empleados, siendo su selección contingente al enfoque de calidad elegido: la principal regularidad es que las empresas con enfoques de GCT aplican principios y prácticas cuyo propósito básico es incentivar los aspectos socioculturales de la organización. www.FreeLibros.org Aceptando la premisa de que los enfoques proactivos, y especialmente la GCT, reportan mejores resultados, surge ahora el problema de explicar las razones que obstaculizan la difusión de estas innova- Preliminares.indd 23 6/9/06 09:59:28 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XXIV ciones organizativas. Pese a que los datos señalan que la mayoría de las grandes empresas han adoptado programas de GCT (Hiam, ed., 1993), la observación del conjunto del tejido empresarial (especialmente de las pymes) revela la coexistencia de los distintos enfoques, siendo mucho más abundantes los enfoques de corte reactivo y de Aseguramiento de la Calidad. Por ejemplo, en el sector turístico, el número de empresas certiﬁcadas, sea con base en las normas internacionales ISO 9000, sea con la marca de la calidad turística Q regulada por el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), ha crecido espectacularmente desde mitad de los años 90. En cambio, la penetración de la GCT es mucho más escasa, limitándose a algunas experiencias de grandes cadenas hoteleras, complejos de ocio y compañías de transporte de viajeros. A estos dos errores se une frecuentemente el defecto del universalismo, que lleva a proponer soluciones universalmente óptimas y relaciones causales de validez universal desligadas del contexto organizativo. Estas recetas provienen normalmente de un reducido número de empresas que han alcanzado el reconocimiento internacional por su excelencia, erigiéndose en estandartes del movimiento. La literatura en el campo ha insistido irreﬂexivamente sobre un conjunto considerado como las mejores prácticas de Gestión de la Calidad, que producirían resultados positivos en cualquier organización, industria o país. Sin embargo, la observación de la realidad, apoyada en una creciente investigación académica, ha puesto de maniﬁesto que la imitación de los mejores modelos por otras organizaciones y su transferencia como paquete estándar a entornos distintos ha generado enormes decepciones. No existen ideas ni métodos de gestión milagrosos y de efectos automáticos. En concreto, debemos comprender que sólo en una organización o un entorno con un contexto directivo, social y cultural proclive a la GCT, prenderán bien las ventajas comparativas de la GCT sobre otros enfoques de Gestión de la Calidad. La retórica que rodea a aquellas organizaciones no sólo tiene efectos externos, también prende en su interior. Como escribía recientemente Barrie Dale, reconocido experto en la materia y profesor de la Manchester School of Management, «la alta dirección de estas empresas ha de parar de creerse su propia historia de éxito, y tratar de entender por qué las cosas no han sucedido tal y como se deseaba. Tratar, en deﬁnitiva, de que el mensaje llegue a todos los niveles de la organización, también, por supuesto, al nivel operativo» (Dale, 2005: XIV). Este libro intenta responder a estas inquietudes, descartando los numerosos errores y mitos que pululan alrededor de la Gestión de la Calidad. Su primer objetivo es desarrollar un extenso y profundo estudio de la aplicación de los conceptos, enfoques, modelos y sistemas de Gestión de la Calidad como función con potencial para contribuir a la mejora de la competitividad empresarial. Este trabajo revisa la senda recorrida en los ámbitos nacional e internacional, especialmente en el desarrollo de la GCT, de los sistemas de acreditación de la calidad y del enfoque de calidad de servicio, así como valora la contribución real de estos enfoques a la mejora de la competitividad y a la satisfacción de las expectativas de los agentes que han realizado el esfuerzo de certificación o de camino hacia la calidad total. Por tanto, el libro aborda la Gestión de la Calidad desde una perspectiva estratégica, buscando integrar la calidad total y el servicio al cliente en la estrategia de empresa, relacionando su creación de valor más allá de los sistemas de aseguramiento, los requisitos que implica y el nuevo concepto de empresa que dibuja. Se preocupa pues de desarrollar el papel de la calidad en la formulación de la estrategia de cara al logro de ventajas competitivas sostenibles, revisando su función en la misión, el diagnóstico estratégico y la selección de la estrategia competitiva; así como su rol en la implantación de la estrategia, desvelando las implicaciones de un marco de Gestión de la Calidad en la estructura, la cultura, los procesos y las personas. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 24 6/9/06 09:59:29 INTRODUCCIÓN XXV La calidad ya no se restringe actualmente a la calidad de un producto o servicio, sino que abarca todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal y de la sociedad en general. El concepto de calidad total se aplica a todas las actividades de la empresa. En consecuencia, la GCT se define como una función directiva capaz de generar ventajas competitivas sostenibles, yendo pues más allá de la mera calidad de producto o de proceso. El incremento de la competitividad pasa por introducir la cultura de la calidad en su proceso directivo, en su estrategia, en cada área funcional y en cada proceso de la organización. Una tarea de esta magnitud requiere un cambio organizativo, que para tener éxito debe descansar en una cultura compartida. El segundo objetivo del libro radica en transmitir los principios, las prácticas y las técnicas de que debe equiparse cualquier empresa para arrancar y culminar este proceso de cambio cultural. El tercer objetivo de esta obra estriba en ofrecer los elementos de aprendizaje necesarios para el adiestramiento, en Gestión de la Calidad, de los directivos actuales y futuros,.punto de arranque inevitable para propiciar el cambio cultural hacia la satisfacción del cliente y la optimización del servicio. Se busca potenciar las actitudes y aptitudes necesarias para diseñar, liderar y conducir el proceso de diseño e implantación de un sistema de Gestión de la Calidad Total en la empresa. Para ello, se desarrollan los contenidos que permitan comprender las dimensiones social, organizativa y cultural de la Gestión de la Calidad como sistema de dirección y como una función directiva. Para alcanzar los objetivos propuestos este manual se estructura en cinco partes y veintiún capítulos, que presentan un amplio abanico de contenidos que presentamos de forma breve en los siguientes párrafos. Figura 0.2. Evolución de los elementos de los enfoques de Gestión de la Calidad CAMBIOS CONCEPTUALES CAMBIOS EN LOS MODELOS CAMBIOS EN LAS FORMAS DE OPERATIVIZACIÓN INSPECCIÓN DISCRECIONAL MEDIDAS INTERNAS Calidad de producto CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS Calidad de producto Calidad de procesos NORMAS ISO 9000 Calidad de producto Calidad de procesos Costes de no calidad SERVQUAL, SERVPERF MEDIDAS EXTERNAS Satisfacción del cliente ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y ENFOQUE JAPONÉS CALIDAD DE SERVICIO GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (EFQM) MEDIDAS EXTERNAS E INTERNAS Satisfacción de stakeholders Resultados económicos Posición competitiva www.FreeLibros.org Preliminares.indd 25 6/9/06 09:59:29 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XXVI El concepto de calidad ha evolucionado de forma importante durante el siglo XX, hasta formar un cuerpo de conocimiento importante, de la mano de una serie de actores nacionales e internacionales. Las primeras aportaciones estaban orientadas básicamente a la aplicación de técnicas estadísticas para la inspección y el control de los productos y procesos industriales, que luego se completaron con sistemas de aseguramiento más centrados en la prevención y con enfoques orientados hacia la calidad del servicio. En cambio, las aportaciones más recientes entienden la calidad como un sistema básico para el logro de la competitividad a escala internacional. Han sido numerosos los esfuerzos realizados que se han traducido en una profundización y ampliación del concepto de calidad a todos los ámbitos de la empresa. En la Parte I, se analiza esta evolución desde tres puntos de análisis: histórica, conceptual y de contenido de los distintos enfoques (Figura 0.2). Se presenta la evolución y los antecedentes del movimiento por la calidad, los distintos enfoques para la Gestión de la Calidad observados en este movimiento, así como los conceptos de calidad subyacentes en cada uno de ellos, sus características, principios y prácticas. El capítulo 1 presenta los actores y las fuentes de conocimiento claves en el movimiento por la calidad. El capítulo 2 presenta sintéticamente la historia del movimiento por la calidad, diferenciando 10 generaciones de la Gestión de la Calidad e introduciendo simultánea aunque sumariamente los conceptos de calidad y los enfoques de Gestión de la Calidad en cada etapa, al ser evoluciones en gran medida paralelas. En el ámbito conceptual, la calidad ha pasado de una visión fundamentalmente interna, traducida primero en prácticas de inspección de la calidad de productos y más tarde en sistemas de control estadístico de calidad y orientada al logro de la eﬁciencia en los procesos productivos, a una visión más amplia, donde adquieren notable importancia factores externos como la aptitud para el uso del producto o la satisfacción del cliente, y la preocupación por diversos elementos del entorno competitivo y genérico de la empresa (medio ambiente, responsabilidad social, etc.). El capítulo 3 presenta más detalladamente los conceptos de calidad consolidados tras esta evolución. Esta concepción más amplia, resultado lógico de la mayor presión competitiva a la que están sometidas las empresas en la actualidad, se ha traducido, a un segundo nivel de análisis, en una diseminación de las actuaciones de calidad a todas las funciones empresariales y al conjunto del sistema de valor. Así, la calidad pasa de ser una responsabilidad que afectaba casi exclusivamente a la función productiva, como era el caso en los primeros sistemas de inspección estadística y de control estadístico de procesos, a ser una cuestión que recae sobre todas y cada una de las actividades empresariales, pasando con ello la responsabilidad sobre la Gestión de la Calidad a la alta dirección. El desarrollo de enfoques para implantar la calidad en las empresas ha ido evolucionando en la misma forma que lo ha hecho el concepto de calidad. Los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distinguen por sus principios-guía, y por las prácticas y técnicas que adoptan para llevar dichos principios al mundo real. Este segundo nivel tiene especial trascendencia, en tanto en cuanto la efectividad de la Gestión de la Calidad depende en gran medida de la forma de acometer su implantación. Los enfoques de Gestión de la Calidad asociados a los diferentes conceptos, con los respectivos principios y prácticas que la literatura prescriptiva asoció a cada uno hasta llegar a la GCT, se tratan extensamente en el capítulo 4. Los principios y las prácticas que forman el contenido de la GCT son revisados en el capítulo 5. Este enfoque sirve de fundamento para sintetizar el concepto y el contenido de la Gestión de la Calidad moderna, precipitada de la destilación de todos los enfoques emanados del movimiento por la www.FreeLibros.org Preliminares.indd 26 6/9/06 09:59:29 INTRODUCCIÓN XXVII calidad, desplegando el sistema de principios en que se basa y las prácticas y técnicas a emplear para su implantación exitosa. La evolución de los conceptos y enfoques tiene, en una tercera perspectiva, una traslación en los modos de operativizar y evaluar las acciones de calidad de la empresa. Los cambios en la forma de concebir la calidad y en los enfoques para implantarla también se han traducido en cambios en la forma de medirla. La utilización de medidas internas y objetivas de las operaciones, entendidas como aquellas basadas en la información obtenida por la propia empresa sobre los productos que elabora y los procesos y las actividades que realiza (evaluación de tasas de defectos, rechazos, no conformidades, etc..), va perdiendo su monopolio para dirigir los procesos de implantación y desarrollo de los sistemas de Gestión de la Calidad, mientras que cada vez se hace más necesario desarrollar nuevas formas de especiﬁcar y evaluar los nuevos conceptos asociados a la calidad (creación de valor y satisfacción de las expectativas de los grupos de interés1, entre ellos). La consecuencia es el desarrollo de nuevas medidas basadas en información tanto externa como interna de cariz estratégico (percepciones de los clientes, resultados económicos, ventas, satisfacción del personal, impacto medioambiental, etc.), capaces de evaluar todos los efectos de los sistemas de Gestión de la Calidad. Entre ellas se encuentra la autoevaluación de la calidad. Este tipo de medida es cada día más relevante dado que los nuevos sistemas de Gestión de la Calidad la aplican como criterio básico para la determinación del nivel de eﬁcacia y eﬁciencia de la empresa. El diseño del sistema y de las acciones en calidad se aborda en las Partes II a V, en plena coherencia con el conocimiento acumulado para la elaboración y el despliegue de la estrategia y las políticas empresariales. La puesta en práctica de los enfoques para la Gestión de la Calidad se ha traducido en el desarrollo de diversos modelos que inspiran el diseño de sistemas para la Gestión de la Calidad por las organizaciones, que brindan esquemas prácticos sobre los principios, las prácticas y las técnicas a introducir. Los modelos de Gestión de la Calidad son marcos que brindan consejo y guía sobre como operativizar y poner en práctica los principios, las prácticas y los métodos de control, gestión y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen asistencia en la identiﬁcación de los elementos que un sistema de Gestión de la Calidad debe abarcar, en los principios que deben inspirar su diseño y puesta en práctica, así como en la manera de implantarlo y actualizarlo. En esta Parte II se explican los modelos de Gestión de la Calidad más importantes, sus coincidencias y diferencias, cómo diseñar un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad que incluya la mayor cantidad posible de piezas de los distintos modelos de un modo armónico, y cómo seleccionar uno de ellos. La introducción práctica de un enfoque de aseguramiento de la calidad ha descansado en los llamados modelos normativos o normalizados, así denominados por estar compuestos por una serie de normas que regulan el proceso de diseño, implantación y certiﬁcación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de la organización. El sistema de normalización más conocido es la familia de normas ISO 9000. Posteriormente, la exigencia de acreditar el comportamiento y la conformidad de la empresa en los aspectos medioambientales, laborales y éticos ha inducido el desarrollo de nuevas normas que permitan su certiﬁcación, como son las normas ISO 14000, la norma UNE 81900EX sobre Prevención de Riesgos Laborales y la norma SA 8000 sobre Responsabilidad Social. Los capítulos 6 y 8 ofrece una primera introducción a los distintos modelos normativos sobre Sistemas de Gestión de www.FreeLibros.org En este libro, tomamos como traducción del vocablo stakeholder el de grupo de interés. Ambos conceptos serán utilizados indistintamente a lo largo del libro. 1 Preliminares.indd 27 6/9/06 09:59:29 XXVIII GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS la Calidad (SGC), Prevención de Riesgos Laborales (SIGPRE) y Gestión Ética (SGE), mientras que el capítulo 7 brinda una explicación más profunda de los modelos normativos para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad Medioambiental (SIGMA). La implantación de un enfoque de GCT está siendo más variopinta, precisamente porque la inexistencia de una demanda de acreditación resta alicientes a la normalización. De todos modos, existen varios modelos de GCT de amplio reconocimiento internacional, mayoritariamente emanados de los premios internacionales a la calidad. En el capítulo 11 revisaremos las referencias fundamentales, deteniéndonos esencialmente en el Modelo de Excelencia de la EFQM, el Modelo del Malcolm Baldrige National Quality Award, el Modelo Iberoamericano de Excelencia de FUNFIBEQ y el Modelo base del Deming Award. La complejidad de modelos para introducir un enfoque de GCT aconsejó que los autores invitaran a las Profesoras Montserrat Boronat Navarro y Ana Villar López (ambas de la Universitat Jaume I) a colaborar en la redacción de este capítulo, que es fruto suyo en gran medida. Los principios y las prácticas que inspiran los distintos modelos normativos y los modelos de GCT son aún desemejantes, pese a los esfuerzos recientes por aproximarlos. Se plantea así el problema de cómo diseñar un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad (SIGCA), que aúne e integre los sistemas de gestión de la calidad, el medioambiente, la prevención de riesgos laborales, la gestión ética y otras áreas. El desarrollo concatenado de distintos modelos y diferentes sistemas de acreditación ha despertado la necesidad de trabajar por su integración, a fin de simplificar su implantación y mantenimiento y de ahorrar en recursos. La existencia de elementos comunes entre los distintos sistemas y de criterios coincidentes entre las normas para su certificación ha sido una ventaja para el progreso hacia su integración. Sin embargo, aún persisten serias dificultades para diseñar un sistema que aúne los requisitos de los modelos normativos y de GCT. En el capítulo 10 estudiamos la cuestión y ofrecemos una metodología para esta tarea. Se plantea pues un problema de selección de enfoque y modelo para la Gestión de la Calidad para cada organización. Las lecciones aprendidas del estudio de los sucesivos conceptos, enfoques y modelos de Gestión de la Calidad sirven de base al capítulo 12, donde se aborda el problema de la selección del enfoque y modelo más adecuado para una organización. El capítulo ofrece un esquema de análisis de sus respectivas ventajas y desventajas, los problemas que justifican los fracasos en la implantación, así como para la selección contingente de un diseño de sistema de gestión que lo ajuste a las características del contexto organizativo interno y externo. La Parte III del libro se compone de dos capítulos. El capítulo 13 señala la importancia que tras la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad adquieren todos los procesos llevados a cabo en la organización y su gestión, lo que se denomina Gestión por Procesos. Asegurar el desarrollo de los procesos es una actividad fundamental, ya que son un arma competitiva tan formidable como lo puedan ser los productos. Por tanto, la Gestión de la Calidad debe estar orientada a los procesos y no a las funciones de modo que se detecte la necesidad de utilizar mecanismos que permitan su mejora continua. Una gestión de procesos efectiva permite proporcionar aquello que añade valor al cliente, aparte de conseguir óptimos en todos los aspectos técnicos de la producción, con un control adecuado y sin descuidar aquellos procesos no propiamente productivos sino de apoyo. Con una adecuada gestión de procesos, en la que se apliquen la mejora continua y la innovación, se puede conseguir satisfacer tanto al cliente externo como interno y a otros grupos de interés para la organización, debido a que los www.FreeLibros.org Preliminares.indd 28 6/9/06 09:59:30 INTRODUCCIÓN XXIX procesos van a generar cada vez más valor. Queremos destacar que este capítulo introduce un método novedoso para la representación gráﬁca de los procesos en la empresa, el Qualigramme, el cual posee numerosas ventajas frente a métodos más tradicionales de representación. El capítulo 14 hace referencia a la calidad en el servicio. La naturaleza de los servicios pone de relieve la necesidad de un tratamiento diferenciado respecto a los productos tangibles. Existen diferentes modelos sobre la gestión de la calidad de servicio que son tratados aquí, así como diferentes alternativas para la medición y evaluación de la misma. También se establece la relación existente entre dos conceptos a menudo empleados como sinónimos, pero que en realidad son conceptos distintos, calidad de servicio y satisfacción del cliente. Los soportes sociales y organizativos para la implantación de la GCT constituyen el objeto de la Parte IV. Integrada por seis capítulos, aborda el análisis de la Gestión de la Calidad desde el ámbito de la Teoría de la Organización. Se analiza el modo en el que los diversos enfoques de la calidad producen cambios en diferentes aspectos de la organización, tanto estructurales como de comportamiento, y se estudia el modo en el que la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad cambia el rol desempeñado por los miembros de la organización. Por otra parte, se hace una revisión crítica de las posturas adoptadas tradicionalmente por los gurús del movimiento por la calidad respecto a aspectos básicos, como el proceso de cambio organizativo que requiere la implantación del sistema, el papel de la dirección, las estructuras organizativas más adecuadas, las políticas y prácticas de recursos humanos apropiadas o el papel de la cultura como elemento integrador y referente para la orientación de las actividades de los miembros de la empresa. Cómo podrá comprobarse a lo largo de los capítulos que conforman esta parte, hasta mediados de la década de 1990 la literatura especializada en Gestión de la Calidad, o bien aborda las cuestiones relativas a la organización desde apriorismos genéricos de carácter universal, o bien ignora la dimensión organizativa de la calidad. Por ello consideramos que la Gestión de la Calidad puede enriquecerse incorporando marcos de referencia teóricos bien asentados en el ámbito de la Teoría de la Organización. Así pues, el lector podrá observar que, en algunos capítulos, se dedican los primeros epígrafes a establecer los marcos de referencia básicos desde los que analizar las repercusiones de la Gestión de la Calidad sobre diferentes aspectos de la organización. Dichos apartados tiene la voluntad de proporcionar al lector, poco versado en aspectos relacionados con el diseño o el comportamiento organizativo, una base teórica para estudia, con criterio crítico, las propuestas realizadas desde los diferentes enfoques de Gestión de la Calidad. Así, en el capítulo 15 se presenta la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad como un proceso de cambio organizativo. La primera parte del capítulo ofrece un modelo de referencia, tomado de la literatura especializada en Cambio Organizativo, que permite comprender la naturaleza del cambio, las etapas que integran el proceso y las barreras y factores que facilitan cada una de las etapas identificadas. En la segunda parte se analiza el proceso de cambio organizativo que implica la implantación de un sistema de calidad, se identifican las características de dicho cambio, las etapas en las que se puede descomponer, las barreras a superar o evitar y los elementos facilitadores a potenciar. Quizás una de las aportaciones más interesantes de este capítulo es la propuesta de una secuencia lógica de implantación, que pretende servir de hoja de ruta a quienes se encuentre en la tesitura de implantar o renovar un sistema de Gestión de la Calidad. La complejidad de este tema y la necesidad de abordarlo desde un conocimiento profundo de la literatura de Cambio Organizativo, hizo que los autores invita- www.FreeLibros.org Preliminares.indd 29 6/9/06 09:59:30 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XXX ran a la Profesora Manuela Pardo del Val (Universitat de València), especialista en la materia, a participar en la elaboración del mismo. El capítulo 16 aborda el papel de los directivos en el proceso de implementación de un sistema de Gestión de la Calidad y la necesidad de la figura de un líder para que se produzca una implantación completa y extensiva de sistema, especialmente cuando el enfoque adoptado es de GCT. En la primera parte del capítulo se analiza el cambio en el rol desempeñado por los directivos que supone la implantación de un sistema de calidad. Para ello se presentan aquellas propuestas teóricas que describen con detalle las capacidades de los directivos y los papeles que desempeñan en la realización de su trabajo. A continuación se analiza el rol que deben desempeñar la alta dirección, los mandos intermedios y los técnicos, en el marco de un sistema de Gestión de la Calidad. En la segunda parte del capítulo se describe el modo en el que la literatura especializada plantea el papel del liderazgo en el ámbito de la calidad. A continuación se hace un repaso por las principales teorías del liderazgo y se propone una definición de líder que comprende tres dimensiones: técnica, afectiva y moral. En el último epígrafe se hace un análisis detallado de la importancia de la figura del líder para la implantación de los principios que integran la Gestión de Calidad Total. La conclusión a la que se llega es que la implantación y el desarrollo sostenido de un sistema de calidad requiere de la figura de un líder en la que estén presentes las tres dimensiones señaladas. Los cambios que supone la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad sobre la estructura de la organización se analizan en el capítulo 17. En primer lugar se constata que los gurús de la calidad plantean afirmaciones genéricas, y en ocasiones contradictorias, respecto al tipo de estructura organizativa más adecuada para dar soporte a un sistema de calidad. Los siguientes epígrafes se dedican a analizar qué elecciones de diseño resultan apropiadas en función del enfoque de calidad adoptado. Para ello se utiliza como marco de referencia el conjunto de variables de diseño identificadas y ampliamente aceptadas en la literatura organizativa. Finalmente, en el tercer epígrafe se presenta un modelo de carácter analítico en el que se sintetizan las variables de diseño en tres dimensiones estructurales: formalización, centralización y complejidad, que contribuyen al logro de la integración necesaria para que los miembros de la organización enfoquen sus esfuerzos hacia la consecución de las metas comunes. A partir del modelo propuesto se analizan las repercusiones de la implantación de los diferentes enfoques de la calidad y se llega a la conclusión de que, a diferencia de lo propuesto por los padres de la calidad, no es posible la aplicación universal de las prácticas de calidad, ya que cada organización, en función de sus características y circunstancias, requiere la implantación de un sistema de calidad con un enfoque diferenciado, y en el que el peso relativo y el modo de aplicar los principios esté adecuado a las necesidades de dicha organización.El capítulo 18 pretende continuar con el análisis anterior pero a nivel microorganizativo. En él se abordan cuestiones relacionadas con el diseño de puestos y con las políticas de recursos humanos más adecuadas para dar soporte al sistema de Gestión de la Calidad. En la primera parte se analizan las repercusiones de la implantación de un sistema de calidad sobre el diseño de puestos de trabajo. Para ello, y de forma previa, se propone un esquema que permite caracterizar los diferentes tipos de trabajo y las variables de diseño de puestos. Además de describir las modificaciones que sufre el diseño del trabajo en función del enfoque de calidad adoptado, se demuestra, una vez más, que no es posible realizar una implantación universal e indiscriminada de las prácticas de Gestión de la Calidad y que éstas deben ser aplicadas tomando en consideración la naturaleza del trabajo que se realiza. www.FreeLibros.org Una de las características distintivas de los sistemas de Gestión de la Calidad es la aplicación intensiva y extensiva de los equipos de trabajo. En el capítulo 19 se realiza una descripción exhaustiva de Preliminares.indd 30 6/9/06 09:59:30 INTRODUCCIÓN XXXI esta práctica y se dan las razones por las que constituye una de las piedras angulares de los principales enfoques de Gestión de la Calidad. De particular interés resulta la exposición detallada de los diferentes tipos de equipo de trabajo susceptibles de ser implantados: sus características distintivas, las claves para su correcto funcionamiento y las circunstancias que aconsejan su uso. El epígrafe final se dedica a enunciar los factores clave de éxito que permiten diseñar equipos eficaces. La amplitud e importancia del tema llevó a los autores a considerar la necesidad de contar con un especialista en la materia. Por ello, pidieron la colaboración de la profesora María de los Ángeles Escribá (Universitat de València) que aporta en este capítulo su conocimiento profundo de la materia. El análisis de la dimensión organizativa de la calidad finaliza con el capítulo 20 dedicado a la cuestión del cambio cultural. Dada la superficialidad con la que se ha tratado el tema en la literatura especializada en Gestión de la Calidad, se ha optado por dedicar la primera parte del capítulo a establecer un marco teórico sólido que permita al lector comprender qué es la cultura organizativa, qué elementos la integran y desde qué perspectivas ha sido estudiado el fenómeno. En la segunda parte se analiza la cultura organizativa en el ámbito de la Gestión de la Calidad, el ideario, los principios y valores característicos del enfoque de GCT y los lemas, ritos e historias que permiten su escenificación, ya anticipados en el capítulo 5. A continuación se describe cómo cuajan los principios universales de la GCT en distintas culturas y finalmente se analiza cómo dirigir el necesario proceso de cambio cultural, fruto de la implantación del sistema de calidad. Se constata que el cambio de creencias, valores y principios requiere tiempo y perseverancia y que se produce como fruto de la acción coherente y sostenida en el tiempo de todos los miembros de la organización. La Parte V del libro presenta las herramientas más importantes y utilizadas actualmente para la planificación, el control y la mejora de la Gestión de la Calidad. No se pretende aquí una descripción profunda de cada una de ellas, como podrá encontrarse en obras especializadas. El propósito es, tras una presentación sencilla y suficiente de cada técnica, incidir en las funciones que puede cumplir y en las áreas de Gestión de la Calidad donde puede aplicarse. Creemos que los contenidos del libro cubren completamente la preparación necesaria para obtener el certiﬁcado de Experto Europeo en Gestión de la Calidad (Quality Manager), diseñado por la European Organization for Quality (EOQ) e impartido en España por la Asociación Española para la Calidad (AEC). El abanico de temas tratados recoge los conocimientos, las habilidades y las competencias que un profesional debe dominar para diseñar, implantar, mantener y mejorar un sistema de Gestión de la Calidad, capacitándole para desempeñar la función de responsable de calidad en distintos niveles de una organización. La Figura 0.3 expresa la equivalencia entre el conocimiento estandarizado en el citado curso y la organización temática de este libro. El trabajo aquí presentado conjuga el rigor de la investigación académica con la visión práctica, merced al comentario y disección de numerosos casos y ejemplos de aplicación de las ideas y teorías. Nuestra preocupación ha sido exponer los conceptos, enfoques, modelos, sistemas, principios y prácticas de Gestión de la Calidad de forma rigurosa y exhaustiva, al tiempo que comprensible. Creemos que un lector no experto en la materia podrá ir dominando todos los aspectos de forma progresiva, al tiempo que un lector ya formado podrá encontrar tratamientos profundos y actualizados que actualicen su conocimiento y amplíen sus horizontes. Al mismo tiempo, la absorción de los conocimientos teóricos se refuerza mediante el estudio de numerosos casos reales, ejercicios de autoevaluación y actividades. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 31 6/9/06 09:59:30 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS XXXII Figura 0.3. Cobertura en este libro de los conocimientos necesarios para obtener el certificado de Experto Europeo en Gestión de la Calidad CERTIFICADO DE QUALITY MANAGER (EOQ) CAPÍTULOS DE ESTE LIBRO I. ESTRATEGIAS Y LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. Introducción a la calidad 2. La estandarización de la calidad 3. Las Normas ISO 4. Desarrollo de la Normas ISO 9001:2000 5. Principios de la Gestión por procesos 6. Roles en la Gestión de la Calidad 7. Implantación del sistema de Gestión Capítulos 1-3 Capítulos 4 y 6 al 10 Capítulos 6 al 10 Capítulo 6 Capítulo 13 Capítulos 4 y 5 Capítulo 12 II. IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. Fundamentos de estadística Capítulo 21 2. La calidad en la comercialización Capítulo 13 3. La calidad en el diseño y el desarrollo Capítulo 13 4. La calidad en las compras Capítulo 13 5. La calidad en la producción y los servicios Capítulo 13 6. la calidad en la logística y postventa Capítulo 13 7 La auditoría interna Capítulo 13 8. Herramientas para el análisis de problemas y mejora de la calidad Capítulo 21 III. APOYO A LA DIRECCIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES 1. Aspectos económicos de la Calidad Capítulos 2, 3 y 12 2. Los sistemas de información Capítulo 13 3. Evaluación de la satisfacción del cliente Capítulo 14 4. Nuevas herramientas para la Gestión de la Calidad Capítulo 21 5. Técnicas avanzadas para la Gestión de la Calidad Capítulo 21 6. Mejora de la calidad mediante el trabajo en equipo Capítulo 19 IV. EXCELENCIA EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LA GESTIÓN Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS 1. La gestión de los RR.HH: liderazgo y gestión del cambio 2. La gestión de los RR.HH: la participación y el clima laboral Capítulos 15, 16 y 19 Capítulos 19 y 20 3. La gestión de los RR.HH: la formación Capítulo 19 4. La gestión por procesos Capítulo 13 5. Medida y mejora de los procesos Capítulo 13 6. Enfoque de la Gestión de la Calidad hacia la mejora continua Capítulo 13 7. La Gestión de la Calidad a través de los modelos de autoevaluación Capítulo 11 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 32 6/9/06 09:59:30 INTRODUCCIÓN XXXIII El valor de este libro se extiende a las empresas de cualquier negocio, puesto que su enfoque y las ideas guía son de aplicación universal. De hecho, los ejemplos y los casos prácticos comentados proceden de todos los sectores. Aún cuando los enfoques de Gestión de la Calidad han sido desarrollados mayoritariamente pensando en empresas industriales, su aplicación ha sido extendida sin problemas a empresas de cualquier naturaleza. Por tanto, el trabajo puede servir de manual base para cursos introductorios de Gestión de Calidad en cualquier titulación económica o de administración. Será igualmente útil para cursos avanzados en este campo, dado su actualización teórica y el rigor cientíﬁco en el tratamiento de los tópicos. Asimismo, la obra recoge lecciones valiosas para la mejora del ejercicio profesional de aquellos directivos preocupados por gestionar la calidad de sus empresas y mejorar su nivel de excelencia. www.FreeLibros.org Preliminares.indd 33 6/9/06 09:59:30 www.FreeLibros.org Preliminares.indd 34 6/9/06 09:59:30 PARTE I LECCIONES APRENDIDAS: ARRANCANDO EL CAMINO HACIA LA CALIDAD. CONCEPTOS Y ENFOQUES www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 1 5/9/06 13:23:00 Capítulo 1 Fuentes del conocimiento en gestión de la calidad «Hay una especie de ignorantes perdurables, precisados a saber siempre poco, no por otra razón, sino porque piensan que no hay más que saber que aquello poco que saben». (Ilustrado Padre Feijoo) Sumario del tema 1.1. Los actores, clave en la historia del movimiento por la calidad. 1.2. Organizaciones en el ámbito de la Gestión de la Calidad. 1.2.1. Organizaciones internacionales de promoción y desarrollo de la calidad. 1.2.2. Organizaciones internacionales de normalización en calidad. 1.2.3. Organizaciones españolas de promoción y desarrollo de la calidad. 1.2.4. Organizaciones nacionales de normalización en calidad. 1.3. Premios en el ámbito de la Gestión de la Calidad. 1.3.1. Premios internacionales. 1.3.2. Premios nacionales. 1.4. Comunidad cientíﬁca en el ámbito de la Gestión de la Calidad. 1.4.1. La academia internacional en Gestión de la Calidad. 1.4.2. La academia nacional en Gestión de la Calidad. 1.5. ¿Qué es la Gestión de la Calidad? 1.5.1. La Gestión de la Calidad: ¿técnicas, paradigma, estrategia, sistema o ﬁlosofía? 1.5.2. La Gestión de la Calidad como función especializada y profesionalizada. 1.5.3. El cuerpo de conocimiento para la Gestión de la Calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 2 5/9/06 13:23:01 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Comprender la importancia del movimiento por la calidad en la economía moderna. Objetivos de aprendizaje 2. Identiﬁcar los actores clave en la historia del movimiento por la calidad. 3. Conocer las organizaciones más prestigiosas que trabajan desarrollando y fomentando la Gestión de la Calidad. 4. Apreciar los objetivos y las características de los reconocimientos más extendidos a la excelencia en la Gestión de la Calidad. 5. Encontrar las fuentes de desarrollo de conocimiento para la Gestión de la Calidad, que ha ido construyendo la academia y la experiencia, así como las fuentes de documentación que todo profesional competente en calidad necesita. 6. Razonar la concepción de la Gestión de la Calidad como una nueva ﬁlosofía de la dirección, como un sistema directivo ecléctico que integra aportaciones de los paradigmas organizativos preexistentes para ofrecer una metodología de práctica directiva. 7. Comprender por qué la Gestión de la Calidad es tanto una estrategia como un proceso, siendo su dimensión de ﬁlosofía de la dirección la que la dota de un carácter continuo por encima de los proyectos puntuales que auspicie. 8. Justiﬁcar la concepción de la Dirección de Calidad como función directiva especializada de apoyo a la dirección general, deﬁniendo sus responsabilidades; así como el cuerpo de conocimiento acumulado para los distintos profesionales de la calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 3 5/9/06 13:23:01 www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 4 5/9/06 13:23:01 Capítulo 1 Fuentes del conocimiento en Gestión de la Calidad Presentación El movimiento por la calidad ha sido el fruto del esfuerzo de actores de distintos tipos, procedentes de la práctica profesional y de la investigación académica, así como de la actuación de organizaciones públicas y privadas en pro de la normalización, la certiﬁcación y la mejora de la competitividad a través de la calidad. Estos actores han ido sustanciando un cuerpo de conocimiento, cada vez más sólido, que bebe de distintas fuentes. En este tema se estudian primeramente dichas fuentes de conocimiento en Gestión de la Calidad. Se identiﬁcan las organizaciones más destacadas que desarrollan actuaciones en este ámbito, los programas públicos e iniciativas privadas de promoción y reconocimiento por la mejora de la calidad, la organización de la comunidad cientíﬁca que investiga en este campo, y las revistas académicas y profesionales que un experto en Gestión de la Calidad debe conocer y manejar. Este análisis lo hacemos tanto a nivel internacional como español, reﬂejando la expansión de las fuentes de conocimiento que un buen profesional de la calidad debe controlar. A continuación, se hace un primer perﬁl del cuerpo de conocimiento acumulado en Gestión de la Calidad, en dos sentidos. En primer lugar, brindando una conceptualización introductoria de Gestión de la Calidad, más extendida en los próximos capítulos. Se analizan las visiones de la misma como un conjunto de técnicas, como nuevo paradigma de la dirección, como opción estratégica y como sistema de gestión o ﬁlosofía de dirección. En segundo lugar, se revisa el desarrollo de la Dirección de Calidad como función especializada y profesionalizada, perﬁlando los rasgos esenciales que deﬁnen los puestos de trabajo de naturaleza directiva o técnica ligados a dicha función, el cuerpo de conocimiento acumulado y exigible a cada uno de ellos para un ejercicio profesional excelente y su previsible evolución en el futuro. 1.1. Los actores clave en la historia del movimiento por la calidad El movimiento por la calidad es ahora verdaderamente internacional. Nacido en las dos primeras décadas del siglo XX en Estados Unidos, se difundió a Japón en los años 40-50, para regresar mejorado a Occidente en el decenio de 1970. A partir de los años 80, se ha expandido por el resto del mundo. Pese www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 5 5/9/06 13:23:01 6 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS a su globalización, cada nación tiene sus propias tradiciones en calidad (Juran, ed., 1995), que se suman a su idiosincrasia cultural. Por tanto, sea cual sea el conocimiento que uno tenga, existen actualmente muchas más ideas y experiencias por aprender alrededor de todo el planeta. Una visión mundial de la calidad es especialmente importante para quien trabaje en organizaciones situadas en países distintos. Si usted es un directivo de calidad en una empresa multinacional norteamericana y se enfrenta a problemas de calidad en el suministro de piezas por su subcontratista español, seguramente podrá gestionarlos mejor y llamar más el interés de los ejecutivos de su proveedor local si le proporciona referencias de programas de mejora desarrollados exitosamente por otros subcontratistas de Iberoamérica, así como de otros del este de Europa que aunque procedentes de contextos culturales diferentes son proveedores potencialmente sustitutivos. Los practicantes de la Gestión de la Calidad se han organizado en comunidades paralelas al resto de las áreas funcionales. La globalización de los mercados y la internacionalización de las economías han provocado que cualquier organización excelente deba saber hoy en día desempeñarse competitivamente en la arena mundial. Las organizaciones líderes en calidad se enfrentan así a importantes retos para trasladar los conceptos, los enfoques, los modelos, los sistemas y los métodos de calidad a las diferentes culturas nacionales y organizativas, esfuerzo especialmente complicado cuando se trata de empresas multinacionales con subsidiarias por todo el planeta. Un directivo de calidad internacional debe comprender esta compleja trama1. Nadie puede ya visitar todos los lugares del mundo donde existen experiencias que aprender, ni por sí mismo localizar y recopilar todas las fuentes de documentación en calidad que se generan por doquier. El ejercicio competente de la Gestión de la Calidad exige, pues, tener localizados la propia red internacional de las organizaciones enfocadas a la calidad, así como las plurales fuentes de conocimiento de las que deberá beber para mantenerse actualizado en su trabajo. El movimiento internacional por la calidad aglutina el estudio y el trabajo de un amplio número de agentes económicos y sociales, que han laborado en común para construir los principios, prácticas y técnicas de Gestión de la Calidad que cualquier organización puede hoy en día adoptar. El movimiento por la calidad recoge iniciativas y esfuerzos de más de un siglo, emanados de distintas disciplinas, naciones y foros. En algunos casos, estos agentes han chocado con prismas distintos de lo que signiﬁca la calidad y la Gestión de la Calidad. Sin embargo, todos ellos han compartido una idea: el crecimiento y la competitividad de la empresa, así como la construcción de organizaciones eﬁcaces y eﬁcientes, es indisociable de la calidad de sus productos, procesos y sistemas. Los orígenes del movimiento internacional por la calidad pueden abordarse desde cuatro perspectivas: • La organización del esfuerzo individual y social en asociaciones centradas en la Gestión de la Calidad. • La difusión internacional de la calidad, que ha supuesto la institución de premios y reconocimientos de gran impacto a las organizaciones excelentes. 1 Léanse Kenett y Albert (2001), Feigenbaum y Feigenbaum (1999) y Kenett y Graves (1998) para una mayor profundización sobre el perﬁl del directivo de calidad en la economía global. En Jacques (1996) se podrá encontrar una visión retrospectiva de 50 años del movimiento por la calidad y de los retos que los cambios plantean al profesional de la calidad para el siglo XXI. Una prognosis más completa de este puesto de trabajo se presenta en el Apartado 2.13.2. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 6 5/9/06 13:23:01 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 7 • La progresiva consolidación de una comunidad cientíﬁca con un objeto común de estudio y una labor fundamental de investigación y difusión de conocimiento, con uno de sus ejes básicos en revistas especializadas. • Una visión histórica del movimiento, que subraya la relevante evolución del concepto de calidad y de su forma de gestión. 1.2. Organizaciones en el ámbito de la Gestión de la Calidad 1.2.1. Organizaciones internacionales de promoción y desarrollo de la calidad La organización de los profesionales de la calidad para colaborar en el avance y la difusión de la función se inicia ya en la década de 1930. Aunque el control estadístico de la calidad era entonces un campo de interés minoritario y desconocido, salvo en algunas empresas avanzadas como Bell Lab, la American Society for Testing Materials y la American Society of Mechanical Engineers ponen ya en marcha conjuntamente el Joint Committee on the Development of Applications of Statistics in Engineering and Manufacturing, bajo el impulso histórico de quien fue su presidente Walter A. Shewhart. En 1953, el Institute of Management Sciences pone su granito de arena contribuyendo decisivamente a la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones. No obstante, los verdaderos inicios del control estadístico de la calidad se encuentran en la Society of Industrial Quality Statisticians (SIQS), la Society of Quality Control Engineers, la Federated Societies y la Society for Quality Control, nacidas a principios de los años 40. En concreto, la idea de constituir la SIQS nace en un encuentro celebrado en diciembre de 1940, copatrocinado por la American Statistical Association y el Institute of Mathematical Statistics. Los primeros componentes del grupo incluían a Walter A. Shewhart, Edward M. Schrock y Edwin G. Olds. El primer encuentro de la SIQS tuvo lugar en abril de 1941. Esta organización tuvo una vida efímera por las tensiones dentro del grupo entre quienes deseaban mantenerse como asociación independiente dedicada únicamente al control de calidad, y quienes deseaban integrarla en otra organización ya existente más amplia. Fue la segunda orientación la ganadora, y en 1943 SIQS fue reconocida como una división de aplicaciones industriales del Institute of Mathematical Statistics. Otra organización que brinda su empuje ya en los años 60 es la American Production and Inventory Control Society (APICS), con aportaciones relevantes especialmente en el campo de herramientas para la mejora de la calidad en producción. La estructuración completa del movimiento por la calidad tuvo que esperar hasta la construcción de una red mundial de especialistas en el campo. Quizás, el primer antecedente fuese el Six Men Board, constituido en 1966 por Armand Vallin Feigenbaum con los japoneses Kaoru Ishikawa y Kiminobu Kogure, el británico F. Nixon, el francés Georges Borel y el estadounidense Jack Lancaster. Este grupo se transforma pronto en la International Academy for Quality (IAQ), cuyo primer presidente fue Feigenbaum. La IAQ agrupa a 79 expertos (33 americanos, 29 europeos, 12 japoneses y 5 franceses) reconocidos por sus trabajos en el área en al menos dos continentes. La IAQ supervisa la actividad de las tres grandes asociaciones internacionales en el campo (American Society for Quality, European Organization for Quality y la Union of Japanese Scientists and Engineers), que forman los polos de referencia fundamentales www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 7 5/9/06 13:23:01 8 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de la red mundial en Gestión de la Calidad. Esta red ha desarrollado una intensa labor de formación y reciclaje de especialistas en el campo, ya sean internos a la empresas (directores y técnicos de calidad) o como prestatarios externos de servicios (consultores en calidad), ayudando además decisivamente a la mentalización y al conocimiento general de la importancia del tema. Desde 1965, EQO, ASQ y JUSE, con el apoyo de IAQ, organizan y patrocinan la International Conference on Quality, que tiene lugar cada tres años. El primer International Congress in Quality Control se celebró en 1965 en Tokio. Paralelamente, las tres mismas instituciones organizan cada cinco años el World Congress for Software Quality, el primero de los cuales se celebró en 1995 en San Francisco. La cooperación entre ASQ, EOQ y JUSE se extiende hasta hoy en día, como lo prueba su presentación conjunta en 2002 de la Global Quality Afﬁrmation, que expresa su compromiso compartido en los ideales de la calidad. La inquietud sembrada por los pioneros norteamericanos de la calidad, junto con el estímulo transmitido a los participantes en los cursos organizados por Deming, Grant, Wareham y Working entre 1941 y 19432 de reunirse regularmente para compartir experiencias y apoyarse mutuamente, llevaron a la formación de sociedades locales de control de calidad. Una de ellas, la Detroit Society for Quality Control Engineers, auspició en septiembre y octubre de 1944 dos encuentros, durante los cuales se decidió constituir la que se denominaría Society for Quality Control. Con este ﬁn se pidió ayuda a la National Research Council (NRC). El arranque se demoró hasta marzo de 1945 por una serie de errores de comunicación. La elección del comité que formaría la sociedad se rigió por el sistema de votación, siendo denominado chairman quien más votos recibiese, a la postre, Shewhart. El comité incluyó junto a él a Olds,Wareham, Manuele y Brumbaugh. Shewhart convocó en octubre de 1945 una reunión de 12 sociedades locales de calidad, tomando el grupo el nombre de Society for Quality Control, pero sin relación directa con el grupo del mismo nombre formado un año antes. Por su parte, Martín Brumbaugh decidió abandonar este proyecto y abanderó otra iniciativa secundada por la Society of Quality Control Engineers y por diversos grupos locales de calidad, que condujo a la constitución en septiembre de 1945 de la Federated Societies. Esta división entre dos organizaciones nacionales de calidad se superó con la llamada a un encuentro para su uniﬁcación en febrero de 1946, que tuvo ﬁnalmente lugar con el nombre de American Society for Quality Control (ASQC). En ese momento, la ASQC integró a 17 sociedades con cerca de 1.000 miembros. El primer presidente de ASQC fue George DeForest Edwards, con una reputación bien ganada en Bell Telephone Laboratories como director del departamento de ingeniería de inspección y, más tarde, como director de aseguramiento de la calidad (expresión que él auspició). Industrial Quality Control se convirtió en la publicación oﬁcial de ASQC. En 1947 se nombró como primer miembro honorario a Walter Shewhart. Los primeros años fueron duros, con ausencia de recursos que se compensó con dedicación y pequeñas ayudas de las organizaciones en que trabajaban las personas implicadas3. No es hasta 1956 cuando la asociación se consolida en su sede social actual de Milwaukee. En 1997 elimina la palabra «control» de su nombre, adoptando la marca actual de American Society for Quality (ASQ). Actualmente, la ASQ constituye la mayor asociación profesional del mundo en pro de la calidad, con más de 100.000 miembros, consagrada a ofrecer oportunidades de aprendizaje, mejora de la calidad 2 Véase una descripción de estos antecedentes en el Capítulo 2 (Sección 2.3). www.FreeLibros.org En Stratton (1996) se retrata la historia de los primeros años del movimiento por la calidad en Estados Unidos, sintetizando el perﬁl de la profesión de calidad como existía en aquellos tiempos y las acciones para organizarse en asociaciones hasta culminar en la ASQC. 3 CAPITULO_01.indd 8 5/9/06 13:23:02 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 9 e intercambio de conocimientos4. La visión de ASQ es la siguiente: «haciendo de la calidad una prioridad global, un imperativo organizativo y una ética personal, ASQ se convierte en la comunidad para todos quienes buscan conceptos, tecnología o herramientas para mejorar ellos mismos y su trabajo». ASQ desempeña dos roles: ser administradores de la profesión en calidad aportando valor a sus miembros; y ser administradores del movimiento por la calidad aportando un incremento del valor social mediante sus actividades. Los principales objetivos estratégicos que persigue son: • Apoyar a los profesionales y practicantes de la calidad en sus esfuerzos por crecer en valor dentro de su puesto de trabajo y su comunidad. • • • • • Probar y comunicar el valor económico de la calidad. Asegurar un cuerpo de conocimiento vital y creciente disponible por todos. Convertirse en la comunidad de elección para la calidad. Expandir el uso y el impacto de la calidad en todos los sectores económicos. Asegurarse de que el mundo conoce el valor y la importancia de la calidad. Esta asociación cuenta con un amplio número de secciones temáticas y sectoriales, así como con diversas revistas de divulgación y de investigación, junto con todo tipo de servicios. Integra más de 250 secciones territoriales, 29 divisiones temáticas, además de disponer de una sección especial para el extranjero con más de 1.300 miembros. Algunos productos y acciones de singular valor son: • Ser la administradora única del Malcolm Baldrige National Quality Award. • El Registrar Accreditation Board, fundado como organización independiente en 1990 para acreditar como tercera parte a certiﬁcadores de la ISO 9000. • American Customer Satisfaction Index (ACSI), puesto en marcha en 1994. Es un índice que mide la satisfacción del consumidor norteamericano con los productos y servicios que compra. Desde 1998, la elaboración de este índice compromete a 32 agencias federales. • Las iniciativas para difundir la cultura de la calidad en las escuelas. El programa Koalaty Kid se pone en marcha en 1994 en 17 escuelas de educación primaria. • El primer programa de auditores de calidad certiﬁcados, lanzado en 2000, seguido en 2001 por el programa de certiﬁcación de especialistas en mejora de la calidad. En 2002 se introduce la certiﬁcación de técnicos en calibración. • Se compromete en diversas iniciativas de difusión y formación en Six-Sigma. • ASQ Forums / Divisions. Son comunidades de práctica conducidas por profesionales, que brin- dan información concentrada y actualizada en distintos temas. La eSection es la comunidad por Internet. En 2003, la Association for Quality and Participation (AQP) se integra en la ASQ, consolidándose la conjunción de las vertientes hard y soft de la calidad. El Teamwork and Participation Forum, activo desde julio de 2004, se integra dentro de la estructura global de ASQ, recogiendo los servicios que AQP venía ya prestando a sus miembros. www.FreeLibros.org Una presentación sintética del enfoque estratégico actual de la ASQ, que denomina Living Strategy, se encuentra en ASQ (2004). 4 CAPITULO_01.indd 9 5/9/06 13:23:02 10 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Estados Unidos cuenta con otras organizaciones que incluyen entre sus objetivos acciones en calidad. Es el caso del American Productivity & Quality Center (APQC). Es una corporación exenta de impuestos fundada en 1977 por 11 empresas líderes (AT&T, Arthur Andersen, Browning-Ferris Industries, Campbell Soup Company, DRI/McGraw-Hill, General Motors Corporation, Hewlett-Packard Company, Honeywell, IBM Corporation, Price Waterhouse y Xerox), de la cual forman parte ahora más de 500 miembros. Su objetivo global es ayudar a sus organizaciones asociadas a mantener su ventaja competitiva implantando esfuerzos de mejora continua. APQC fue pionera en el concepto de que la mejora se crea y sostiene mediante la implicación de las personas, habiendo desarrollado durante su primera década métodos para estimular la cooperación dirección-empleados, recompensar el progreso y dar poder a los empleados de todos los niveles que participan en procesos de mejora. A principios de los años 80, APQC copatrocinó la White House Conference on Productivity, y fomentó activamente el diálogo nacional que condujo a la creación del Malcolm Baldrige National Quality Award. En 1991 constituyó el APQC Consulting Group, una subsidiaria con ánimo de lucro que ofrece un nivel más profundo de servicios de consultoría. El año siguiente creó el International Benchmarking Clearinghouse, con la ﬁnalidad de proveer recursos a las organizaciones interesadas en utilizar el benchmarking como herramienta de mejora. Entre los productos y servicios de asesoramiento, educativos e informativos que actualmente ofrece se encuentran: • Comunicación con los otros socios a través de la red en tiempo real. • Servicios de educación y entrenamiento. • Servicios de información, entre los que se encuentra una gran librería de materiales sobre cali• • • • dad y productividad. Servicios de asesoramiento en rediseño, ingeniería y mejora de procesos, y en GCT. Convertirse en socios de estudios de benchmarking, a ﬁn de identiﬁcar las mejores prácticas de gestión. Recibir formación excepcional sobre equipos de benchmarking. Mantenerse actualizado constantemente en los desarrollos en calidad y benchmarking. Otro pilar esencial del movimiento mundial por la calidad es la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), creada en 1946 como fundación por la Science and Technology Agency (más tarde reformada como Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology) del gobierno japonés5. Su primer presidente fue el propio Ishikawa. Su sede está en Tokio. Los miembros de JUSE han de ser organizaciones, pues no acepta miembros a título individual. A ﬁnales de 2004, tenía 1.066 organizaciones miembros. Sin embargo, sus actividades se sostienen en la cooperación de cerca de 1.700 personas de los ámbitos académico, industrial y gubernamental, que se integran como miembros en más de 200 comités diferentes. El objetivo fundacional de la JUSE fue «promover estudios sistemáticos necesarios para el avance de la ciencia y la tecnología, con lo cual contribuir al desarrollo de la cultura y la industria». Este primer objetivo estaba muy orientado hacia el estudio y la aplicación en el país de la tecnología extranjera. No obstante su amplitud de miras fundacional, el control de calidad fue el propósito primario de JUSE y sus mayores esfuerzos han sido en el desarrollo y la diseminación de esta metodología, asumiendo www.FreeLibros.org Otra institución importante en Japón es la Japan Society for Quality Control (JSQC), establecida en 1970 aunque había sido tratada desde 1950. 5 CAPITULO_01.indd 10 5/9/06 13:23:02 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 11 el liderazgo del desarrollo de la calidad en Japón y convirtiéndose en una autoridad internacional en material de control de calidad.Ya en 1949, se crea en su seno un grupo de investigación en control de calidad, clave para la penetración del control estadístico de procesos, que integra a ﬁguras que posteriormente han destacado, como Kaoru Ishikawa, Tetsuichi Asaka, Kiminobu Kogure o Shigeru Mizuno. De hecho, su página web actual deﬁne a la JUSE como un Center of TQM, adoptando como lema «Create the world of higher quality». Sus actividades se extienden en los siguientes campos: Gestión de la Calidad; círculos de calidad; ingeniería de la ﬁabilidad; análisis multivariante y diseño de experimentos; análisis comercial, evaluación sensorial y ﬁabilidad de productos; y sistemas de gestión ISO, OHSMS, ISMS y otros. Entre dichas actividades podemos destacar: • La gestión del Deming Prize. • Participación como patrocinador de la campaña Quality Month. • Cursos de formación y entrenamiento, por donde han pasado en los últimos años más de 20.000 personas, incluyendo 500 altos ejecutivos. • Miembro fundador de la International Convention on QC Circles, que se celebra anualmente. • Consultoría en los temas señalados, apoyándose en la red de aproximadamente 700 expertos registrados. Este mismo cuerpo de conocimiento se aplica a la realización de diagnosis de las actividades de GCT de una organización, y de propuesta de soluciones de mejora. Europa ha respondido al reto de la calidad con gran dinamismo, destacando dos iniciativas: la EOQ y la EFQM. La EOQ se dirige principalmente hacia los profesionales y directores de calidad, mientras que la EFQM se enfoca sobre todo a la alta dirección. Aunque nacidas como iniciativas independientes, ambas comparten objetivos, lo que ha propiciado su cooperación para unir fuerzas con vistas a hacer de Europa una fuerza líder en el mercado mundial a través de la calidad. Así, en 1994 decidieron crear la Plataforma Europea de la Calidad como mecanismo para la cooperación. La European Organization for Quality (EOQ) es una organización sin ánimo de lucro constituida en 1956 en La Haya, cuando el control estadístico de los procesos se extiende por el continente europeo bastante después de haber penetrado en el Reino Unido. Fue un acto voluntad de las asociaciones nacionales de Francia, Holanda, Reino Unido, Italia y Alemania Federal. Inicialmente, tomó el nombre de European Organization for Quality Control, transformado posteriormente por el actual siguiendo el ejemplo de la ASQ. Los miembros de la EOQ deben ser organizaciones sin ánimo de lucro que estén comprometidas, en una parte signiﬁcativa de su actividad, en promover la calidad a nivel nacional, europeo o internacional; además, deben compartir su carta de visión y misión así como sus estatutos. En 2004 tenía como socios plenos a instituciones de 34 países europeos, siendo la representante española la Asociación Española para la Calidad, junto a instituciones, compañías y personas de todo el mundo. Actualmente, tras concretar su Vision for Quality in Europe, la EOQ tiene como misión «mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible europeo a través de la promoción de la Política de Calidad Europea; apoyar a los miembros en la promoción y el despliegue de la Gestión de la Calidad; y facilitar el desarrollo y el intercambio de información, conocimiento y experiencia en teorías y técnicas de calidad». Su visión es ser «un líder mundial en el desarrollo y Gestión de la Calidad en su más amplio sentido; un cruce de caminos de ideas, conocimiento, investigación e información; y una inﬂuencia clave en la educación en calidad». Así pues, la EOQ busca contribuir al desarrollo de las organizaciones y las empresas www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 11 5/9/06 13:23:02 12 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS europeas a través de la aplicación de nuevos conceptos y técnicas de Gestión de la Calidad y del cambio, estimulando la mejora de las competencias existentes y construyendo una red continental de organizaciones de calidad. Las actividades que la EOQ lleva a cabo son numerosas y plurales: • Desarrollar nuevas ideas y herramientas para la mejora continua de la Gestión de la Calidad. • Organizar congresos anuales, seminarios y foros, que traten la difusión de nuevas ideas, habilidades • • • • • y herramientas. Organizar registros y certiﬁcados para el personal especializado en calidad por medio de su esquema armonizado (EOQ Quality Personnel Registration Scheme). Publicar European Quality, una publicación oﬁcial de la EOQ y la revista profesional para la Gestión de la Calidad líder en Europa. Organizar cursos de entrenamiento en materias relacionadas con la calidad. Participar y contribuir a los proyectos de mejora de la calidad a nivel europeo y nacional. Estimular redes con otras organizaciones internacionales, como la ASQ o JUSE. La segunda gran iniciativa europea fue la creación en septiembre de 1988 de la European Foundation for Quality Management (EFQM) por 14 empresas líderes europeas6, preocupadas por la competencia norteamericana y asiática, con el objetivo de «mejorar la posición competitiva de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial» (EFQM, 1994). La EFQM es una organización sin ánimo de lucro regida por la ley de los Países Bajos, registrada en 1989 en Eindhoven, con sede operativa en Bruselas. Los miembros regulares de la EFQM son organizaciones (públicas o privadas) establecidas en Europa Occidental, que suscriben la misión, la visión y los objetivos de la Fundación, y se comprometen a promover la calidad total demostrándolo a través de documentos internos de la organización o a través de una declaración de principios ﬁrmada por su primer ejecutivo. Las empresas no europeas tienen que actuar en su calidad de ﬁliales independientes con esfera de acción en Europa Occidental, comprendida entre la I+D y los servicios. Las organizaciones no lucrativas pueden aﬁliarse en calidad de miembros asociados. Actualmente, forman parte de la EFQM más de 800 organizaciones públicas y privadas, de todas las industrias y tamaños. La EFQM fomenta el establecimiento de alianzas a nivel nacional con organizaciones similares a ella a ﬁn de promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas, formando la red 19 socios nacionales, entre ellos el Club Excelencia en Gestión en España. La EFQM mantiene relaciones estrechas tanto con la EOQ como con las organizaciones nacionales de calidad. Éste puede ser un mecanismo eﬁcaz para llegar a un público mayor, especialmente pymes, una vez que se ha logrado consensuar unos estándares armonizados paneuropeos. La deﬁnición original de misión de la EFQM consistía en «apoyar la gestión de las empresas de Europa Occidental para acelerar el proceso de convertir a la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global; estimular y, en la medida en que sea necesario, ayudar a todos los segmentos de la Comunidad Europea a participar en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura de la calidad». Actualmente (EFQM, 2003a: 2), su visión la expresa más sintéticamente como «ser www.FreeLibros.org 6 Son las siguientes: BT Pl.c., Robert Bosch GMBH, Bull, Ciba-Geigy AG, Dassault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestlé AG, Philips Electronics N.V., Ing.C.Olivetti & C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG y Volkswagen AG. CAPITULO_01.indd 12 5/9/06 13:23:03 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 13 la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida». Su visión original se deﬁnía como «convertirse en la organización líder en la promoción de la Calidad Total en Europa Occidental. Esta visión será completa cuando la Gestión de la Calidad sea de hecho un valor integrado en la sociedad europea, y cuando la gestión empresarial europea haya alcanzado una ventaja competitiva global»; ahora la expresa diciendo que «tiene como visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia» (EFQM, 2003a: 2). El objetivo actual de la EFQM es convertir a Europa, a través de la GCT, en una potencia líder en el mercado mundial. Para ello, buscará «crear las condiciones que favorezcan la posición de la industria europea, haciendo especial hincapié en el papel que desempeña la gestión en las estrategias de calidad». Otros objetivos secundarios son el reconocimiento de las empresas que demuestran excelencia en su Gestión de la Calidad y en su proceso de mejora continua, y el efecto demostración para otras organizaciones que estimule su desarrollo de actividades de mejora de la calidad. Además de ser la propietaria del EFQM Excellence Model y de gestionar el European Quality Award, la EFQM ofrece a sus miembros una completa cartera de servicios. Las principales actividades de la EFQM son las enumeradas a continuación: • Una de las prioridades de la EFQM es facilitar a las empresas europeas un método con el que puedan medir (benchmarking) para compararse con las mejores empresas. Esta idea fue la que llevó al desarrollo del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad de la EFQM. Este modelo es la estructura para la evaluación de las organizaciones candidatas al Premio Europeo a la Calidad (The European Quality Award). Según datos de la propia EFQM en el folleto informativo del European Quality Award-2005, este Modelo es usado por más de 30.000 organizaciones en toda Europa. • La EFQM fundó la Total Quality Management University –Enterprise Training Partnership– (UETP), con el apoyo del programa COMETT II de la Unión Europea. Esta acción ha sido la base para unas iniciativas cuya meta es la mejora de la formación y del entrenamiento en GCT, incluyendo: una guía completa de los cursos sobre GCT que imparten universidades acreditadas que otorgan títulos; una conferencia anual sobre formación, entrenamiento e investigación; la presentación de análisis de casos; y la implantación de un módulo sobre el material clave de formación. Dentro de este ámbito pueden destacarse también los cursos de corta duración donde se reúnen las empresas y los centros universitarios más destacados en GCT, y la adaptación del curso japonés sobre formación en gestión llamado «Liderazgo y Motivación». • Ha lanzado una plataforma on-line de noticias y aprendizaje, denominada Excellence One, donde se ofrecen herramientas informáticas para aplicar técnicas de Gestión de la Calidad. • Organiza el Forum Europeo para la Gestión de la Calidad, una vez al año, dirigido a los presidentes, consejeros delegados y primeros ejecutivos de las empresas miembros y sus invitados. • Encuentros diversos, como las reuniones de acogida a los nuevos miembros, la reunión anual de los representantes de las empresas miembros, los seminarios sobre temas centrales, la conferencia de los ganadores de The European Quality Award y los open days donde las empresas organizadoras comparten experiencias en calidad durante una visita de un día. • Organización de task forces, o sea, pequeños grupos de trabajo integrados por organizaciones miembros que desean desarrollar o profundizar en algunos aspectos concretos de la GCT. www.FreeLibros.org La difusión del movimiento por la calidad ha continuado por todo el mundo, y se han constituido por doquier organizaciones formadas para asistir a los practicantes. Es el caso de la Asia Paciﬁc Quality CAPITULO_01.indd 13 5/9/06 13:23:03 14 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Organisation. Otra iniciativa ha sido impulsada por 11 países de Asia, Europa, Norteamérica y América del Sur, que se han unido como organizaciones miembros del programa WorldPartner de la ASQ. Está diseñado para establecer asociación con sociedades profesionales por todo el mundo, de forma que se responda a las necesidades en materia de calidad de empresas, individuos y organizaciones. ASQ ha establecido una unidad operativa de alcance limitado, ASQ China LLC, cuyo propósito es diseminar el cuerpo de conocimiento en calidad de la ASQ en China. De igual forma, miembros internacionales del mismo país se están constituyendo para alcanzar el rango de unidad internacional autorizada, un proceso similar a la formación de una sección, siendo Costa Rica el primer caso. Otra organización internacional destacada es la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) (Fundibeq, 2003a). FUNDIBEQ fue creada en 1998 por España y otros 20 países de Iberoamérica como organización supranacional sin ánimo de lucro. Su fundación tuvo lugar durante la VIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, celebrada en Oporto (Portugal). Su misión es «promover la gestión global de la calidad como vía segura de progreso sostenible y bienestar social y como instrumento que genera la conﬁanza necesaria que permite el reconocimiento mutuo y la libre circulación de productos y servicios. La Fundación orientará todas las fuerzas para conseguir que sus miembros consoliden su posición internacional a través de la plena satisfacción de sus clientes internos y externos». Su posicionamiento como organización supranacional orientada a promover y desarrollar la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano busca «integrar la experiencia y saber hacer de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición internacional». Su visión es «convertirse en la organización coordinadora para la promoción y el desarrollo de la gestión global de la calidad y el logro de la excelencia en el tejido empresarial de Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, República Dominicana, Uruguay y Venezuela». FUNDIBEQ es una institución que trata de llenar un hueco entre la demanda de Gestión de la Calidad por la comunidad iberoamericana y la oferta que existe, incluyendo en esta última tanto a empresas de consultoría como a universidades y a entes públicos y privados, cuya misión sea la de promover la gestión de la excelencia en sus respectivos países. Por tanto, sus miembros son organizaciones y no personas a título individual. Las organizaciones nacionales asociadas son instituciones que promueven actividades de difusión, formación y reconocimiento de la Gestión de la Calidad con las que FUNDIBEQ llega a acuerdos puntuales en cada país para facilitar la implantación de su visión y su misión. Las actividades fundamentales de FUNDIBEQ son las siguientes: • Hasta la fecha, FUNDIBEQ ha celebrado seis Convenciones Iberoamericanas de Gestión de Calidad desde la primera, que tuvo lugar en 1999 en Cartagena de Indias (Colombia). En esta primera convención, 18 países suscribieron la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, con la cual se creó una red entre todos los países promotores de la idea. • Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (Fundibeq, 2003c). Es un modelo supranacional para GCT, que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reﬂejados los distintos modelos nacionales de los países iberoamericanos. Está muy próximo al modelo de la EFQM. Dicho modelo, al igual que el Premio Iberoamericano de la Calidad, fue aprobado en la 1.ª Convención Iberoamericana de Gestión de Calidad de 1999. Durante la 3.ª Convención Iberoamericana de Gestión de la Calidad, se presentaron las interpretaciones sectoriales del modelo para Administraciones Públicas, Operadores Postales y Telecomunicaciones. Se encuentran igualmente en elaboración adaptaciones para Educación, Puertos y Sanidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 14 5/9/06 13:23:03 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 15 • Fundibeq Millennium ATE. Es una herramienta informática orientada a la GCT, especialmente diseñada para facilitar la autoevaluación vía Internet, que permite compararse en tiempo real mediante tablas matriciales con las mejores organizaciones de Iberoamérica, tomando como referente el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Junto a ésta, la herramienta informática Fundibeq Millennium PEX permite realizar una planiﬁcación estratégica de la excelencia referenciada con el mismo modelo. Este útil facilita, a través de un ejercicio de reﬂexión y priorización, identiﬁcar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, para sobre ellos determinar los objetivos estratégicos necesarios. • Boletín electrónico Fundibeq. Se trata de una publicación mensual que recoge las noticias más destacadas de Iberoamérica en materia de excelencia en la gestión. • Programa Fundibeq ANDES. Es un espacio virtual de comunicación y formación creado para que las personas y las organizaciones se inicien o se consoliden en el camino hacia la excelencia. Consta de las aplicaciones informáticas Millennium ATE y Millennium PEX, además de recursos de consulta como mejores prácticas (de las organizaciones ganadoras del Premio Iberoamericano de la Calidad), conferencias, artículos, orientaciones e indicadores para la planiﬁcación estratégica, y herramientas de calidad. La promoción de la Gestión de la Calidad ha sido la inquietud que ha despertado la creación de instituciones especializadas en prácticamente todos los países desarrollados y en buena parte de las naciones en vías de desarrollo del mundo. Quizás, una de las primeras fuese la Asociación Francesa de Control e Ingeniería de Calidad (AFCIQ), creada en 1957, que a su vez colabora en 1961 en la formación de la Asociación Francesa de Calidad (AFQ). En este mismo país nace en 1981 la Asociación Francesa de Círculos de Calidad (AFCERQ), que desempeña un papel destacado en la promoción de los círculos de calidad y de la dirección participativa con el impulso de Georges Archier y Hervé Sérieyx, autores reconocidos por su obra La empresa del tercer tipo. El Reino Unido también ha sido pionero en el movimiento por la calidad, especialmente por las contribuciones estadísticas de precursores como Ronald Fisher, Karl Pearson y su hijo E. S. Pearson, así como por la creación del British Quality Foundation. Las asociaciones nacionales de la calidad de Alemania Federal, Holanda e Italia son también de las primeras, y las cinco mencionadas colaboran en la constitución de la EOQ. Otras organizaciones nacionales de calidad con una presencia destacada son la Australian Organization for Quality y la World Quality Congress (India). 1.2.2. Organizaciones internacionales de normalización en calidad Junto a estas asociaciones sin ánimo de lucro, consagradas a la promoción y al desarrollo de la Gestión de la Calidad, existen otras organizaciones con propósitos más regulados. Las tres organizaciones de estandarización principales hoy en día son la International Electrotechnical Commission (IEC), la International Telecommunication Union (ITU) y la International Organization for Standardization (ISO). La International Electrotechnical Commission (IEC) fue establecida en 1906 y radica en Londres. Integra un cierto número de comités técnicos especializados en la elaboración de normas técnicas en los campos eléctrico, electrónico y automatización, que sirven de base para la estandarización nacional y como referencias cuando se negocian contratos internacionales. Su visión es ser «la organización líder global que prepara y publica normas internacionales para todas las tecnologías eléctricas, electrónicas y relacionadas». Su misión se concreta en «promover la cooperación internacional en todas las cuestiones www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 15 5/9/06 13:23:03 16 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de estandarización electrotécnica y materias relacionadas, así como la evaluación de la conformidad con los estándares en los campos de electricidad, electrónica y tecnologías relacionadas». La International Telecommunication Union (ITU), con sede en Ginebra, es una organización internacional incluida en el sistema de la ONU donde gobiernos y el sector privado coordinan redes y servicios globales de telecomunicaciones. ITU nace en 1932 de la fusión de la International Telegraph Convention de 1865 y la International Radiotelegraph Convention de 1906, aunque el nombre lo toma deﬁnitivamente en 1934 al modiﬁcar el inicial de International Telecommunication Convention. Su plan estratégico actual 2004-2007 ﬁja como objetivos establecer la interconexión digital, para facilitar el desarrollo de redes y servicios plenamente interconectados e interoperativos, así como desarrollar herramientas que salvaguarden la integridad y la interoperatividad de redes. La más importante de ellas es la International Organization for Standardization (ISO)7. Sus antecedentes se encuentran en la International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), constituida en 1926 y cuya actividad ﬁnalizó en 1942.Tras la segunda guerra mundial, la misión de ISA fue asumida por el Comité de Coordinación de Normas de la ONU, embrión de la ISO. El lanzamiento deﬁnitivo tuvo lugar en 1946, cuando delegados de 25 naciones decidieron en Londres crear una nueva organización internacional con el propósito de «facilitar la coordinación y uniﬁcación internacional de los estándares industriales», en todos los campos excepto el electrotécnico y el electrónico que son competencia del IEC. Su propósito es la promoción mundial del desarrollo de la estandarización y de otras actividades vinculadas, a ﬁn de facilitar el comercio internacional eliminando las barreras técnicas basadas en la certiﬁcación. Su sede está en Ginebra (Suiza), desde donde coordina el sistema. Se trata de una organización privada con el estatus de federación mundial de organismos nacionales de normalización cuyos miembros son, como en el caso de la ONU, delegaciones de los gobiernos nacionales. Sin embargo, ISO juega una posición especial entre los sectores privado y público, porque muchos de sus miembros son parte de la estructura pública de sus respectivos países o están mandatados por sus gobiernos, aunque otros tienen sus raíces en la empresa y se han formado a partir de asociaciones industriales. ISO muestra un funcionamiento democrático, y cada miembro tiene un voto. ISO es el mayor desarrollador de estándares de calidad del mundo, siendo activa en satisfacer las necesidades de estandarización de la calidad en las tres dimensiones de desempeño (económico, medioambiental y social). La aportación económica de ISO se plasma en su extensa cartera de estándares. Desde su nacimiento hasta diciembre de 2003, ISO ha publicado 14.251 normas internacionales en todas las actividades económicas, que se extienden en 490.431 páginas. Aunque la principal actividad de ISO es el desarrollo de estándares técnicos para productos y procesos, aportando soluciones a pro- La denominación ISO procede del término griego isos, que signiﬁca igual. Se tomó esta opción a ﬁn de que el nombre de la organización fuese el mismo en todos los idiomas. Se creyó más apropiado tomar este acrónimo que el que deriva normalmente de su nombre (IOS), para poner el énfasis en que es una organización ocupada en eliminar las diferencias que pueden trabar las relaciones comerciales internacionales. El mensaje subliminal de esta uniformidad en el lenguaje es que las organizaciones que se certiﬁcan bajo la norma ISO 9000 aseguran los mismos requisitos en su sistema de Gestión de la Calidad. La traducción inversa del acrónimo ISO para formar el nombre de la organización (International Standards Organization) tampoco sería acertada, pues podría dar a entender que se ocupa de algo más que la formulación de normas voluntarias para armonizar procedimientos. La confusión acerca de la auténtica denominación de ISO y su signiﬁcado ha sido abordada en la propia página de la organización (www.iso.org/aboutiso/introduction/whatisISO), así como en el portal de AENOR (www. aenor.es/faqs.htm) y en otras publicaciones (Páez, 2004: 209; Gleckman y Krut, 1997: 47). 7 www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 16 5/9/06 13:23:04 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 17 blemas básicos de la producción y la distribución, también tiene relevantes repercusiones económicas, medioambientales y sociales para toda la sociedad plasmadas en sus normas de sistemas de gestión (ISO 9000 e ISO 14000 principalmente). ISO actúa como una organización puente en búsqueda de soluciones consensuadas que permitan cumplir los requerimientos de la empresa y de la sociedad, así como satisfacer las necesidades de grupos de interés como los clientes, los usuarios de productos, los proveedores, los reguladores públicos y otros. Los estándares de ISO son de aplicación voluntaria, puesto que se trata de una organización no gubernamental que carece de autoridad legal para forzar su implantación. Sin embargo, muchos de sus estándares que conciernen a la salud, la seguridad o al entorno, han sido adoptados en varios países como parte de su marco regulatorio o como la base técnica de su legislación. No obstante su carácter no gubernamental y la consiguiente naturaleza voluntaria de las normas por ella emitidas, sus estándares han alcanzado una aceptación generalizada en temas tan importantes como el formato de las tarjetas de crédito, las dimensiones del papel, la rosca de los tornillos, los códigos internacionales para la denominación de las naciones, monedas y lenguajes, o los símbolos del sistema universal de medidas. Pero se trata de decisiones soberanas de cada regulador o gobierno, pues ISO ni regula ni legisla. Otra característica de ISO es que el desarrollo de sus normas nace de requerimientos del mercado, o sea de la demanda de industrias que desean se elaboren estándares para su puesta en práctica. Los expertos que elaboran las normas son representantes de agencias gubernamentales, de organizaciones de consumidores, de laboratorios de certiﬁcación y de la academia. Los estándares ISO están basados en el consenso entre las partes interesadas, lo que asegura su difusión amplia. ISO toma en cuenta el estado de la tecnología y los intereses en juego, requiriendo su revisión al menos cada 5 años para decidir si deben ser mantenidos, actualizados o desechados. Por ello, las normas ISO mantienen su posición como la frontera del estado del arte, consensuada por los expertos de cada campo en un momento del tiempo. Los estándares ISO son, pues, el marco para la compatibilidad y la transferencia de tecnología en todo el mundo. ISO se estructura en Comités Técnicos (TC), que establecen su propio programa de trabajo y deciden si es necesario crear subcomités técnicos (SC) y grupos de trabajo (WG). De los TC forman parte los miembros de los organismos nacionales federados interesados en el propósito concreto de la comisión. En enero de 2004, había 2.981 grupos técnicos ISO (comités y subcomités técnicos, grupos de trabajo, etc.), en los que participan más de 30.000 expertos. Su principal función es la elaboración de los proyectos de normas internacionales. Tras elaborar un proyecto de norma, los comités técnicos lo remiten a los organismos nacionales miembros de ISO, y la norma es aprobada cuando al menos dos terceras partes lo refrendan. Los organismos nacionales federados son también los responsables de la difusión internacional de las normas. ISO, conjuntamente con IEC e ITU, han sellado una alianza estratégica con la World Trade Organization (WTO) con el objetivo de promover un sistema de comercio libre y global. Para ello, se estima que los estándares técnicos deben apuntalarse. El WTO’s Agreement on Technical Barriers to Trade (TBT) incluye el Code of Good Practice for the Preparation, Adoption and Application of Standards. El acuerdo TBT reconoce la importante contribución que los estándares internacionales y los sistemas de aseguramiento de la calidad de conformidad pueden hacer para la mejora de la eﬁciencia de la producción y para facilitar el comercio internacional. En su 27.ª Asamblea General, celebrada en septiembre de 2004, la ISO ha aprobado su Plan Estratégico 2005-2010, que ﬁja siete objetivos clave para la organización, deﬁniendo las acciones y los resultados esperados: www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 17 5/9/06 13:23:04 18 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • • • • • Desarrollar una colección consistente y multisector de estándares internacionales relevantes. Asegurar la implicación de los grupos de interés. Hacer crecer el conocimiento y la capacidad de los países en vías de desarrollo. Estar abierto a las alianzas para el desarrollo eﬁciente de estándares internacionales. Promover el uso de estándares voluntarios como alternativa o como ayuda a las regulaciones técnicas. • Ser el proveedor reconocido de estándares internacionales y guías referentes a la evaluación de la conformidad. • Proporcionar procedimientos y herramientas eﬁcientes para el desarrollo de la calidad en todos los sectores. La difusión del enfoque de aseguramiento de la calidad se aprecia visualizando las cifras que da la ISO sobre el número de estándares de las familias ISO 9000 e ISO 14000 que han sido implantados, hasta diciembre de 2004, en más de 670.000 organizaciones en 154 países. En 2004, existían en España casi 41.000 empresas certiﬁcadas. España es el quinto país del mundo en número de empresas certiﬁcadas según la norma ISO 9001, tras China, Italia, Reino Unido y Japón; y sube al tercer lugar en certiﬁcación por la norma ISO 14001, tras Japón y China. Otras organizaciones internacionales relevantes en los ámbitos de la normalización y la certiﬁcación se enumeran a continuación: • European Committee for Standardization (CEN). Es una organización creada en 1961 y con sede en Bruselas, formada por los organismos de normalización nacionales de los países integrados en la Unión Europea, EFTA y algunas otras naciones del este y del centro de Europa. Su estructura se sustenta en comités técnicos que conjugan expertos de todos los países miembros para proponer normas que luego deben ser trasladadas íntegra y obligatoriamente (retirando incluso las normas nacionales divergentes) por los organismos de normalización de cada nación miembro a su propio sistema de normalización como normas nacionales, con independencia de su acuerdo. Su propósito inicial fue normalizar las actividades no desarrolladas por ISO. Tanto las normas que ella misma emite como las normas ISO son adoptadas por la CEN como Normas Europeas (European Norm, EN). El Tratado de Viena de 2001 establece los mecanismos de cooperación entre CEN e ISO para el reconocimiento mutuo de normas. También publica normas experimentales europeas (Pre-European Norm, ENV), que no son obligatorias sino orientativas, y que suelen referirse a campos muy innovadores. Su ámbito de actuación excluye las normas relativas a electricidad y electrotécnica, cuya normalización compete al CENELEC, así como las relativas a telecomunicaciones, elaboradas por el ETSI. Hasta 2004, ha aprobado más de 10.000 normas europeas, integrando más de 300 comités técnicos y grupos de trabajo activos. Según la estrategia deﬁnida en 1998, los objetivos estratégicos de CEN en relación a los cambios y a las oportunidades que afectan a la normalización europea hasta 2010 incluirían ayudar a cubrir las necesidades especíﬁcas de normalización de los distintos sectores, producir documentos de referencia de alta calidad, proyectar la normalización europea en la arena internacional y apoyar el desarrollo de la evaluación de conformidad y de la certiﬁcación en Europa. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 18 5/9/06 13:23:04 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 19 • European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC). Fue creado en 1973 • • • • • como el resultado de la fusión de dos organizaciones europeas preexistentes, CENELCOM y CENEL. Se trata de una organización normalizadora sin ánimo de lucro constituida bajo la ley belga y compuesta por los comités electrotécnicos nacionales de 28 naciones europeas, a los cuáles se añaden siete comités de países del centro y sur de Europa como miembros aﬁliados. Su misión es preparar normas electrotécnicas voluntarias que ayuden a desarrollar el mercado único europeo para bienes y servicios eléctricos y electrónicos, removiendo barreras al comercio, creando nuevos mercados y permitiendo disminuir costes de conformidad. The European Telecommunications Standards Institute (ETSI). Se trata de una organización independiente y sin ánimo de lucro, cuya misión es producir normas de telecomunicaciones. Situada en Sophia Antipolis (Francia), tiene asignada la responsabilidad oﬁcial de la estandarización de las tecnologías de la información y de la comunicación en el ámbito europeo. Integra 688 miembros de 55 naciones, tanto de dentro como de fuera del continente. European Quality System Assessment and Certiﬁcation Network (EQNet). Es una institución de ámbito europeo integrada por las entidades nacionales acreditadas para otorgar certiﬁcaciones de calidad, que son quince en 2005. Su misión es armonizar la aplicación de las normas, a ﬁn de conseguir el reconocimiento automático y mutuo de las certiﬁcaciones expedidas por organismos certiﬁcadores de distintos países. The International Certiﬁcation Network (IQNet). Es la mayor red mundial de certiﬁcación, activa desde 1990 y con sede en Suiza. Está formada por 36 organizaciones con más de 150 subsidiarias extendidas por todo el mundo. Su propósito es reconocer y promover los certiﬁcados expedidos por sus miembros, satisfacer las necesidades de los consumidores ofreciendo servicios innovadores de alto valor añadido, y suministrar servicios de evaluación y certiﬁcación a clientes globales sobre una base mundial. American National Standards Institute (ANSI). Es una organización privada sin ánimo de lucro que administra y coordina el sistema de normalización voluntaria en Estados Unidos. Su papel en el movimiento de normalización internacional se contrasta inmediatamente al recordar que fue creada ya en 1918. Su sede está en Washington. Su misión es «incentivar la competitividad global de Estados Unidos y el modo de vida americano, a través de la promoción, estímulo y salvaguardia de la integridad del sistema de normalización voluntaria». Está formada por más de 1.000 miembros que son empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, agencias gubernamentales y miembros internacionales. ANSI es el representante oﬁcial de Estados Unidos en ISO e IEC. Global Ecolabelling Network (GEN). Es una asociación privada sin ánimo de lucro fundada en 1994 por una serie de organizaciones de ecoetiquetado (actualmente 26), con el ﬁn de mejorar, promover y desarrollar el etiquetado ecológico de productos y servicios. Su misión comprende: servir a sus miembros, a otros programas de ecoetiquetado y a otros grupos de interés, promoviendo y desarrollando el ecoetiquetado de productos, la credibilidad mundial de programas de ecoetiquetado, y la disponibilidad de información sobre estándares de ecoetiquetado en todo el mundo; fomentar la cooperación, el intercambio de información y la armonización entre sus miembros asociados y con otros programas de igual ﬁn; facilitar información sobre estándares de ecoetiquetado en todo el mundo; participar en organizaciones internacionales con el ﬁn de promover el ecoetiquetado; y estimular la demanda y la oferta de bienes y servicios medioambientalmente responsables. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 19 5/9/06 13:23:04 20 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT). Es una asociación privada sin ánimo de lucro, creada en 1997 con el propósito de «promover el desarrollo de la estandarización técnica y actividades relacionadas en sus países miembros con el ánimo de promover su desarrollo industrial, cientíﬁco y tecnológico en beneﬁcio del intercambio de bienes y la provisión de servicios, mientras facilita cooperación en los campos intelectual, cientíﬁco y social». Actualmente integra a 35 miembros, 28 de ellos miembros activos y 7 miembros adheridos. • A National Resource for Global Standards (NSSN). Es la red de datos basada en una web de ámbito mundial, más importante como repositorio de normas nacionales, regionales e internacionales y de documentos regulatorios. Nace como una asociación entre el American National Standards Institute (ANSI), organizaciones de estandarización privadas de Estados Unidos, agencias gubernamentales y organizaciones de estandarización internacionales. El nombre NSSN es un acrónimo de su primera denominación, National Standards Systems Network, transformado en el actual ante la evidencia de superar las normas nacionales integrando cuerpos de estándares nacionales, regionales e internacionales actualmente. Su visión es «ser un líder en la provisión de datos e información técnica sobre desarrollos importantes en la arena de la estandarización global». Su principal producto es Standards Tracking and Alerting (STAR) Service, que brinda información actualizada de novedades de los desarrolladores de normas. 1.2.3. Organizaciones españolas de promoción y desarrollo de la calidad En España, la Asociación Española para la Calidad (AEC) nace en 1961 y cuenta con una amplia implantación. Actualmente integra a más de 4.800 asociados entre empresas y profesionales. Su misión fundamental es la promoción de la cultura de la calidad en las instituciones públicas o privadas españolas. Con este ﬁn, desarrolla múltiples actividades, entre las que se cuentan las siguientes: • Intercambio de experiencias en órganos de trabajo como Secciones y Comités. • Centro de Formación en Calidad. • Centro de Certiﬁcación de Personas (CEPER), encargado de llevar a cabo el proceso de evaluación y registro de profesionales de la calidad según el esquema de la EOQ. • Centro Nacional de Información de la Calidad (CINC) para facilitar información y documentación gratuitamente sobre el estado de la certiﬁcación en España, las ayudas que las empresas pueden recibir o las entidades de apoyo a la gestión en este tipo de procedimientos. • Club de Directores de Calidad, orientado a facilitar el contacto mutuo entre los máximos responsables de la función de calidad en las organizaciones miembros. Merece igualmente mención el Club Excelencia en Gestión. Se trata de una asociación sin ánimo de lucro cuya acta fundacional fue ﬁrmada en Madrid en abril de 1991 por 21 presidentes de destacadas empresas españolas, tomando inicialmente el nombre de Club Gestión de Calidad, más tarde modiﬁcado. Su es propósito de ser punto de referencia y lugar de encuentro para las organizaciones en su camino hacia la excelencia. El Club es la organización socia nacional de la EFQM en España, cuya representación ostenta en exclusiva. Actualmente integra a casi 300 empresas y organizaciones de todos los tamaños y sectores, tanto públicas como privadas, que son líderes de la economía española y que comparten la cultura de la excelencia como valor de desarrollo sostenible. Su misión fundacional era «contribuir a aumentar el nivel de competitividad de las organizaciones españolas, promoviendo la implantación de sistemas www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 20 5/9/06 13:23:04 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 21 de gestión basados en el Modelo EFQM de Excelencia, fomentando prioritariamente intercambios de experiencias», con una visión orientada a «ser líderes en la promoción de la excelencia en la gestión en España, con reconocimiento internacional y punto de referencia para el aumento de la competitividad global española». Su Plan Estratégico 2005-2007 ha modiﬁcado este posicionamiento inicial, deﬁniendo su misión como «acelerar la transformación de nuestras organizaciones para que compitan y se desarrollen en una economía global, identiﬁcando nuevas vías, intercambiando prácticas e induciendo modelos de gestión, que fortalezcan la innovación, la excelencia y el liderazgo emprendedor». Ahora su visión está orientada a «ser referente en la promoción de la continua transformación de la gestión y ser identiﬁcados, por los entornos avanzados de dirección, como creadores de opinión en la mejora de la competitividad». Sus objetivos estratégicos son: • Destacar como miembros líderes en las redes internacionales objetivo, aﬁnes a nuestra misión, y • • • • • aumentar el despliegue de los principios de la excelencia en España. Ampliar el alcance de nuestras actividades, abriéndolas a otros campos de gestión e incorporando directivos de esas disciplinas. Conseguir una alta penetración de socios líderes pertenecientes a los segmentos relevantes de la sociedad española. Consolidar un potente y eﬁcaz proceso de identiﬁcación, desarrollo y actualización de la cartera de productos y servicios, de forma que éstos ofrezcan alto valor para nuestros socios y clientes. Intensiﬁcar la creación de redes de conocimiento y foros de alta dirección que permitan crear opinión. Aumentar el número de alianzas y colaboraciones con organizaciones e instituciones relevantes y complementarias para el despliegue de nuestra misión. Las actividades del Club comprenden tanto la formación en el Modelo de Excelencia de la EFQM y en otras herramientas avanzadas de Gestión de la Calidad, como la difusión de éstas a través de sus productos y servicios. Desde 2002 el Club es también un centro de reunión de alto nivel para los primeros ejecutivos de las organizaciones españolas, que se reúnen en los Encuentros en la Cumbre. El Club despliega asimismo una importante labor de reconocimiento con la concesión del Sello de Excelencia Europea, apoderado por la EFQM. Un último aspecto que merece destacarse es su impulso de la Coalición por la Excelencia, basada en acuerdos con organizaciones regionales destacadas por su trabajo de difusión de la excelencia, de entre las mencionadas a continuación. Junto a estas asociaciones de ámbito nacional, encontramos muchas otras de alcance autonómico, entre las que podemos citar las siguientes: • Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León. Es una agencia pública que cuenta con el apoyo del Consejo Regional de Cámaras y la Confederación de Organizaciones Empresariales de Castilla y León. Ejecuta actualmente el Plan de Excelencia 2000-2005, con la asistencia técnica del Club Gestión de Calidad. • Asociación Canaria para la Calidad (ACC). Asociación sin ánimo de lucro constituida en 2001 por profesionales y otras entidades con el ﬁn de impulsar en Canarias los sistemas de gestión de calidad, medioambiente y riesgos laborales. • Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, integrado en el Instituto Andaluz de Tecnología. Ha sido constituido como entidad de referencia para las empresas, las instituciones y los profe- www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 21 5/9/06 13:23:05 22 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • • • • • • • • • • sionales de Andalucía en el campo de la calidad y en todos aquellos otros aspectos que contribuyan a favorecer el avance hacia la excelencia en la gestión de las organizaciones. Centre Català de la Qualitat. Se encuentra integrado dentro del Centre d’Informació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) de la Generalitat de Catalunya. Se trata de un centro cuyo ﬁn es promover la cultura de la calidad en las empresas e instituciones públicas. Edita una interesante revista titulada Revista de Qualitat, con aportaciones divulgativas en el campo. Club Asturiano de Calidad. Se trata de una asociación sin ánimo de lucro creada en 2000 para promover la cultura de la excelencia en la sociedad empresarial asturiana. Fundación Navarra para la Calidad, constituida en 1999 por el Gobierno de Navarra y gestionada por cerca de 100 empresas y organizaciones navarras con la misión de promover y extender las buenas prácticas de los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, riesgos laborales) en su ámbito territorial. Fundación para o Fomento de Calidade Industrial o Desenvolvemento Tecnológico de Galicia. Es una organización adscrita a la Coalición por la Excelencia del Club Gestión de Calidad, que lidera el movimiento por la calidad en esta comunidad autónoma. Fundación Valenciana de la Calidad (FVQ). Es una institución impulsada por la Generalitat Valenciana, que toma carta de naturaleza en 1998. Su objeto es el fomento de la economía desde la vertiente de la gestión de la calidad, singularmente, el aseguramiento de la calidad de los procesos y de los productos, el incremento de la productividad, la implantación de la mejora continua y la búsqueda de la excelencia. Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad - Euskalit. Se trata de una institución impulsada desde el Gobierno Vasco para fomentar la calidad total y la aplicación de sus principios para la gestión empresarial dentro del ámbito de su comunidad autónoma. Aspira a ser reconocida en Europa como una organización de referencia en la promoción de la excelencia, logrando que la comunidad autónoma vasca sea identiﬁcada como un entorno de excelencia en la gestión. Institut d’Innovació de les Illes Balears. Se trata de un organismo público dependiente del gobierno regional balear creado en 2001, cuya principal función es impulsar la mejora de la gestión de las empresas y organismos públicos de las Islas Baleares. Instituto Aragonés de Fomento. Es un organismo dependiente de la Diputación General de Aragón, dedicado a potenciar la excelencia en la gestión en las empresas de la región. Instituto Murciano de la Excelencia. Esta organización ha sido impulsado por el gobierno regional murciano a ﬁn de promover la excelencia en la gestión en las empresas de la comunidad. Madrid Excelente, SAU Se trata de una empresa pública cuya titularidad pertenece a la Comunidad de Madrid. Entre sus actividades se incluyen la concesión de licencias para el uso de la Marca de Garantía Madrid Excelente, así como actividades de promoción, difusión y formación en el ámbito de la calidad. Actualmente, se ha embarcado en el proyecto de creación de la Fundación Madrid por la Excelencia. 1.2.4. Organizaciones nacionales de normalización en calidad www.FreeLibros.org La labor de normalización en España es impulsada por dos entidades fundamentalmente, AENOR y ENAC. La primera es la Asociación Española de Normalización y Certiﬁcación (AENOR). CAPITULO_01.indd 22 5/9/06 13:23:05 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 23 Se trata de una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro, reconocida para desarrollar las actividades de normalización y certiﬁcación en nuestro país. Su misión es «contribuir a mejorar la calidad y la competitividad de las empresas, así como proteger el medio ambiente». Fue designada para cumplir estas actividades por la Orden del Ministerio de Industria y Energía de 26 de febrero de 1986 (RD 1614/1985), siendo reconocida como organismo de normalización y para actuar como entidad de certiﬁcación por el RD 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria. Como organismo de normalización, AENOR es el miembro español del CEN y del CENELEC, comités europeos de normalización responsables de las normas europeas (EN). También representa a España dentro de la ISO y la IEC. Además, en el ámbito americano, es miembro de COPANT. AENOR también se ocupa de adoptar y traducir ﬁelmente las normas internacionales al idioma español, así como de promover y coordinar la elaboración de las normas UNE (Una Norma Española). La certiﬁcación de AENOR es la más difundida y demandada de España, con una cuota de mercado del 30 % (datos de 2004), aunque existen otras instituciones dedicadas a la misma actividad. Pueden ser miembros de AENOR todas las personas físicas o jurídicas que maniﬁesten un especial interés en el desarrollo de las actividades de normalización y certiﬁcación. Esta entidad cuenta con alrededor de 1.000 asociados (datos de 2004). Dependiendo de la naturaleza del interesado, existen cuatro tipos de miembros: corporativos, condición reservada a organizaciones empresariales profesionales representativas de los sectores económicos e industriales, así como asociaciones de consumidores y usuarios de ámbito estatal; adheridos, donde se integran empresas e instituciones de ámbito estatal dependientes de distintas administraciones públicas y asociaciones empresariales y profesionales de ámbito provincial; individuales, para personas físicas; y miembros de honor. Ser miembro de AENOR permite: • Participar activamente en el desarrollo de las tareas de normalización y certiﬁcación. • Proponer nuevos campos de trabajo en estas actividades. • Impulsar en su entorno (proveedores y clientes) el interés por la Gestión de la Calidad y la seguridad de productos y servicios. • Recepción gratuita de publicaciones. • Boniﬁcaciones en la adquisición de normas y publicaciones, en la suscripción a servicios de información y en la inscripción a cursos y jornadas. La segunda pata de la certiﬁcación en España es la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). Se trata de una organización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Industria creada en 1986 y que actualmente se rige con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria 21/1992 y en el RD 2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la Calidad y la Seguridad Industrial. Aunque surge como un proyecto del Ministerio de Industria, que pretendía crear un organismo independiente sin tener que crear una agencia pública, ENAC es una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro, cuya función es coordinar y dirigir en el ámbito nacional un Sistema de Acreditación conforme a los criterios y normas establecidos en la Unión Europea (normas EN de la serie 45000) e internacionalmente. ENAC es la única asociación en España con facultad para acreditar a organismos que realizan actividades de evaluación de la conformidad, tales como laboratorios de ensayo y calibración, entidades de inspección, entidades de certiﬁcación, veriﬁcadores medioambientales y proveedores de programas de intercomparación. Además, ENAC ha sido designada por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación como la entidad encargada de la inspección del cumplimiento de los principios de las Buenas Prácticas de Laboratorio (BPL) de entidades de ensayo que realizan estudios de productos www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 23 5/9/06 13:23:05 24 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ﬁtosanitarios, como plaguicidas o insecticidas. Por tanto, mientras que una organización certiﬁcadora u homologadora comprueba que un producto, proceso o persona cumple una serie de requisitos, la acreditadora ratiﬁca que la certiﬁcadora u homologadora es técnicamente capaz de hacer este proceso. El resultado de su acreditación es vinculante para la Administración Pública, que no acepta trabajos de empresas que no hayan sido acreditadas previamente por ENAC. Por otro lado, en respuesta a las crecientes exigencias de garantías requeridas por el mercado, en sectores de actividad diversos (como aeronáutica o agroalimentación) se han puesto en marcha sistemas de evaluación de la conformidad de carácter voluntario, con el ﬁn de probar un nivel técnico mínimo, así como de garantizar la competencia en condiciones de igualdad, y que incorporan la acreditación de ENAC como una necesidad. 1.3. Premios en el ámbito de la gestión de la calidad 1.3.1. Premios internacionales Para la difusión del movimiento por la calidad, ha sido igualmente decisivo el incentivo concedido por los países industrializados a la calidad dentro de sus políticas de mejora de la competitividad empresarial y de la base económica nacional, mediante premios y campañas de promoción del concepto. La dotación de fondos para incentivar la mejora de la calidad en las empresas ha sido otra acción de estímulo con efectos productivos. Los ejemplos más relevantes y exitosos de campañas nacionales a favor de la calidad se han celebrado en países como Japón, Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Países Bajos, Suecia y España. Actos de concienciación con un propósito similar son los «meses de la calidad», institucionalizados en países como Japón (noviembre) y Estados Unidos (octubre). Otras iniciativas para movilizar el interés por la calidad se han centrado en la concesión de reconocimientos a las organizaciones destacadas en la Gestión de la Calidad. Las primeras iniciativas partieron de Japón y Estados Unidos, que cuajaron en la creación de dos famosos premios a la calidad empresarial, el Deming Prize en Japón (1951) y el Malcolm Baldrige National Quality Award en Estados Unidos (1987), a los cuales se ha sumado más tarde el European Quality Award (1992). La importancia de estos grandes premios8, más allá del acto de reconocimiento, descansa en que los criterios que se han establecido como guía para las organizaciones candidatas han cuajado en modelos de referencia mundial para la implantación de la GCT. Las organizaciones que han deseado presentar sus candidaturas se han obligado a adoptar nuevos enfoques de Gestión de la Calidad, a desarrollar métodos efectivos y a establecer estructuras para poner en práctica estas innovaciones. El principal resultado ha sido la ganancia de una valiosa experiencia, así como un importante avance en la aceptación del principio de buscar el éxito a través de la mejora de la calidad. Dichos premios pueden ser, pues, una excelente oportunidad para aprender a usar metodologías de calidad útiles. El mecanismo de estímulo al autodesarrollo proviene del proceso de examen del premio (Cuadro Calidad en acción 1.1). La observación de las empresas exi- 8 Dicha importancia es valorada de modo riguroso en Nabitz y Klazinga (1999), Ghobadian y Woo (1996), Nakhai y Neves (1994) y Bohoris (1994).Véanse Puay et al. (1998) para un estudio comparativo de los premios nacionales a la calidad en 9 países (Estados Unidos, Canadá, EFQM, Brasil, Suecia, Nueva Zelanda, Reino Unido, India y Singapur), y Laszlo (1997) para el análisis comparado de los premios nacionales a la calidad de Estados Unidos y Canadá antes y después de 1996. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 24 5/9/06 13:23:05 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 25 tosas ha despertado, además, el interés de otras organizaciones inspirando entonces la multiplicación de la Gestión de la Calidad hacia nuevos practicantes. CALIDAD EN ACCIÓN 1.1 RAZONES PARA PRESENTARSE AL DEMING PRIZE «Mi compañía recibió el Deming Application Prize en 1972 y la Japan Quality Medal en 1977 y 1990. Especialmente, la 1990 Quality Medal fue un gran placer, porque asumí la presidencia del comité de promoción para nuestro reto de convertirnos en el primer biganador de la Medalla a lo largo de su historia. Yo recomiendo a los directivos aplicarse en la presentación al Deming Prize como una evaluación de las actividades diarias de su compañía presentando lo que ellos han implantado para alcanzar su visión así como la manera en que lo han hecho. Creo que ellos pueden esperar conseguir los siguientes efectos: (3) Obtener resultados por una tercera parte en forma de informe que puede usarse para planes futuros». Shigeo Aiki, Chairman, Aisin Seiki Co., Ltd. (1972 Deming Application Prize, 1977 and 1990 Japan Quality Medal). Fuente: JUSE (www.juse.or.jp). Preguntas 1. ¿Comparte la percepción de ventajas que este directivo concede a la presentación de una empresa a uno de los grandes premios internacionales a la calidad? (1) Poner juntos los poderes de todos los empleados, bajo el eslogan de “Reto para el Deming Prize”. 2. ¿Cree que la posición competitiva de una empresa puede reforzarse participando en una de estas convocatorias? (2) Acelerar sus actividades para alcanzar la visión teniendo como objetivo “materializarla para las fechas de la evaluación”. 3. ¿Es posible asimilar al ganador de uno de estos galardones con el líder o el mejor competidor del negocio? The Deming Prize fue establecido en 1951 en conmemoración de la gran contribución de Deming a la difusión del control estadístico de la calidad en Japón. El premio fue ideado a raíz de la cesión por Deming a la JUSE de los derechos generados por la grabación de los materiales que empleó en su curso «Eight-Day Course on Quality Control», impartido en Tokio en 1950, con el título «Dr. Deming’s Lectures on Statistical Control of Quality»; así como para reconocer su apoyo a la promoción y al desarrollo del control de calidad en este país. Este galardón ha ejercido una inﬂuencia considerable sobre la difusión de la Gestión de la Calidad en Japón. El Deming Prize tiene tres categorías: The Deming Prize for Individuals9,The Deming Application Prize y The Quality Control Award for Operations Business Units. • The Deming Application Prize se concede anualmente desde 1951 a organizaciones o divisiones de organizaciones (públicas o privadas, grandes o pequeñas, japonesas o extranjeras) que se gestionen autónomamente, y que se hayan distinguido por la mejora de su desempeño a través de la aplicación del control total de calidad durante al menos cinco años. No hay límite al número de potenciales receptores del premio cada año, pudiendo otorgarse a tantos como superen el proceso de evaluación. • The Quality Control Award for Operations Business Units se otorga desde 1973 a unidades de negocio de una empresa que se hayan distinguido por el mismo criterio, que no puedan pos- www.FreeLibros.org 9 CAPITULO_01.indd Esta categoría se analiza al ﬁnal de esta sección. 25 5/9/06 13:23:06 26 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tularse para el anterior galardón, que tengan claramente establecidas responsabilidades y autoridad para la Gestión de la Calidad con relaciones bien deﬁnidas con la oﬁcina central y otros departamentos, y cuyo máximo directivo tenga responsabilidad sobre el presupuesto. La unidad no debe poseer todas las funciones relacionadas con la Gestión de la Calidad y el aseguramiento de la calidad. En estos dos primeros premios, el examen y la concesión de los reconocimientos le incumben al Deming Prize Committee, cuyo presidente es el de la Foundation of Economic Organizations y el resto de los miembros son expertos de la industria y la academia; este comité se divide en cinco subcomités para conducir el examen de materias relacionadas. Los ganadores reciben la Deming Medal acompañada de un Certiﬁcate of Merit del Deming Prize Committee, junto con un informe escrito de los resultados del examen que incluye recomendaciones para la mejora futura de sus actividades de GCT. The Deming Application Prize ha sido obtenido por más de 160 organizaciones hasta 2005. Todas las empresas japonesas reconocidas internacionalmente han sido premiadas, entre ellas, Nippon Electric, Kawasaki Steel, Hitachi, Fuji Photo Film, Mitsubishi, Matsushita Electronics, Nissan Motor, Komatsu Manufacturing, Toyota Motor, Bridgestone Tire, Aisin Seiki, Ricoh, Sanyo Electric y NEC IC Microcomputer Systems. A diferencia de los galardones europeo y norteamericano, a los candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido, aunque sí coinciden en ser una evaluación independiente por una tercera parte acreditada. Más bien, se espera que los candidatos comprendan su situación actual, establezcan sus propios retos y objetivos y mejoren y se transformen ellos mismos a lo largo de toda la organización. La evaluación de los candidatos se basa en tres puntos: (a) reﬂejando los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno, los candidatos han establecido objetivos y estrategias retadores y orientados al consumidor bajo un claro liderazgo de la dirección; (b) GCT ha sido implantada apropiadamente para alcanzar los objetivos y las estrategias de la empresa antes mencionados; (c) como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempeño excepcional en los objetivos y las estrategias de la empresa. Cada una de estas categorías tiene sus criterios de evaluación, desglosados en ítems y puntos que sirven como estándares orientativos. Las categorías básicas de los criterios de evaluación son seis: políticas de la dirección y su despliegue en relación con la Gestión de la Calidad; desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos; mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto; establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costes, la seguridad y el entorno; recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnologías de la información; y desarrollo de los recursos humanos. • A las compañías ganadoras de The Deming Application Prize se les exige enviar un informe sobre la situación de sus prácticas de GCT a los tres años de haber recibido el premio, que es objeto de una nueva evaluación en la propia empresa. A la luz de esta revisión, las organizaciones pueden decidir recibir simplemente la diagnosis de GCT del Deming Prize Committee Members o pasar a postularse para la Japan Quality Medal. Éste es el máximo galardón que concede JUSE, habiéndose otorgado desde 1970 a muy pocas empresas (18 hasta 2005) (Cuadro Calidad en acción 1.2). www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 26 5/9/06 13:23:06 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 27 CALIDAD EN ACCIÓN 1.2 EMPRESAS JAPONESAS EXCELENTES GANADORAS DE LA JAPAN QUALITY MEDAL Toyota Motor (1970) Nippon Electric (1973) Nippon Steel Corporation (1975) Aisin Seiki (1977, 1990) Toyota Auto Body (1980) Komatsu (1981) Aisin-Warner (1982) The Tataoka Industrial (1985) Aisin AW (1991) Aisin Chemical (1992) Tatenaka Corporation (1992) Aisin Keikinzoku (1994) Maeda Corporation (1995) Philips Taiwan (1997) Sanden Corporation (2002) Sundaram-Clayton, Brakes Division (India) (2002) GCCorporation (2004) Thai Acrylic Fibre Co. (Tailandia) (2005) The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) fue institucionalizado por la The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987-Public Law 100-107, Ley del Congreso de Estados Unidos ﬁrmada por el presidente Ronald Reagan el 20 de agosto de 1987. Toma su nombre de quien fue Secretario de Comercio Malcolm Baldrige, abanderado de la Gestión de la Calidad y del desarrollo de la excelencia en la gestión pública. La Ley supuso la creación de un programa de cooperación públicaprivada, cuyo soporte principal es la Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award establecida en 1988 (Figura 1.1). Esta fundación tiene una dotación de origen público, que se complementa con las tarifas cobradas a las organizaciones candidatas a los premios y con apoyos ﬁnancieros de multitud de organizaciones estadounidenses. La ASQ10 fue nombrada coadministradora, y desde 1991 es la administradora única del premio, mientras que el National Institute of Standards and Technology (NIST) del US Commerce Department lo gestiona. El propósito básico de esta iniciativa fue establecer un programa nacional de mejora de la calidad que, al mismo tiempo, reconociese a las organizaciones con prácticas efectivas de Gestión de la Calidad y con mejoras signiﬁcativas de la calidad de sus productos, diseminando esta información sobre las estrategias y los programas exitosos. La exposición de motivos de la Ley ﬁja con claridad las razones que indujeron a su aprobación: • El fuerte cambio en el liderazgo estadounidense en la calidad de productos y procesos como consecuencia de la competencia internacional, y el menor crecimiento de la productividad que los competidores durante las dos décadas anteriores. • La toma de conciencia por la empresa norteamericana de la importancia de los costes de la mala calidad (superior en promedio al 20 % de las ventas), y del hecho de que la mejora de la calidad va de la mano del crecimiento de la productividad y de la rentabilidad. • La planiﬁcación estratégica de la calidad y los programas de mejora de la calidad, a través del compromiso con la excelencia, se están convirtiendo en una parte esencial de la economía nacional y de la habilidad para competir eﬁcazmente en el mercado global. www.FreeLibros.org La ASQ también puso en marcha en 1985 el NASA Excellence Award, conjuntamente con la NASA, redenominado George M. Low Trophy en 1990, y deﬁnitivamente eliminado en 1993. 10 CAPITULO_01.indd 27 5/9/06 13:23:06 28 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 1.1. Organización del Malcolm Baldrige National Quality Award. FOUNDATION FOR THE MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD Baldrige Award Winners Department of Commerce Technology Administration National Institute of Standards and Technology Cooperating Organizations Professional Societies Trade Associations State and Local Networks Board of Overseers Contractor ASQ Board of Examiners • Judges • Senior Examiners • Examiners Fuente: www.quality.nist.gov. • La comprensión de la gestión mejorada de las fábricas, la imbricación de los trabajadores en la • • • • calidad y un mayor énfasis sobre el control estadístico de procesos pueden conducir a una mejora notable de los costes y de la calidad de los productos manufacturados. El concepto de mejora de la calidad es directamente aplicable tanto en empresas grandes como pequeñas, en empresas industriales y de servicios, así como en el sector público y en la empresa privada. A ﬁn de ser exitosos, los programas de mejora de la calidad deben ser liderados por la dirección y orientados al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en el modo en que las compañías y las organizaciones hacen negocios. Varias grandes naciones industriales han acoplado exitosamente rigurosas auditorías de calidad de empresas con premios nacionales, dando un reconocimiento especial a aquellas empresas que los diagnósticos identiﬁcan como las mejores. Un programa de premio nacional a la calidad de esta clase en Estados Unidos ayudaría a mejorar la calidad y la productividad: – Ayudando a estimular a las compañías norteamericanas para mejorar la calidad y la productividad por el orgullo del reconocimiento, mientras alcanzan una ventaja competitiva y crecimiento de los beneﬁcios. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 28 5/9/06 13:23:06 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 29 – Reconociendo los logros de aquellas compañías que mejoren la calidad de sus bienes y servicios y aportando un ejemplo a otras. – Estableciendo directrices y criterios que puedan ser usados por todo tipo de organizaciones en la evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad. – Aportando asistencia especíﬁca para otras organizaciones estadounidenses que deseen aprender cómo conseguir una calidad elevada, brindando información detallada sobre cómo las organizaciones ganadoras han sido capaces de cambiar sus culturas y alcanzar la excelencia. En su creación, se instituyeron las categorías de empresa industrial, empresa de servicios y pequeña empresa, a las cuales se añadieron en 1999 las de educación y sanidad. En octubre de 2004 se estableció una sexta categoría para agencias públicas y organizaciones sin ánimo de lucro, que se premiará por vez primera en 2006. En cada una de estas categorías se pueden conceder anualmente dos premios como máximo, no siendo elegible una organización dentro de la misma categoría hasta cinco años después de haber sido premiada; el premio puede declararse desierto si no hay organizaciones cualiﬁcadas en alguna categoría, lo que ha ocurrido frecuentemente. En su primera convocatoria de 1988, fueron premiadas Globe Metallurgical dentro de la categoría de pequeñas empresas y Motorola y Westinghouse Electric Corporation Commercial Nuclear Fuel Division en la categoría de empresas industriales. Desde entonces, han sido premiadas dentro de cada grupo las organizaciones recogidas en el Cuadro Calidad en acción 1.3. Las organizaciones que presentan sus solicitudes al MBNQA son juzgadas por un consejo independiente de examinadores. Los criterios que la Ley estableció para juzgar a las organizaciones candidatas fueron que hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos, y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva a través de la formación y la implicación de todos los niveles de empleados en la mejora de la sociedad. Actualmente, la evaluación de las organizaciones candidatas se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence: liderazgo, planiﬁcación estratégica, enfoque en el cliente y el mercado, medida, análisis y gestión del conocimiento, enfoque en los recursos humanos, gestión por procesos y resultados del negocio / organizativos. La réplica europea es el European Quality Award, creado en 1991 y otorgado por la European Foundation for Quality Management con el copatrocinio de la Comisión Europea y de la European Organization for Quality. La evaluación de las empresas candidatas se realiza por terceras partes, tomando como base para la evaluación de las organizaciones candidatas el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM, 2003a, b, 2001a, b). Este modelo fue lanzado en 1990 con el nombre de Business Excellence Model y redenominado en 1999 como EFQM Excellence Model. Su enfoque abarca todos los aspectos que llevan a la excelencia empresarial. Los diez criterios de evaluación de que consta el modelo son: liderazgo, gestión de los recursos humanos, estrategia y política, cooperación y recursos, procesos, resultados del personal, resultados del cliente, resultados sociales y resultados clave. Las propias empresas candidatas deben presentar su candidatura, que debe estar basada en el modelo de la EQFM. Usando un marco de autoevaluación y con un sistema de puntuación cuidadosamente pesado, es posible medir y comparar cada dimensión del desempeño organizativo. Más de 100 organizaciones de 16 países distintos se han hecho merecedoras de este reconocimiento hasta 2005, incluyendo solamente los galardonados con el EQA Winner y el EQA Prize Winner. Pueden optar al premio organizaciones miembros y no miembros de la EFQM, con independencia de su tamaño y sector. Actualmente, el premio tiene cinco modalidades: www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 29 5/9/06 13:23:06 30 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS CALIDAD EN ACCIÓN 1.3 EMPRESAS NORTEAMERICANAS EXCELENTES GANADORAS DEL MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD EMPRESAS INDUSTRIALES Milliken & Co. (1989) 3M Dental Products Division (1997) Xerox Corporation, Business Products & Systems (1989) Boeing Airlift and Tanker Programs (1998) Cadillac Motor Car (1990) Solar Turbines (1998) IBM Rochester (1990) STMicroelectronics-Region Americas (1999) Solectron Corporation (1991, 1997) Karlee Co. (2000) Zytec Corporation (1991) Dana Corporation-Spicer Driveshaft Division (2000) AT&T Network Systems Group Transmission Systems Business Unit (1992) Clarke American Checks (2001) Texas Instrument Incorporated Defense Systems & Electronics Group (1992) Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector (2002) Eastman Chemical Industry (1993) Medrad (2003) Armstrong World Industries y Coming Inc. Telecommunications Products Division (1995) The Bama Companies (2004) ADAC Laboratories (1996) Sunny Fresh Foods (2005) EMPRESAS DE SERVICIOS Federal Express Corporation (1990), Xerox Business Services (1997) The Ritz-Carlton Hotel Co. (1992, 1999) BI (1999) AT&T Universal Card Services (1992) Operations Management International (2000) AT&T Consumer Communications Services (1994) Boeing Aerospace Support (2003) Verizon Information Services (1994) Caterpillar Financial Services Corporation (2003) Dana Commercial Credit Corporation (1996) DynMcDermott Petroleum Operations (2005) Merrill Lynch Credit Corporation (1997) PYME Wallace Co. (1990) Sunny Fresh Foods (1999) Marlow Industries (1991) Los Alamos National Bank (2000) Granite Rock Co. (1992) Pal’s Sudden Service (2001) Ames Rubber Corporation (1993) Branch-Smith Printing Division (2002) Wainwright Industries (1994) Stoner (2003) Custom Research (1996) Texas Nameplate Co. (2004) Trident Precision Manufacturing (1996) Park Place Lexus (2005) Texas Nameplate Co. (1998) EDUCACIÓN Pearl River School District (2001) Kenneth W. Monfort College of Business (2004) University of Wisconsin-Stout (2001) Richland College (2005) Chugach School District (2001) Jenks Public Schools (2005) Community Consolidated School District 15 (2003) SANIDAD SSM Health Care (2002) Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton (2004) Baptist Hospital (2003) Bronson Methodist Hospital (2005) www.FreeLibros.org Saint Luke’s Hospital of Kansas City (2003) CAPITULO_01.indd 30 5/9/06 13:23:07 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 31 • Grandes empresas y unidades de negocio, que cumplan los requisitos de ser un centro de beneﬁcios independiente con más de 250 empleados, con más del 50 % de ventas externas y que actúa con autonomía en un amplio rango de funciones de apoyo como gestión de recursos humanos, ﬁnanzas o tecnologías de la información. • Unidades operativas de empresas. • Organizaciones del sector público de cualquier tamaño, prestatarias de servicios y normalmente sin ánimo de lucro. La categoría fue introducida en 1995. • Pequeñas y medianas empresas, a su vez con dos categorías, según sean pymes independientes o subsidiarias de grandes compañías. La categoría de pymes independientes se basa en los criterios de la Unión Europea: abarca empresas con menos de 250 empleados, unas ventas anuales inferiores a 40 millones de euros, un activo inferior a 27 millones de euros y con no más del 25 % del capital o de los derechos de voto propiedad de otras sociedades. Esta categoría fue introducida en 1998 con el apoyo de la Comisión Europea, y es administrada conjuntamente con la EOQ. Los beneﬁcios de presentarse al premio, según la propia EFQM, son los siguientes: • Poner a prueba «cuán buena es realmente su organización» autoevaluándose frente al modelo • • • • más ampliamente usado en Europa. La oportunidad de recibir una retroalimentación escrita sobre las fortalezas y áreas de mejora de su organización, emitida por directivos experimentados de una amplia variedad de industrias y países. Dado que el EFQM Excellence Model es ampliamente usado, compararse con las normas y estándares de desempeño de organizaciones líderes y medias de todas las industrias europeas. Una oportunidad para aprender de las buenas prácticas de otros. Una oportunidad para ganar reconocimiento público si se alcanza un galardón, tanto por la difusión de los premios como por el impacto de la propia ceremonia donde se entregan y el uso de los logotipos en actividades comerciales. En el año 2001, EFQM lanzó los EFQM Levels of Excellence (EFQM, 2003c) con el ﬁn de ofrecer a las organizaciones un esquema piramidal de reconocimiento sólido y común a toda Europa en cada una de las etapas que deben atravesarse en el viaje hacia la excelencia, que motive a la mejora continua y provea un enfoque de aprendizaje y entrenamiento. Las organizaciones que presentan su candidatura al European Quality Award pueden presentar su solicitud al nivel que estimen más adecuado a su grado de madurez. Los objetivos fundamentales que se persiguen con los distintos niveles son: • Ampliar el reconocimiento otorgado a las organizaciones contemplando distintos niveles de excelencia, y deﬁniendo una ruta hacia los más altos niveles de excelencia. • Incrementar al máximo el número de organizaciones que aplican los principios del Modelo para mejorar. • Proporcionar informes independientes de las evaluaciones, elaborados por directivos en activo, para apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos de mejora. • Ofrecer productos y servicios prácticos que ayuden a las organizaciones a mejorar sus niveles de excelencia. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 31 5/9/06 13:23:07 32 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Los tres niveles de excelencia reconocidos por la EFQM son los siguientes, de mayor a menor relieve: ➢ El European Quality Award Level (EQA). Constituye el nivel superior dentro del EFQM Levels of Excellence Scheme. Las organizaciones a las que se dirige este premio son aquellas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional, con resultados que han mejorado durante 3-5 años, siendo en algunos la mejor, con 5 años como mínimo de historia de mejora continua y con programas con este ﬁn por toda la organización. Los candidatos deben haberse evaluado varias veces tomando como base el Modelo, y al menos una vez por asesores independientes, alcanzando una puntuación mínima de 450 puntos.Tras la evaluación del equipo de asesores de la EFQM, las organizaciones candidatas son clasiﬁcadas como EQA Finalist, EQA Prize Winner y EQA Winner: • EQA Winner. Concedido anualmente a la organización juzgada como la mejor en cada una de las categorías del premio, probando que satisface todos los requisitos establecidos cada año por los jurados. Los EQA Winners son organizaciones excepcionales en sus enfoques y sus resultados. Sólo puede haber un ganador en cada una de las cinco categorías, y el galardón sólo es concedido si hay una organización excepcional que lo merezca. De vez en cuando, no se concede ningún reconocimiento en esta categoría, pese a haberse presentado organizaciones sobresalientes, con lo que incrementan su prestigio. Las organizaciones ganadoras pueden retener el trofeo durante un año, y al ﬁnal de este periodo reciben una pequeña réplica. Están autorizadas a usar el logo del EQA para ﬁnes comerciales. La exigencia del proceso de evaluación se aprecia en la escasa lista de ganadores de este premio (Cuadro Calidad en acción 1.4). Hasta 2005 incluido, sólo lo han ganado 28 organizaciones, diez de ellas grandes empresas, tres en la categoría de unidades operativas, cuatro organizaciones públicas, cinco pymes independientes y seis pymes subsidiarias. Ninguna compañía española ha logrado este galardón hasta ese año. • EQA Prize Winner. Otorgados anualmente a las organizaciones que descuellan en uno o más de los ocho conceptos fundamentales del Modelo11: liderazgo y constancia del propósito, enfoque en el cliente, responsabilidad social corporativa, desarrollo e implicación de las personas, orientación a resultados, gestión por procesos y hechos, aprendizaje, innovación y mejora continua, y desarrollo del partnerhsip. Estos reconocimientos permiten identiﬁcar diversos modelos de excelencia en cada concepto, que faculten a otras organizaciones para aprender y mejorar. Los candidatos pueden ganar más de un Prize, de la misma forma que puede haber más de un ganador de un Prize dentro de cada concepto. Los ganadores están autorizados a usar el logo de EQA Prize Winner para ﬁnes comerciales. Las organizaciones ganadoras de EQA Prize Winner hasta 2005 han sido 65, de ellas 24 en la categoría de grandes empresas (con dos empresas con tres premios y cuatro empresas con dos premios), nueve de unidades operativa (con dos empresas con dos premios), 11 de organizaciones públicas (con una organización reconocida dos veces), 12 de pymes independientes (siendo cuatro las que han sido dos veces premiadas) y nueve de pymes subsidiarias (con una ﬁrma dos veces reconocida) (Cuadro Calidad en acción 1.4). España tiene 11 organizaciones premiadas: en el grupo de grandes empresas, Industrial del Ubierna UBISA (1992); en el www.FreeLibros.org La nueva deﬁnición de los Prize Winners se instauró en 2003 para cinco de los conceptos fundamentales del EFQM Excellence Model. En noviembre de 2004 se ha extendido a los ocho conceptos aquí reseñados. 11 CAPITULO_01.indd 32 5/9/06 13:23:07 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 33 grupo de unidades operativas de grandes empresas, Solvay Martorell (2003); en la categoría de organizaciones públicas, AVE División de RENFE (1998), Colegio Ursulinas-Vitoria (2004), Euskalit-Basque Foundation for Quality (2005), Fundación Novia Salcedo (2005) y Hospital de Zumárraga (2005); dentro de las pymes independientes, Gasnala (1997), ASLE (2002) y Microdeco (2003); cerrando el listado, la Banca Internacional d’Andorra-Banca Mora (con dos premios en 1999 y 2002). • EQA Finalist. Los jurados pueden declarar varios ﬁnalistas en cada categoría. Los ﬁnalistas son organizaciones que demuestran un alto grado de excelencia en la Gestión de la Calidad, como su proceso fundamental para la mejora continua. Reciben un certiﬁcado y son también autorizadas a usar el logro del EQA Finalist en su actividad comercial. La lista de organizaciones nominadas como ﬁnalistas es más numerosa que la de premiadas con los dos niveles superiores, incluyendo 93 premios hasta 2005. En España, 15 instituciones han merecido este reconocimiento hasta la fecha mencionada: GEC Alstom España (1998), Fundería Condals (1998),Alstom Transporte SA-Systems Maintenance (1999), Irizar Sociedad Cooperativa (1999), Renault Motores (1999), Mod-Lang (1999), Schindler (2002), Norbolsa (2002), Fagor Electrodomésticos (2003), Begonaspi Ikastola (2003), Fundación Novia Salcedo (2003), Solvay Pharma (2004), Lauaxeta Ikastola (2004), Clínica Tambre (2005) y Villa Massa (2005). ➢ Reconocimiento a la Excelencia (Recognised for Excellence, R4E). Todas las organizaciones que presentan su candidatura al EQA son interrogadas sobre si desean ser reconocidas por este nivel medio de excelencia. El Reconocimiento a la Excelencia ofrece a las organizaciones la ventaja de un modelo estructurado que les permite identiﬁcar sus puntos fuertes y áreas de mejora, así como reconocer el éxito de los esfuerzos por implantar los principios y las buenas prácticas de Gestión de la Calidad. La obtención del galardón a este nivel requiere del candidato una memoria más breve y un proceso de evaluación modiﬁcado, que incluye la visita a las instalaciones de un equipo de asesores entrenados (entre dos y cinco) durante un tiempo promedio de tres días y su revisión del documento presentado, y su emisión de un informe con recomendaciones de mejora y una valoración que permite la comparación con empresas excelentes. El R4E se otorga a las organizaciones que acrediten al menos tres años de mejora continua de sus resultados, y que estén empezando a compararse externamente con la autoevaluación alcanzando una puntuación igual o superior a 400 puntos tras la visita de los asesores a sus instalaciones. Las organizaciones ganadoras se conﬁrman como instituciones bien gestionadas, que están a un solo paso del nivel anterior. Las organizaciones que obtienen el certiﬁcado de Reconocimiento a la Excelencia pueden utilizar este reconocimiento con ﬁnes comerciales. Hasta ﬁnales de 200512, la EFQM había reconocido por su excelencia a 75 organizaciones. Entre ellas se incluyen 14 organizaciones españolas: A3 Software, Axalto SP, Banco Guipuzcoano, Departamento de Tesorería y Finanzas del Gobierno Regional Vasco, Reﬁnería de La Rábida de CEPSA, Club Excelencia en Gestión, Colegio Nuestra Señora de las Maravillas en Madrid, Dragados Offshore, E.U. Arquitectura Técnica de la Universidad de Sevilla, Mancomunidad de la Comarca de Pamplona, Solvay Química Ibérica Business Unit, Telvent Energía y Medio Ambiente, Universidad Miguel Hernández y Universitat Oberta de Catalunya. www.FreeLibros.org El listado de organizaciones con R4E, así como con C2E, se obtuvo de la página de la EFQM en fecha 27 de diciembre de 2005. 12 CAPITULO_01.indd 33 5/9/06 13:23:07 34 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Compromiso con la Excelencia (Committed to Excellence, C2E). va destinado a aquellas organizaciones que inician su viaje hacia la excelencia. Se exige haber emprendido alguna actividad de mejora, como la certiﬁcación por la ISO 9000, ser reconocido como organización por Investors in People o haber adoptado el Balanced Scorecard. El enfoque de Gestión de la Calidad en estas organizaciones aún está desestructurado; de ahí que el énfasis de este nivel sea ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de calidad y establecer prioridades de mejora, adoptando como base el Modelo. Las organizaciones que ven reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer igualmente uso de él en iniciativas comerciales. El proceso que se sigue para obtener este galardón tiene dos etapas: • En la primera etapa las organizaciones candidatas realizan una autoevaluación global siguiendo los criterios del Modelo aunque con un cuestionario simpliﬁcado. Ello les permite alcanzar una visión general de su comportamiento respecto a las organizaciones consideradas como modelo, así como de sus áreas de mejora relevantes. • En la segunda fase, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado exitosamente unas determinadas acciones de mejora, basadas en la retroalimentación proporcionada por la autoevaluación. Este extremo se conﬁrma con la visita a las instalaciones de la organización de un validador entrenado que incluye reuniones, discusiones y revisión de la documentación apropiada, y que suele durar en promedio dos días. La puntuación mínima a obtener debe ser de 200 puntos. Hasta ﬁnales de 2005, la EFQM ha otorgado 218 C2E, de los cuales sólo cinco corresponden a instituciones hispanas: AENA Barajas, Centro San Juan de Dios, Clínica Nuestra Señora de la Paz, Complejo Hospitalario Universitario de Santiago de Compostela y Fundación Instituto San José. CALIDAD EN ACCIÓN 1.4 EMPRESAS EUROPEAS EXCELENTES EUROPEAN QUALITY AWARD WINNERS GRANDES EMPRESAS R.Unido 1992 SGS-Thompson Microelectronics Milliken European Division Bélgica 1993 Design to Distribution D2D R.Unido 1994 France Turquía Rank Xerox Texas Instruments Europe BRISA Italia 1997 TNT Express United Kingdom R. Unido 1998 Yellow Pages R. Unido 1999 1995 Nokia Mobile Phones Europe and Africa Finlandia 2000 1996 YELL R. Unido 2004 R. Unido 2005 R. Unido 2003 Turquía 2004 UNIDADES OPERATIVAS DE GRANDES EMPRESAS Volvo Cars Gent Bélgica Bosch Sanayi ve Ticaret AS Turquía 1999 TNT Express Information and Communication Services 2003 ORGANIZACIONES PÚBLICAS Inland Revenue, Accounts Office Cumbernauld R. Unido 2000 Runshaw College St. Mary’s College Northern Ireland R. Unido 2001 Kocaeli Chamber of Industry www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 34 5/9/06 13:23:08 35 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD EUROPEAN QUALITY AWARD PRIZE WINNERS PYMES INDEPENDIENTES Beksa Landhotel Schindlerhof DiEU Turquía 1997 Springfarm Architectural Mouldings Alemania 1998 Maxi SA-Coco Mat Dinamarca 1999 R. Unido 2002 Grecia 2003 Suiza 2001 PYMES SUBSIDIARIAS Beko Ticaret Turquía 1998 Zahnartzpraxis Switzerland Servitique Network Services Francia 1999 Edinburgh International Conference Centre R. Unido 2003 Burton-Apta Refractory Manufacturing Hungría 2000 First Plus Financial Group R. Unido 2005 BOC Limited. Special Gases Industrial del Ubierna UBISA Milliken European Division R. Unido España Bélgica 1992 BT Communications Elais Sollac R. Unido Grecia Francia 1999 Suecia EMEA 1994 Arçelik AS Eczacibasi Vitra Irizar Turquía Turquía España 2000 TNT Express United Kingdom R. Unido 1995 DHL Portugal Westel Mobile Communications Portugal Hungría 2001 British Telecom TNT Express United Kingdom NETAS-Northern Electric Telekomünikasyon AS R. Unido R. Unido Turquía 1996 Dexia Sofaxis Francia 2002 Siemens Nederland NV Holanda 2003 British Telecom TNT Express United Kingdom NETAS-Northern Electric Telekomünikasyon AS R. Unido R. Unido Turquía 1997 Yell Siemens AG Power Transmission and Distribution R. Unido Alemania 2004 BT Communications NETAS Sollac Yellow Pages R. Unido Turquía Francia R. Unido 1998 BMW Chasis and Driveline Systems Production Knorr-Bremse Systems for Commercial Vehicles Knorr-Bremse Systems for Rail Vehicles GRANDES EMPRESAS Ericsson IBM (SEMEA) Alemania Alemania 2005 Alemania UNIDADES OPERATIVAS DE GRANDES EMPRESAS ICL Manufacturing Division R. Unido 1993 Bosch Sanayi ve Ticaret AS Turquía 2002 Turquía Dinamarca España R. Unido 2003 Bosch Sanayi ve Ticaret AS Grundfos A/S Solvay Martorell Site TNT Post Group Information Systems TNT Post Group Information Systems T-Systems Nova TNT Express Information and Communication Services T-Systems Multimedia Solutions Siemens Automation & Drives R.Unido Alemania 2004 R. Unido Alemania R. Unido 2005 www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 35 5/9/06 13:23:08 36 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS EUROPEAN QUALITY AWARD PRIZE WINNERS ORGANIZACIONES PÚBLICAS AVE (RENFE Division) Inland Revenue Cumbernauld ArbejdsformindlingenRingkoebing AMT Foxdenton School and Integrated Nursery Customs and Tax Region Aarhus España R. Unido 1998 Runshaw College Kocaeli Chamber of Industry R. Unido Turquía 2003 2000 Kocaeli Chamber of Industry Colegio Ursulinas-Vitoria Turquía España 2004 2002 Euskalit Fundación Novia Salcedo Hospital de Zumárraga España España España 2005 Maxi Coco-Mat Hunziker and Co. Microdeco Robur S.p.A. Schiendlerhof Klaus Kobjoll Grecia Suiza España Italia Alemania 2003 Italia Suiza Alemania 2004 Italia 2005 España 2002 R. Unido 2003 Turquía Turquía 2004 R. Unido 2005 Dinamarca R. Unido Dinamarca PYMES INDEPENDIENTES Gasnala España 1997 Dinamarca 1998 Italia Suiza 2000 Siemens Tele Industry Grecia 2001 Fonderie des Montello Hunziker and Co. Schindlerkof Klaus Kobjoll ASLE Workers Incorporated Companies Association Maxi Coco-Mat España 2002 Fonderie des Montello DiEU Water Team Zahnarztpraxis Grecia PYMES SUBSIDIARIAS Banca Internacional d’AndorraBanca Mora Burton-Apta Refractory Manufacturing Avaya Ireland Maxi Coco-Mat Quality Management Services España 1999 Hungría Banca Internacional d’AndorraBanca Mora Edinburg Int. Conference Centre Irlanda 2000 EMAR Satis Sonrasi Musteri Hismetleri SKF Türk Sanayi ve Ticare Grecia Alemania 2001 First Plus Financial Group La evaluación de las organizaciones candidatas a The European Quality Award se inicia con la fase de cualiﬁcación para entrar en el proceso. Dado que el proceso EQA busca reconocer a las mejores organizaciones, los enfoques adoptados reﬂejan este propósito. EFQM toma su decisión basándose en su propio historial en el campo de la excelencia. La decisión puede oscilar entre la simple conﬁrmación de que su viaje hacia la excelencia avanza, hasta la creación de un archivo (máximo de 15 páginas) –Qualiﬁcation ﬁle– donde la organización presenta una síntesis de los resultados alcanzados describiendo el contexto donde fueron logrados. Las organizaciones candidatas son evaluadas por un equipo de 4-8 asesores independientes, todos ellos entrenados para asegurar un alto nivel de consistencia en su puntuación. Los asesores son directivos experimentados cuya participación no es retribuida. Su evaluación de las fortalezas y áreas de mejora se hace en una escala de 0 a 1.000 puntos usando la versión 2003 del EFQM Excellence Model y el RADAR Scoring Matrix. A continuación, el equipo visita la empresa y reﬁna su evaluación de la organización. Tras ello, se deciden ya los merecedores de cada reconocimiento. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 36 5/9/06 13:23:09 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 37 La etapa ﬁnal es la preparación del informe para cada organización candidata por el equipo de asesores, y su explicación directa a las mismas. La EFQM ha puesto en marcha en 2004 un nuevo esquema de reconocimiento, el EFQM Local & Regional Government Prize, esponsorizado por Cisco, HP y Capgemini. Está dirigido a reconocer organizaciones que formen parte de gobiernos regionales y locales (ciudades, municipios, departamentos provinciales y regionales) que destaquen por sus logros en la excelencia operativa y en la implantación de soluciones eGovernment. Se excluyen organizaciones públicas como hospitales o escuelas, incluidas ya en otra categoría. Las organizaciones deben cumplir dos criterios: tener contacto directo con el ciudadano y ser responsables de su propio presupuesto, incluyendo su propio presupuesto de inversión en tecnologías de la información. Hay dos niveles de reconocimiento, basados en el EFQM Levels of Excellence Scheme y eReadiness, una herramienta desarrollada por Cisco, HP y Capgemini para soluciones de eGovernment. El primer nivel es equivalente al Compromiso con la Excelencia, mientras que el segundo se equipara al Reconocimiento a la Excelencia. La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNFIBEQ) lanzó en 1999 el Premio Iberoamericano de la Calidad (Fundibeq, 2003b). Se trata de un programa de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y de Gobierno (la ceremonia de entrega anual se celebra siempre en el marco de este magno evento), que administra y gestiona FUNDIBEQ. El premio fue consensuado en la 1.ª Convención Iberoamericana de Gestión de Calidad celebrada en Cartagena de Indias en 1999. Este premio fue entregado por primera vez con ocasión de la X Cumbre Iberoamericana en Panamá en el año 2000. Los premiados en esta ocasión fueron, dentro de la categoría de organizaciones públicas, el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat; dentro de la categoría de empresas,Vitro Fibras, S.A. (México); y dentro de la categoría de pymes, Ascensores Schindler (Chile). Su meta es incentivar el compromiso por la calidad de las empresas e instituciones, tanto públicas como privadas. Objetivos más especíﬁcos son: • Contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la buena Gestión de la Calidad de las • • • • organizaciones premiadas en el ámbito iberoamericano e internacional. Establecer modelos y referentes para otras organizaciones. Promover la autoevaluación, la comunicación y la formación como herramientas básicas para la mejora continua. Mejorar la utilización de los recursos disponibles, dando plena satisfacción a sus clientes, por parte de las organizaciones públicas y privadas. Desarrollar intercambios estables en materia de investigación, información y consultoría comunes a todos los países de las organizaciones que integran la Fundación, involucrando a las organizaciones educativas públicas y privadas tanto para la formación de base como para la especializada. Para poder presentarse al Premio Iberoamericano de la Calidad, las organizaciones deben haber ganado previamente el Premio Nacional a la Calidad o el Premio a la Calidad que otorgue la organización nacional asociada a FUNDIBEQ; o en su defecto haber sido autorizadas por ésta a presentarse, concurrir en categorías no contempladas nacionalmente, o pertenecer a un país sin premio a la calidad instituido. El Premio Iberoamericano de la Calidad distingue entre organizaciones grandes, medianas y pequeñas, y entre organizaciones públicas y privadas, de modo que concede seis premios. En el Cuadro Calidad en acción 1.5 se puede obtener una relación de las organizaciones premiadas hasta 2004. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 37 5/9/06 13:23:09 38 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS CALIDAD EN ACCIÓN 1.5 ORGANIZACIONES GANADORAS DEL PREMIO FUNDIBEQ ORGANIZACIONES GRANDES PRIVADAS Vitro Fibras AFP Summa Bansander México 2000 Chile 2001 Vitro Flex México 2001 Compañía Vidriera Planta Los Reyes México 2001 Colombia 2001 Intercor – Internacional Colombia Resources Corporation Banefe Banco Santander Chile Chile 2002 Gerdau Aza Chile 2002 Serasa Brasil 2002 Profuturo AFP Perú 2003 Fábrica de Café Liofilizado Colombia 2003 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey México 2003 Fagor Electrodomésticos España 2004 ORGANIZACIONES GRANDES PÚBLICAS Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Prácticos de Puertos de Cuba España 2000 Cuba 2003 Chile 2000 Cuba 2001 ORGANIZACIONES MEDIANAS PRIVADAS Ascensores Schindler Teléfonos Celulares de Cuba – Cubacel Banca Internacional d’Andorra – Banca Mora España 2001 Colombia 2002 Cendi N.º 3 José Martí México 2002 Harinera de Yucatán México 2003 Argentina 2003 Brasil 2004 Comolsa – Colombiana de Moldeados Taranto San Juan Politeno Industria e Comercio ORGANIZACIONES MEDIANAS PÚBLICAS Hotel Plaza Cendi N.º 5 Diana Laura Riojas de Colosio Cuba 2003 México 2004 España 2002 México 2001 ORGANIZACIONES PEQUEÑAS PRIVADAS ASLE Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi ORGANIZACIONES PEQUEÑAS PÚBLICAS Unidad de Apoyo a Preescolar N.º 1 Asimismo, FUNDIBEQ ha desarrollado el Programa Pirámide, enmarcado dentro del Premio Iberoamericano de la Calidad, cuyo ﬁn es contribuir a la difusión y al desarrollo de la calidad en el tejido organizativo iberoamericano, reconociendo a las organizaciones excelentes e invitando a todas a emprender un camino hacia la excelencia a través del reconocimiento de su esfuerzo de mejora continua en la Gestión de la Calidad. El Programa Pirámide establece tres categorías: trofeo y diploma de oro (concedido a las organizaciones ganadoras del Premio Iberoamericano a la Calidad), diploma de plata y diploma de bronce. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 38 5/9/06 13:23:09 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 39 Una última categoría que merece realzarse son los galardones concedidos a personas que hayan destacado en pro de la difusión de la Gestión de la Calidad. Podemos citar, entre ellos, el premio Georges Borel creado en 1984 en Francia (Jouslin de Noray, 1992: 41-42). El premio toma el nombre de Georges Borel, ingeniero de armamento, a la sazón director de calidad de una ﬁlial de ITT cuando se encontró con Philip B. Crosby (1961-62) iniciando una senda de trabajo conjunto en el desarrollo de la Gestión de la Calidad. Algunos autores hablan incluso de que Borel era el maestro de pensamiento de Crosby. En cualquier caso, su papel en la promoción de la calidad ha sido histórico en Francia. El propósito del premio es recompensar a los especialistas de la calidad que se hayan distinguido por el valor de su trabajo personal en el desarrollo y la promoción de las metodologías de la calidad. El más amplio programa de premios de esta clase lo tiene la ASQ, que busca reconocer con ellos el liderazgo, los logros técnicos y los servicios distinguidos a la profesión y a la sociedad. Los premios son de ámbito nacional, regional y por unidades de la asociación. Dentro de los premios nacionales se incluyen: • The Brumbaugh Award. Fundado en 1949, el premio es concedido al artículo publicado en el • • • • • año precedente que haya hecho una mayor contribución a la aplicación industrial del control de calidad. Su primer ganador fue Leonard A. Seder, constando como ganadores importantes ﬁguras del movimiento de la calidad como Dorian Shainin, Edwin G. Olds, Josph M. Juran, Edwin C. Harrington y Edward G. Schilling (en cuatro ocasiones). Crosby Medal. Es concedido a la persona autora de un libro distinguido que haya contribuido signiﬁcativamente a la extensión de la ﬁlosofía y la aplicación de los principios, métodos o técnicas de Gestión de la Calidad. Instituido en 2002, sus tres primeros ganadores han sido Subir Schowdhury, James R. Evans y Williams M. Lindsay. Deming Medal. Busca premiar a aquellas personas que, como Deming, hayan combinado exitosamente la aplicación del pensamiento estadístico y la dirección de empresas, en apoyo mutuo, conduciendo a la calidad en productos y servicios. Se otorgó por primera vez en 1979 al mismo Deming, y entre sus ganadores destacan William A. J. Golomski,William J. Latzko y Lloyd P. Provost. Distinguished Service Medal. Representa la más alta distinción que puede ser acordada por la ASQ. La medalla honra la contribución durante toda su vida de una persona que ha sido reconocida como de efectos a largo plazo, catalizadora y pionera en el movimiento de la calidad. Es concedida solamente a aquellas personas que han estado claramente comprometidas con el avance de los principios, métodos y ciencias de la calidad en beneﬁcio de la sociedad, o que han servido ejemplarmente desde la propia ASQ. Se otorgó por vez primera en 2001, aunque cada año se concede a varias personas. Entre las más conocidas se encuentran Donald L. Dewar, Frank M. Gryna, Edward G. Schilling, Madhav N. Sinha, Roger W. Berger, Peter F. Drucker o H. James Harrington. Edwards Medal. Concedida a la persona que haya demostrada un liderazgo más sobresaliente en la aplicación de los modernos métodos de control de calidad, especialmente a través de la organización y la administración de tal trabajo. Se otorga desde 1959, y cuenta entre sus ﬁlas a individuos como Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Dorian Shainin,William A. Golomski, Philip B. Crosby, Frank M. Gryna o H. James Harrington. Feigenbaum Medal. Tiene como objetivo reconocer a los individuos con un máximo de 35 años de edad, que hayan desplegado características sobresalientes de liderazgo, profesionalidad y potencial en el campo de la calidad, y cuyo trabajo haya sido de beneﬁcio especial para la humanidad. Fue implantado en 1998. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 39 5/9/06 13:23:09 40 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Freund-Marquardt Medal. Los nominados a este premio deben haber aplicado los principios de • • • • • • la calidad al desarrollo, implantación y literatura de estándares de gestión. Está en marcha desde el año 2000. E. L. Grant Medal. Presentado a las personas que se hayan distinguido con un liderazgo excepcional en el desarrollo y presentación de programas de calidad meritorios en control de calidad. Se concede desde 1967, y cuenta entre sus ganadores con personajes como Joseph M. Juran (su primer galardonado), Kaoru Ishikiwa, Harold F. Dodge, Frank M. Gryna, Dorian Shainin, William A. Golomski, Madhav N. Sinha, Edward G. Schilling y Gopal K. Kanji. Ishikawa Medal. Puede ser galardonado un individuo o un equipo cuyo trabajo haya tenido un gran impacto positivo en los aspectos humanos de la calidad. Fue otorgado por vez primera en 1993. E. Jack Lancaster Medal. Enfocado a reconocer a las personas con dedicación y contribuciones sobresalientes a la fraternidad internacional de los profesionales de la calidad. Data de 1981, cuando fue premiado Armand V. Feigenbaum. Juran Medal. Otorgada a las personas que exhiban un desempeño distinguido en un papel sostenido como líderes organizativos, practicando los principios clave de calidad y demostrando capacidad de gestión del cambio. Se concede desde 2001. Shainin Medal. Galardona a las personas con contribuciones valiosas al desarrollo y aplicación de enfoques estadísticos en la resolución de problemas relativos a la calidad de productos y servicios. Shewhart Medal. Los premiados deben haber demostrado liderazgo técnico en el campo del control de calidad moderno, especialmente mediante el desarrollo de su teoría, principios y técnicas. Instaurado en 1948, cuando fue reconocido Leslie Simon, tiene entre sus ﬁlas de ganadores a Harold F. Dodge, Martin A. Brumbaugh, Eugene L. Grant, Harry G. Romig, Edwin G. Olds, W. Edwards Deming, Leonard H. C. Tippett, Lloyd S. Nelson, Kaoru Ishikawa, Edward G. Schilling, Dorian Shainin y Genichi Taguchi. En Japón, JUSE concede dos premios de carácter individual o grupal: • The Deming Prize for Individuals. Se otorga desde 1951 a las personas o grupos que hayan hecho contribuciones sobresalientes al estudio de la GCT o de los métodos estadísticos usados por ella, o bien a su diseminación. No necesitan ser japoneses, pero se descartan si sus actividades son todas externas a Japón. Los nominados deben gozar obligatoriamente de la recomendación de uno de los miembros del Deming Prize Committee. No existe límite al número de posibles premiados cada año. Los ganadores reciben la Deming Medal acompañada de un Certiﬁcate of Merit del Deming Prize Committee y una recompensa monetaria de la Nippon Keizai Shimbun Company, editora del Japan Economic Journal. En la lista de premiados se encuentran nombres ilustres como los de Motosaburo Masuyama (primer galardonado), Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Genichi Taguchi o Shiro Fujita. • The Nikkei QC Literature Prize. Fue establecido en 1954 para recompensar la literatura excelente en el estudio de la GCT o de métodos estadísticos usados por ella, que haya contribuido al progreso y al desarrollo de la gestión y el control de la calidad. El autor elegible para el premio debe haber publicado su trabajo entre el 1 de julio del año previo y el 30 de junio del año en que se concede. Si la literatura incorpora software, el trabajo puede haber sido publicado en los tres últimos años y debe ser excelente con amplia aplicación, efectiva, única y disponible. Los www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 40 5/9/06 13:23:10 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 41 candidatos pueden autoproponerse o ser recomendados por otras personas. El examen de los candidatos y la selección del premiado es responsabilidad del Nikkei QC Literature Subcommittee dentro del Deming Prize Committee. Los ganadores reciben el Certiﬁcate of Merit del Deming Prize Committee y una recompensa monetaria de la Nippon Keizai Shimbun Company. En el Cuadro Calidad en acción 1.6 se recogen los trabajos premiados en los dos últimos años. CALIDAD EN ACCIÓN 1.6 LIBROS GALARDONADOS CON THE NIKKEI QC LITERATURE PRIZE BY JUSE 2004 Kazuo Tatebayashi, The First Book of the Taguchi Method, JUSE Press. Shoji Shiba, Breakthrough Management, Tokio Keizai Inc. 2005 Shuhei Iida, Makoto Tamura y Kazushige Maruki, Innovation towards Medical Quality Improvement, JUSE Press. Shu Yamada, Design of Experiments. Methodology, JUSE Press. Kazuyuki Suzuki, Principles of Prevention Beforehand and its System, JUSE Press. 1.3.2. Premios nacionales Estos grandes premios internacionales están complementados por muchos otros reconocimientos de ámbito nacional o regional. Podemos destacar el United Kingdom Quality Award (concedido por la British Quality Foundation desde 1994), el Swedish Quality Award (otorgado por el Swedish Institute for Quality desde 1992), el Brazil National Quality Award (otorgado por la National Quality Award Foundation), el New Zealand National Quality Award (dado por la New Zealand National Quality Awards Foundation desde 1993), el Rajiv Gandhi National Quality Award (reconocido por el Bureau of Indian Standards desde 1991), el Singapore Quality Awards (iniciado por el Singapore Productivity and Standards Board en 1993) o el Canadian Awards for Excellence (lanzado en 1989 por el National Quality Institute). España se ha sumado a esta tendencia con diversas iniciativas públicas y privadas. Entre los reconocimientos públicos de ámbito nacional, cabe destacar los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. Se trata de premios honoríﬁcos que constituyen un reconocimiento a las empresas que más se hayan distinguido en España en la mejora de sus factores de competitividad y en la calidad de su gestión. Su objetivo es reconocer el mérito y avalar el prestigio de las empresas españolas, de capital mayoritariamente privado, que han realizado un esfuerzo importante para mejorar su competitividad, así como animar a otras empresas a seguir trabajando en el camino de la excelencia empresarial. Los premios se conceden en diversas categorías: calidad industrial, diseño, innovación tecnológica, internacionalización, empresa turística, sociedad de la información y a las tecnologías de la información y las comunicaciones, energías renovables y eﬁciencia energética, gestión de la marca renombrada, y competitividad empresarial (con dos modalidades para gran empresa y PYME). Las candidaturas pueden ser presentadas directamente por la propia empresa o por otras entidades, como asociaciones empresariales, corporaciones de derecho público, entidades sin ánimo de lucro, centros de investigación y tecnología, y sindicatos o agrupaciones de trabajadores. Los Premios Príncipe Felipe cuentan ya con una tradición www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 41 5/9/06 13:23:10 42 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS desde 1993, habiéndose convertido en el galardón de mayor prestigio a la excelencia empresarial en España. El prestigio de los premios se realza al otorgarles su Alteza Real el honor de su nombre y de presidir el acto de entrega. El sistema de evaluación independiente de las candidaturas ha avalado también la imparcialidad y el merecimiento de los premiados. Dentro del Premio Príncipe Felipe a la Calidad Industrial, el requisito a las empresas candidatas es que persigan y hayan conseguido un alto nivel de calidad en su desempeño que haya redundado en ventajas competitivas en los mercados (Cuadro Calidad en acción 1.7). La memoria técnica que deben presentar las empresas candidatas al premio dentro de esta categoría, sobre la que se basa el proceso de evaluación, consta de dos apartados: • Evaluación del cumplimiento de las Normas UNE-EN ISO 9001:2000. Consiste en aportar evidencia documentada (no siendo necesario poseer el certiﬁcado, aunque si se tiene deberá suministrarse el informe de la certiﬁcación) de la conformidad con los requisitos establecidos por dicha norma. • Evaluación del Modelo Europeo de Calidad. Las empresas deberán aquí explicar y acreditar sus acciones y resultados en todos los criterios de dicho modelo: – Liderazgo: descripción de la forma en que los directivos y el equipo ejecutivo de la empresa conciben y operan con la calidad total como método principal de la empresa para lograr una mejora continua: implicación, participación, reconocimiento de méritos, promoción externa de la calidad, etc. – Política y estrategia: descripción de los procedimientos de comprobación, evaluación y perfeccionamiento, así como de la clasiﬁcación de prioridades dentro de la planiﬁcación estratégica de la empresa. – Gestión de personal: descripción de la forma en que la organización libera su potencial de personal empleado con objeto de mejorar el negocio de forma permanente. Participación en los objetivos empresariales, formación y promoción, comunicación interna, etc. – Recursos: descripción del sistema utilizado para organizar eﬁcazmente los recursos de la compañía en apoyo de la política y la estrategia de la calidad, en especial, los recursos ﬁnancieros, los recursos de información y los recursos tecnológicos. – Procesos: descripción de la forma en que se identiﬁcan, revisan y/o corrigen los procesos con el ﬁn de garantizar la mejora permanente del negocio: intercomunicación, aprovechamiento de la información interna y externa, estímulo de la innovación y la creatividad, etc. – Satisfacción del cliente: percepción de los clientes externos con relación a la empresa, sus productos y servicios, utilizando como indicativos los niveles de reclamaciones, devoluciones, pagos de garantías, índices de trabajos, reconocimientos y premios. – Satisfacción del personal: percepción del personal con respecto a su empresa. – Impacto social: percepción de la sociedad en general con respecto a la empresa: opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relación a la calidad de vida, el medio ambiente y la conservación de los recursos naturales, etc. – Resultados económicos: descripción de los logros de la empresa en relación con el rendimiento económico. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 42 5/9/06 13:23:10 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 43 CALIDAD EN ACCIÓN 1.7 ÚLTIMOS GANADORES DEL PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA CALIDAD INDUSTRIAL La empresa ganadora en 2003 fue Atlantic Koper, que triunfó sobre las nominadas Dragados Offshore, Ecovi, Microdeco y Red Eléctrica de España. La historia de esta compañía se remonta a 1873, cuando un grupo de banqueros y empresarios británicos deciden reunirse para comprar al Gobierno español las minas de Riotinto, dando lugar a Rio Tinto Company Ltd. En 1993 la firma es adquirida por Freeport-McMoRan Copper & Gold, y la sociedad entró en una nueva etapa de concentración y crecimiento. Actualmente, Atlantic Koper es uno de los primeros productores mundiales de cobre y uno de los más eficientes (tercer productor integrado en costes). El premio le fue concedido «por el alto compromiso de la dirección en el establecimiento y despliegue de una gestión orientada hacia la excelencia, consiguiendo la participación de todo el personal en el desarrollo de una política de mejora continua, y obteniendo, mediante la aplicación de la gestión orientada a procesos, unos resultados que muestran en su conjunto tendencia positiva; así como por el alto grado de formación continua de cada integrante de la empresa, lo que pone en evidencia el bajo nivel de accidente y absentismo». Dragados Offshore fue la empresa ganadora de la IX edición de 2004, compitiendo con otras dos organizaciones nominadas: Contadores de Aguas de Zaragoza y Red Eléctrica de España. Se trata de una filial del grupo ACS especializada en la fabricación de plataformas petrolíferas, que ha sido premiada «por la alta implicación con el entorno, que ha permitido generar un clima socio-laboral positivo, a través de una política de gestión orientada hacia la excelencia, liderada por un equipo directivo muy motivado e implicado en la consecución de objetivos compartidos, alcanzándose el despliegue de los mismos en todos los niveles de la organización, obteniendo unos resultados económicos que muestran, en su conjunto, una tendencia positiva». La firma ganadora de la X edición de 2005 ha sido Red Eléctrica de España, que se impuso sobre las nominadas Contadores de Aguas de Zaragoza y Solvay Pharma. Se trata de una firma creada en 1985 cuya misión es asegurar el funcionamiento global del sistema eléctrico español mediante dos actividades esenciales: la operación del sistema eléctrico y el transporte de electricidad en alta tensión. Desde su función, REE ha mantenido un firme compromiso con la calidad y la excelencia en la gestión, que se ha plasmado en la implicación y la elevada cualificación de su personal así como en la fiabilidad, seguridad, disponibilidad y calidad de servicio de su red a la vanguardia de referencia internacional. El jurado del premio valoró especialmente «el gran nivel de madurez alcanzado en su sistema de gestión orientado hacia la calidad total, en todas las áreas funcionales de la empresa; el alto compromiso de la dirección; el alto grado de integración del personal en los objetivos de la empresa, debido al perfil de formación continua establecido; y el alto nivel tecnológico de las instalaciones, con sistemas redundantes de seguridad operativa que le ha permitido situarse en el primer nivel europeo en índices como utilización de instalaciones y eficiencia». Otro esquema de reconocimientos a la calidad en España es el impulsado por el Club Gestión de Calidad (2005), junto con las empresas certiﬁcadoras BVQI, SGS, TÜV, AENOR y Lloyd’Register. Esta organización gestiona en España el sistema de reconocimientos del Sello de Excelencia Europea, que se equipara con el Excellence Level Scheme de EFQM. Mientras este último sistema distingue tres niveles (EQA, R4E y C2E), el Club Excelencia en Gestión concede otros tres sellos para tres grados: ➢ Calidad Europea. Se concede a las organizaciones con una puntuación comprendida entre 200 y 400 puntos. ➢ Excelencia Europea (nivel consolidación). Se otorga a las organizaciones cuya puntuación oscila entre 401 y 500 puntos. www.FreeLibros.org ➢ Excelencia Europea (nivel excelencia). Este selecto grupo incluye las organizaciones con una puntuación superior a 500 puntos. CAPITULO_01.indd 43 5/9/06 13:23:10 44 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Según su II Informe de la Excelencia en España (Club Excelencia en Gestión, 2005) referido al balance de 2004, nuestro país sería la nación líder en Europa en cuanto a reconocimientos de excelencia, al conseguir el mayor número de Sellos de Excelencia Europea (99), absorbiendo el 82 % de los reconocimientos dentro del tramo de puntuación 500+, el 45 % para el grupo de 400+ y el 28 % para 200+ (Cuadro Calidad en acción 1.8). Las comunidades autónomas españolas más activas son Navarra (38), Madrid (22) y Cataluña (13). Entre las iniciativas regionales españolas podemos destacar los diferentes premios que tienen como referencia el Modelo EFQM de Excelencia, y que son otorgados por centros de promoción de la calidad del País Vasco, Andalucía, Aragón, Galicia, Cataluña, Navarra, Baleares y Comunidad Valenciana. A raíz de la celebración del I Encuentro de Ganadores de Premios a la Excelencia de estas ocho regiones españolas en Zamudio (Vizcaya), se acordó la creación del Grupo de Centros de Excelencia, cuya misión es contribuir a la mejora de la calidad de la gestión en sus respectivas comunidades con criterios de armonización y sostenibilidad, poniendo especial énfasis en las pequeñas empresas que conforman su tejido empresarial. CALIDAD EN ACCIÓN 1.8 ORGANIZACIONES ESPAÑOLAS GANADORAS DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EMPRESAS INDUSTRIALES A3 Software Adif – U.N. de Circulación de Renfe Agenda S.L. La Atalaya Ayuntamiento de Alcobendas Banco Guipuzcoano Caja Laboral de Navarra Caja Madrid Construcciones Samaniego, S.L., S.A. Red Eléctrica de España Siemens Tesorería General de Seguridad Social de Valencia TNT International Express Worldwide (Spain), S.L. Universidad Miguel Hernández Universitat Oberta de Catalunya Universitat Politècnica de Catalunya SELLOS DE EXCELENCIA EUROPEA. NIVEL DE CONSOLIDACIÓN (401-500) Ayuntamiento de Huarte Bayer Healthcare Química Farm. Bayer, S.A. BSH Electrodomésticos España, S.A. Cepsa Reﬁnería La Rábida CIMA Nuevas Tecnologías de la Información Clínica Moncloa Club Excelencia en Gestión vía Innovación Colegio Nuestra Señora de las Maravillas-Madrid Construcciones y Obras Llorente, S.A. (Collosa) Delegación de Almería – Agencia Tributaria Dpto. Hacienda y Finanzas, Diput. Foral Vizcaya Direct Seguros Dragados Offshore E.U.Arquitectura Técnica, Universidad de Sevilla Farma Lepori, S.A. Fermax Electrónica, S.A.E. Finaf 92, S.A. Heineken España, S.A.-Fábrica de Arano I.E.S. Navarro Villoslada Instituto Cuatrovientos-Pamplona Izar-FENE Laboratorio Angenérico, S.L. Lizarra Ikastola Mancomunidad de la Comarca de Pamplona Nicolas Correa, S.A. Recubrimientos Plásticos –REPLASA Ricoh España, S.A. Schneider Electric España Sociedad Cooperativa de Enseñanza San Cernín Solvay Pharma Telefónica de España Telvent Energía y Medio Ambiente Tesorería General de Seguridad Social de Zaragoza www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 44 5/9/06 13:23:10 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 45 SELLOS DE CALIDAD EUROPEA (201-400) 012 Infolocal-Navarra Aena Plan Barajas Agencia Local Promoción Econ. y Empleo Gijón Alcoa Inespal, S.A. Amma Recursos Asistenciales, S.L. Asociación Amica Autoridad Portuaria de Gijón Ayuntamiento del Valle de Egues Bildulán Sociedad Cooperativa Calidad y Dirección Navarra, S.L. Cartonajes Vir, S.A. Centre Sociosanitari de L’Hospitalet Centro Especial de Empleo Apta, S.L. Centro Cultural Pineda Centro Menesiano Zamora Joven Centro San Juan de Dios-Ciempozuelos Madrid Centro Técnico Automatismos e Investigación, S.L. Centro Hospit. Univ. Santiago de Compostela Clínica Nuestra Señora de la Paz-Madrid Codesa 88, S.A. Colegio Amor Misericordioso-Asturias Colegio La Vall-Bellaterra Barcelona Colegio Santa Mónica-Palma de Mallorca Colegio Gran Asociación Colegio Infanta Ma Teresa Colegio Internacional Meres Asturias Colegio Nuestra Señora de la Consolación Colegio San Ignacio-Pamplona Colegio Santiago Apóstol Colegio Santo Tomás-Pamplona Colegio Ursulinas-Pamplona Colegio Oficial I.T. Industriales Coruña Comercial Quimisol, S.A. Compañía Transmediterránea Confed. Españ. de Familiares Enfermos de Alzheimer Construcciones Arregui, S.A. Escoles Freta Escuela de Seguridad Pública, Ayuntamiento Málaga Escuela Infantil O-3 Ayuntamiento Estella Escuela Infantil Agenda-Hello Rochapea Escuela Infantil de Mendillorri Escola Virolai Facultad de Psicología, Universidad de Salamanca Farplus Feedback Networks (Bayven.Info) Fiberlade Eólica Formastur, S.A. Frutas Sheila, S.A. Fundación Gaztelán Fundación Instituto San José-Madrid Fundación Proyecto Hombre Navarra Gabinete Nuclear Delfos Gran Asociación Colegio Gran Hotel Regente Grupo Lacera Higiene Integral Medioambiental, S.L. Horno Artesano Hospital Dos de Maig Hospital General de l’Hospitalet Hospital San Juan de Dios de Tenerife Hospital San Juan de Dios de Pamplona Hospital Sant Joan de Déu-Palma de Mallorca I.E.S. Alhama-Navarra I.E.S. Na 1 Gijón I.E.S. Cerro de la Cruz-Cortés I.E.S. Donapea I.E.S. Iturrama I.E.S. Basoco-Navarra I.E.S. Benjamín de Tudela I.E.S. ETI Tudela I.E.S. La Granja-Julio Caro Baroja I.E.S. La Paz-Cintruénigo I.E.S. Marqués de Villena I.E.S. Politécnico Tafalla I.E.S. San Juan-Pamplona I.E.S. Santa Catalina-Soria I.E.S.Valle del Ebro-Navarra Iberquímica Prokem, S.L. Ikastola Paz de Ciganda Industrias Químicas Kimsa, S.A. Iniciativas Innovadoras, S.A.L. Instituto de Educación Secundaria Toki Ona Isastur, S.A. Isocor. Gammagrafía Corachan Kalium Laboratorios, S.L. Kimsa Laboratorios, S.L. Kuzu La Caja de Canarias Malaca Instituto Club Hispánico Mancomunidad de Sakana Mantenimiento Técnico Kimi-Red, S.L. Mediatrans Moa-Groupe BPI Mantenimientos y Montajes Ría de Avilés Navascues Obras y Puentes, S.L. Nueva Gestión Empresarial de Navarra Organización Nacional de Transplantes Presidencia Gobierno, Departamento de Seguridad QI Oiza y Asociados Química Industrial Mediterránea, S.A. Química Técnica, S.A. Redurt / T. Lozano Regidoria de Serveis Socials, Ayuntament de Palma RENFE Estación de Abando Seur España Operaciones, S.A. Sociedad Mixta de Turismo y Festejos de Gijón Subdirección del Gobierno de Málaga –MAP Subdirección General Personal, Ministerio Defensa Técnica de Conexiones, S.A. (Tekos) Tecnoquímica Integral, S.L. Tesorería General Seguridad Social de Asturias Tesorería General Seguridad Social de Guipúzcoa Tesorería General Seguridad Social de Navarra TSK Electrónica y Electricidad, S.A. UNED Tudela Universidad Castilla-La Mancha Z.N.L. Internacional, S.L. www.FreeLibros.org Fuente: Club Gestión de Calidad (2005). Datos a 30 de noviembre de 2005. CAPITULO_01.indd 45 5/9/06 13:23:11 46 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Euskalit - Fundación Vasca para la Calidad concede el Diploma de Compromiso con la Excelencia a aquellas organizaciones vascas que utilizan el modelo EFQM como marco de referencia para la mejora de su gestión y se han comprometido en avanzar hacia la calidad total. Los diplomas tienen dos modalidades: Q Plata, para las organizaciones con más de 400 puntos EFQM en evaluación externa, y Q Oro para las organizaciones que tras obtener el Q Plata logren una puntuación superior a 500 puntos. La Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía otorga desde 1999 el Premio Andaluz a la Excelencia, con dos modalidades para PYME y grandes empresas, que gestiona el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, cuya ﬁnalidad es reconocer a las empresas andaluzas que hayan conseguido mejoras sustanciales en su competitividad mediante la aplicación de métodos y herramientas de excelencia en la gestión y que contribuyan, por tanto, a reforzar la cultura de la calidad en la sociedad andaluza. La evaluación de las organizaciones candidatas se basa en el Modelo EFQM (80 %), la implantación y certiﬁcación de sistemas de Gestión de la Calidad (10 %) y la implantación y certiﬁcación de sistemas de gestión medioambiental y de sistemas de gestión de la salud y la seguridad laboral (un 5 % en cada caso). Parecido es el Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, impulsado por el Instituto Aragonés de Fomento desde 1997. La Fundación para o Fomento de Calidade Industrial o Desenvolvemento Tecnológico de Galicia impulsa con la consultora Soluziona el Premio Soluziona a la Excelencia Empresarial. El CIDEM gestiona los Premios a la Calidad de la Generalitat de Catalunya, basados en el modelo EFQM. La Fundación Navarra para la Calidad otorga el Premio Navarro a la Excelencia. El Institut d’Innovació de les Illes Balears promueve desde 2003 el Premio Balear de Excelencia en la Gestión, con tres categorías muy similares al esquema de Sellos de Excelencia del Club Excelencia en Gestión; así como gestiona la Marca Balears Excel·lent, como paraguas de la excelencia en la gestión basada en el modelo EFQM. Aunque no forman parte del grupo anterior, otras regiones han activado mecanismos de reconocimiento similares. La Agencia de Desarrollo Económico de Castilla y León ha puesto en marcha en 2005 el Premio Castilla y León a la Excelencia, con características muy parecidas. Madrid Excelente, S.A.U. tiene también un esquema de reconocimientos basado en la concesión de la Marca Madrid Excelente, basado en un modelo propio próximo al de la EFQM en cuyo diseño han intervenido el Club Excelencia en Gestión, Forética y la AEC, que ha sido concedida ya a 141 empresas. El Club Asturiano de Calidad puso en marcha en 2004 la Misión Empresas Excelentes, que ha cuajado en 2005 con la concesión de los primeros Sellos Bronce de Excelencia. Otro reconocimiento regional importante es el Premio Nova a la Empresa Valenciana en la categoría calidad, otorgado por el IMPIVA. Los Premios Nova son una iniciativa de la Generalitat Valenciana cuyo objetivo es reconocer, impulsar y dar a conocer la labor de las empresas valencianas que abren nuevos caminos en la gestión empresarial en aspectos relevantes para la competitividad y para un funcionamiento económico más eﬁciente, manteniendo sus compromisos con la sociedad y el medio ambiente. Constituyen un reconocimiento a las empresas de la Comunidad Valenciana que destacan por haber desarrollado proyectos de mejora de su competitividad basados en las directrices establecidas en el Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana de 2005, en especial a través de la I+D+I, la internacionalización, la gestión del diseño, la cooperación y la gestión empresarial innovadora. Hasta la 7.ª edición celebrada en 2003, existía también un Premio Nova a la Empresa Valenciana en la categoría Calidad, con el cual fueron agraciadas las empresas Tenneco Automotive (1995), Kelme (1997), Aguas de Valencia (1998), Grupo Ballester (1999), Alstorm Transporte (2000), System Pool –Grupo Porcelanosa– (2001), Kamax Tusa (2002) y Ribera Salud UTE (Hospital de la www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 46 5/9/06 13:23:11 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 47 Ribera) (2003). Dentro de la misma comunidad autónoma, la Fundación Valenciana de la Calidad otorga desde 2005 los Premios de Excelencia y los Sellos de Excelencia, con la ﬁnalidad de reconocer el mérito y avalar el prestigio de las empresas de la Comunidad Valenciana que han realizado un esfuerzo importante para mejorar su organización y competitividad, actuando como referentes para otras en el camino de la excelencia. El premio toma como referente el Modelo EFQM, concediendo tres sellos (oro, plata y bronce) a las tres categorías que se corresponden con los sellos europeos de calidad y excelencia, junto al Premio de Excelencia a uno de los galardonados con los sellos de oro o plata. En el ámbito nacional, el reconocimiento individual más destacable es el Premio «Líder en Calidad», que concede desde 2002 la Asociación Española para la Calidad, en colaboración con la EOQ. En una primera fase, el premio se concede para reconocer los logros que, en materia de calidad, han sido desarrollados por los asociados a esta organización. El ganador de esta fase, junto con el clasiﬁcado en segundo lugar entre los tres ﬁnalistas, participan en la segunda fase del premio a nivel europeo, donde se elige el European Quality Leader of the Year. Otra categoría de reconocimientos individuales es el Premio de Investigación en Excelencia otorgado por la Fundación Valenciana de la Calidad, dirigido a promover y divulgar las investigaciones relevantes relacionadas con la excelencia en forma de tesis doctorales y proyectos de investigación13. 1.4. Comunidad científica en el ámbito de la Gestión de la Calidad 1.4.1. La academia internacional en Gestión de la Calidad La derogada Ley de Reforma Universitaria de 1984 tuvo como una de sus principales innovaciones acuñar el concepto de área de conocimiento. Su artículo 2.º2 deﬁnía «por área de conocimiento aquellos campos del saber caracterizados por la homogeneidad de su objeto de conocimiento, una común tradición histórica y la existencia de comunidades de investigadores, nacionales o internacionales». Esta conceptuación puede servir de base a la hora de perﬁlar la comunidad cientíﬁca en el ámbito de la Gestión de la Calidad (Camisón, 2003: 7). La homogeneidad del objeto de conocimiento de la Gestión de la Calidad no se ha logrado hasta ﬁnales del siglo XX. Como tendremos ocasión de apreciar en el Capítulo 2, la fragmentación y diversidad de enfoques que los investigadores y profesionales de la calidad han ido forjando y aplicando, sólo converge con la consolidación del enfoque estratégico y, especíﬁcamente, de lo que se ha dado en llamar Gestión de la Calidad Total. El carácter transversal de la función de calidad, que afecta a todos los departamentos y funciones organizativas, ha hecho que su estudio haya atraído a multitud de disciplinas, desde la Ingeniería, a la Gestión de Recursos Humanos, el Marketing o la Dirección Estratégica. La integración de este arsenal de ideas en un cuerpo de conocimiento consistente ha debido esperar a la década de 1990, siendo el enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad el artíﬁce de esta visión www.FreeLibros.org En su primera convocatoria, el premio fue concedido a César Camisón, por el proyecto «Principios y prácticas creadores de capacidades dinámicas basadas en la innovación, el conocimiento y el aprendizaje», del cual es investigador principal. 13 CAPITULO_01.indd 47 5/9/06 13:23:11 48 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de conjunto. La existencia de una tradición histórica en común se aprecia en la ya larga trayectoria que exhiben las organizaciones en Gestión de la Calidad estudiadas en este mismo capítulo. Por último, la existencia de una comunidad de investigadores tiene también un botón de muestra en la creación y el crecimiento de asociaciones cientíﬁcas enfocadas en este ámbito, ya sea con carácter exclusivo o como divisiones o áreas de especialización dentro de un propósito más general. A partir de los años 80, el interés por la Gestión de la Calidad en Occidente trasciende también las fronteras de la empresa empezando a interesar y a beneﬁciarse de la investigación académica en administración de empresas. El desarrollo de los enfoques de gestión de la calidad del servicio y de la GCT se ha beneﬁciado ya del interés de la investigación cientíﬁca en el campo. El fruto ha sido un cuerpo de literatura especializada cada vez más abundante. Los frutos más palpables de la inmersión de la academia en la Gestión de la Calidad son el crecimiento exponencial de la literatura editada sobre este tema, y las revistas cientíﬁcas que han ido surgiendo. Estas revistas son fuentes esenciales para empaparse del conocimiento especializado que se ha acumulado sobre Gestión de la Calidad. A las publicaciones sobre ingeniería de la calidad preexistentes, de las cuales las más importantes eran Technometrics (creada conjuntamente en 1959 por ASQ y American Statistical Association), Journal of Quality Technology (lanzada en 1968 por la ASQ, reemplazando a Industrial Quality Control) y Quality Engineering (1988), se unen International Journal of Quality and Reliability Management (1983), Total Quality Management (1989), Quality Management Journal (1993) y Advances in the Management of Organizational Quality (1996). En especial, deben destacarse Total Quality Management por ser la única revista especializada en Gestión de la Calidad incluida en el ISI JCR Reports Social Sciences Edition (puesto 61 en la categoría Management); y Journal of Quality Technology, la principal revista del campo que forma parte del ISI JCR Science Edition (segundo puesto en la categoría Industrial Engineering y puesto sexto dentro de la categoría Operations Research & Management Science), junto con Quality and Reliability Engineering International (puesto 39 de la categoría Operations Research & Management Science), siempre con datos de 2004. Deben destacarse igualmente las revistas profesionales, que constituyen otra importante fuente de difusión de conocimiento. La más divulgada es Quality Progress, puesta en marcha por la ASQ en 1968. La misma organización puso en marcha en 1998 el Journal of Software Quality Professional y en 2001 el Six Sigma Forum Magazine y Gazeta Global. La AQP ha venido editando dos publicaciones, The Journal for Quality and Participation y News for a Change, que continúan tras su fusión con ASQ. APQC publica Continuous Journey, de gran interés en temas de benchmarking. La EFQM publica Quality Link cuatro veces al año, aunque dirigida sus socios. La EOQ lanza bimensualmente su revista European Quality. Las revistas profesionales editadas por JUSE son Quality Management y JUSE News (ambas mensuales). Deben igualmente realzarse las diversas publicaciones periódicas que edita ISO, entre ellas, ISO Focus, donde presenta mensualmente una visión de las actividades de la organización, e ISO Management Systems. The International Review of ISO 9000 and ISO 14000, publicada bimensualmente. Son asimismo importantes, tanto en el plano de la aplicación práctica como en el de la investigación académica, muchas otras revistas editadas fuera del ámbito de las asociaciones. Quizás, la editorial más activa en publicaciones sobre Gestión de la Calidad sea Emerald, que sostiene 14 revistas sobre el tema con distintos propósitos y campos de especialización (Figura 1.2). www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 48 5/9/06 13:23:11 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 49 Figura 1.2. Revistas académicas y profesionales en el campo de la Gestión de la Calidad. Benchmarking: An International Journal (Emerald) Boletín AENOR (AENOR) Business Process Management Journal (Emerald) Calidad (AEC) Clinical Performance in Quality Healthcare (Emerald) Continuous Journey (APQC) European Quality (EOQ) Excelencia (Club Gestión de Calidad) Forum Calidad (Publicaciones Técnicas Forum) Gazeta Global (ASQ) International Journal of Health Care Quality Assurance (Emerald) International Journal of Quality & Reliability Management (Emerald) International Journal of Quality Science (Emerald) ISO Focus (ISO) ISO Management Systems.The International Review of ISO 9000 (ISO) ISO 14000 (ISO) Journal of Quality (IQA Publications) Journal of Quality in Maintenance Engineering (Emerald) Journal of Quality Technology (ASQ) Journal of Software Quality Professional (ASQ) JUSE News (JUSE) Leadership in Health Services Managing Service Quality Measuring Business Excellence (incorporando Quality Focus) (Emerald) News for a Change (AQP) Qualitas Hodie Qualitat Actual (Infocalidad) Quality Management (JUSE) Quality Progress (ASQ) Quality Assurance in Education (Emerald) Quality Engineering (ASQ) Quality and Reliability Engineering International Quality Link (EFQM) Qualityworld (IQA Publications) Revista UNE (AENOR) Revista de Qualitat (Centre Català de Qualitat) Six Sigma Forum Magazine (ASQ) Strategic Insights into Quality (Emerald) Technometrics (ASQ) The Journal for Quality and Participation (AQP) The TQM Magazine (Emerald) Total Quality Management Training for Quality (Emerald) Visión (Club Gestión de Calidad) 1.4.2. La academia nacional en Gestión de la Calidad La consolidación de grupos de investigación especializados en la Gestión de la Calidad se constata en la presencia desde hace bastantes años de mesas o sesiones paralelas sobre este campo, en las reuniones anuales que organizan tanto ACEDE (Asociación Cientíﬁca de Economía y Dirección de la Empresa) como AEDEM (Asociación Europea de Dirección y Economía de la Empresa). A estos dos foros académicos se une la periódica convocatoria por la AEC de su congreso sobre calidad, que convoca tanto a profesionales como a académicos, si bien con un mayor peso de los primeros. La producción de conocimiento derivada de estos eventos encuentra su cauce de difusión en las propias actas del congreso. Además, el conocimiento acumulado por la academia nacional sobre Gestión de la Calidad encuentra vías para su difusión en las revistas académicas publicadas en el ámbito de la administración de empresas y el marketing. Entre otras, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Revista de Economía y Empresa y Revista de Investigación en Marketing-ESIC, como publicaciones cientíﬁcas con el sistema de evaluación anónima por pares, han venido editando con regularidad trabajos sobre Gestión de la Calidad desde hace dos décadas. Debe indicarse la ausencia de revistas académicas especializadas en este tema dentro del panorama español. www.FreeLibros.org Junto a ellas, podemos destacar otras revistas de un carácter más divulgativo que han sido también foros de difusión de la investigación en Gestión de la Calidad. Cabe enumerar dentro de este grupo CAPITULO_01.indd 49 5/9/06 13:23:11 50 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS publicaciones como Alta Dirección, Esic Market, Dirección y Organización, Boletín de Estudios Económicos, Economía Industrial o Harvard-Deusto Business Review. La oferta de revistas nacionales de carácter profesional, especializadas en Gestión de la Calidad, es más amplia. El Club Gestión de Calidad publica trimestralmente dos revistas: Visión, donde recoge entrevistas y artículos técnicos y de opinión sobre temas de Gestión de la Calidad, así como noticias del Club; y Excelencia, donde se incluyen trabajos sobre temas monográﬁcos tratados con mayor profundidad. La AEC publica mensualmente su revista Calidad. AENOR publica mensualmente la Revista UNE y quincenalmente su Boletín AENOR. Otras revistas, en este caso editadas por empresas privadas, son Qualitat Actual, publicada por Infocalidad; Revista de Qualitat, editada por el Centre Català de la Qualitat; o Forum Calidad, que edita Publicaciones Técnicas Forum y que incluye un interesante informe anual sobre la certiﬁcación en España. 1.5. ¿Qué es la Gestión de la Calidad? 1.5.1. La Gestión de la Calidad: ¿técnicas, paradigma, estrategia, sistema o filosofía? La confusión de lo que cabe entender por calidad y por Gestión de la Calidad (analizada en los Capítulos 3 a 5), junto al complejo camino evolutivo de este movimiento (revisado en el Capítulo 2), explica por qué no es extraño que la literatura siga sin ponerse de acuerdo en si la Gestión de la Calidad es una simple colección de técnicas, un nuevo paradigma o forma de dirigir, un sistema de gestión con una cierta ﬁlosofía de dirección, una opción estratégica o una función directiva más. El enfoque técnico de la calidad, bien plasmado en el control estadístico de procesos, parte de un concepto de la Gestión de la Calidad como una colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para el control de la calidad de productos y procesos. Aunque superada, esta aproximación ha sido útil para crear una caja de herramientas que los enfoques posteriores no han cejado en enriquecer. Las últimas aproximaciones encuadradas en el enfoque técnico (el aseguramiento de la calidad y el enfoque japonés) son las primeras en advertir la insuﬁciencia de este concepto, limitado a proyectos y programas con ﬁnes puntuales y discontinuos sin un enfoque directivo claramente articulado que los ampare, sentando los pilares del enfoque sistémico de la Gestión de la Calidad, que la asimila a un nuevo paradigma de la dirección de organizaciones. Los desarrollos de las visiones cultural y humana de la Gestión de la Calidad han robustecido esta comprensión de la función, ampliamente difundida en la literatura y en los expertos. De hecho, es la doble dimensión de la GCT como estrategia y como proceso la que permite deslindar su vocación de cambio organizativo y cultural que la dota de continuidad, y su plasmación concreta en cada momento en proyectos y programas puntuales. Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un conjunto de métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del proceso administrativo.Witcher (1995) se hace eco de trabajos que la entienden como una herramienta para mejorar la dirección de recursos humanos, así como de otros que la contemplan desde el marketing como un instrumento útil para crear una organización orientada al cliente. Price (1989) aún restringe más su concepto, limitándola a una técnica de control. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 50 5/9/06 13:23:11 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 51 La asimilación de la Gestión de la Calidad a una herramienta para la gestión no parece suﬁciente, por dos razones: • Aporta ideas de carácter abstracto o principios de dirección además de prácticas y técnicas. • Diversos enfoques están basados en una perspectiva de sistemas, que considera toda la organización y las interacciones entre sus componentes (Swift, Ross y Omachonu, 1998: 5; Ross, 1994: 2). Sin embargo, no deja de ser cierto que este concepto es el que impregna los enfoques pioneros, como la inspección y el control estadístico de procesos, que aportan poco más que una caja de herramientas para el control de la calidad de productos y procesos. Una segunda forma de entender la calidad va más allá de su concepción como un conjunto de técnicas y procedimientos, para convertirla en un nuevo paradigma de la dirección (Bounds et al., 1994; Broedling, 1990). La misma consideración le merece a Feigenbaum (1951: XXI-XXII), para quien «la calidad es en su esencia una forma de dirigir la organización», agregando que «el control de calidad es mucho más que una agrupación de proyectos técnicos y actividades de motivación, sin ningún enfoque directivo claramente articulado». Ishikawa (1954: 2, 24) comparte esta tesis, sosteniendo que «el control de calidad es una nueva manera de pensar en la dirección y de considerarla»; agregando más tarde que se trata de «una revolución conceptual en la gerencia» (Ishikawa, 1981: 98). En este caso, la Gestión de la Calidad sería un nuevo modo de pensar acerca de la dirección de las organizaciones (Chorn, 1991), un nuevo enfoque de la función directiva que aportaría ideas revolucionarias sobre los modelos tradicionales, sustancialmente nuevos principios sobre el diseño de la organización y de la cultura corporativa a construir para caminar hacia la excelencia. Slater (1991) representa este nuevo paradigma por organizaciones orientadas al cliente que están organizadas por procesos, funcionan por equipos y se conducen más como un baile que como un juego de hockey. Para Brocka y Brocka (1992), la Gestión de la Calidad sería un paradigma caracterizado por un enfoque humanista y sistémico a la dirección. Esta aproximación tiene la virtud de incidir en el principal valor de la Gestión de la Calidad: los principios que propugna, como el enfoque sistémico de la organización considerando la interacción entre todas las actividades y personas de la empresa. Ahora bien, para que la Gestión de la Calidad pudiese asimilarse a un paradigma de la dirección debería aportar una metodología perfectamente estructurada y una teoría prescriptiva sobre cómo dirigir con éxito cualquier organización. Creemos que no es éste tampoco el marco adecuado para explicar qué es la Gestión de la Calidad. A ella escapan múltiples e importantes aspectos de la práctica directiva, como la selección de la estrategia competitiva idónea en función del contexto, la recomendación sobre cómo implantar la estructura organizativa más adecuada o un sistema para planiﬁcar integradamente las ﬁnanzas con las operaciones. El problema que plantea la perspectiva de la Gestión de la Calidad como nuevo paradigma de la dirección, alternativo a los modelos organizativos reconocidos e independiente de la teoría general de la administración, es que asume su viabilidad como ciencia paralela. Así lo han defendido autores como Juran (1964). De hecho, las pretensiones espurias de los gurús en calidad laten tras este planteamiento independentista. Esta visión choca frontalmente con una academia bien organizada con un cuerpo de conocimiento interdisciplinar, sólido teóricamente y suﬁcientemente validado empíricamente. Sería más humilde, al tiempo que productivo, que los especialistas en calidad defendiesen la Gestión de la Calidad como un campo de especialización que, bebiendo de múltiples fuentes (tanto de la academia en teoría de la administración, como de la práctica profesional y la formalización de principios y prácticos construida dentro del campo), puede imprimir a la administración de organizaciones una nueva ﬁlo- www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 51 5/9/06 13:23:12 52 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS sofía, un nuevo sistema de valores que guíen la práctica directiva, y enriquecer su caja de herramientas con nuevas prácticas y técnicas. En cambio, querer integrar dentro de la Gestión de la Calidad cualquier novedad que la teoría administrativa saque, como el enfoque del aprendizaje organizativo, aunque se haya desarrollado fuera de su práctica profesional y de su círculo de investigadores, y en muchos casos soslayando el reconocimiento a los innovadores, parece difícil de admitir. Esto es, debemos admitir que hay un campo para la dirección más allá de la Gestión de la Calidad, sin desdoro de su importancia (Cuadro Calidad en acción 1.9). CALIDAD EN ACCIÓN 1.9 CÓMO AT&T AFRONTÓ EL CAMBIO ORGANIZATIVO A mediados de los años 80, AT&T encaró un gran cambio organizativo, para transformarse de una compañía monopolística y completamente regulada en un negocio abierto a la competencia global. Tal y como lo explicó Michael K. Marlowe, Director del Organization Effectiveness Centre de AT&T, «cuando algo así ocurre, un montón de normas cambia. Primero tuvimos que analizar nuestra compañía y decidir nuestra visión y aspiraciones, comparándonos con nuestros competidores, mirando dónde estamos y dónde deseamos estar. Determinamos que teníamos que reducir costes, incrementar la innovación y transformar nuestros mercados». Pero, para esta labor, la GCT no era suficiente: «el cambio involucrado en implantar TQM podía no ser suficiente para el futuro. Para alcanzar la mejora continua, es necesario crear un nuevo contexto de aprendizaje continuo, y la noción de organizaciones que tienen la habilidad de aprender podría proporcionar la estrategia para integrar y acelerar el cambio más allá de TQM». Fuente: Quality Link. EFQM Newsletter, septiembre-octubre 1993, p. 9. Preguntas 1. Analice el criterio de AT&T que considera la GCT como un enfoque insuficiente para el cambio organizativo hacia un competidor global, juzgando si lo considera correcto y si piensa que es generalizable a cualquier otra empresa y en qué circunstancias. 2. Compare el valor de la GCT y del enfoque del aprendizaje organizativo para conducir un cambio de la magnitud del emprendido por AT&T en la época estudiada. 3. ¿Qué hay más allá de la GCT en la Administración de Empresas y que AT&T echaba en falta? Razone la respuesta a la luz de los distintos conceptos que la literatura tiene de la Gestión de la Calidad. La tesis que contempla la Gestión de la Calidad como una opción estratégica que puede inﬂuir decisivamente en la posición competitiva de una organización ha sido postulada de manera amplia, especialmente por los autores encuadrados dentro del enfoque de Gestión de la Calidad Total14. Así, Stahl y Grigsby (1997: 162-163) deﬁnen la GCT como una opción estratégica que enseña a los directivos cómo actuar en un cierto negocio, con el propósito de lograr ventajas competitivas mediante la satisfacción de las necesidades de los clientes. Kia (1997) percibe la GCT como una estrategia corporativa, que integra las metas de la organización con sus recursos. En la misma línea, Tummala y Tang (1996) 14 Véanse Terziovski y Samson (1999), Lee, Adam y Tuan (1999), Lascelles y Dale (1998), Lau y Anderson (1998), Stahl y Grigsby (1997: 12), Kia (1997), Stahl y Grigsby (1997: 162-163), Tummala y Tang (1996), Reed, Lemak y Montgomery (1996: 173), Powell (1995), Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994), Sitkin, Suthleen y Schroeder (1994), Grant, Shani y Krishnan (1994), Spencer (1994), Waldman (1994: 511), Atkinson (1990) y McBryde (1986). www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 52 5/9/06 13:23:12 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 53 deﬁnen la GCT como un marco estratégico que une la rentabilidad, los objetivos empresariales y la competitividad con los esfuerzos para la mejora de la calidad que tienen como propósito utilizar los recursos humanos, materiales y de información a lo largo de la organización en mejorar continuamente los productos que permiten la satisfacción del cliente. En concreto, muchos de estos trabajos15 interpretan la GCT como una opción estratégica que permite lograr simultáneamente ventajas competitivas en costes y en diferenciación, a través de intervenciones dirigidas a la orientación al cliente y a la cohesión de todos los recursos de la empresa. Esta visión es ciertamente ambiciosa aunque parece poco defendible. La GCT no puede ser una estrategia de negocios diferenciada de los arquetipos señalados en Dirección Estratégica, pero puede ser parte integrante de cualquiera de ellos. La Gestión de la Calidad aporta elementos de interés tanto para competir por costes como para diferenciarse de la competencia, según el objetivo que se marque a los proyectos de mejora. Ni siquiera el enfoque más global y avanzado de Gestión de la Calidad, la GCT, puede asimilarse como una opción estratégica alternativa y singular. Los componentes de un sistema de Gestión de la Calidad basado en la GCT, tanto en cuanto a principios como a prácticas, pueden ser útiles en la deﬁnición y en la implantación de la estrategia competitiva. Pero una cosa es leer la calidad del servicio, la reputación de calidad o la satisfacción del cliente como activos intangibles valiosos que son origen de ventajas competitivas sostenibles, y otra equiparar la senda para su logro exclusivamente con la función directiva conocida como Gestión de la Calidad. La misma visión global y horizontal de la Gestión de la Calidad que subyace en su deﬁnición como paradigma, trasluce también en la concepción, más modesta, como sistema de dirección o guía para la práctica directiva de acuerdo con una cierta ﬁlosofía16. Esta aproximación es frecuente en la literatura sobre GCT. James (1997: 33) deﬁne la GCT como «una ﬁlosofía de dirección generada por una orientación práctica, que concibe un proceso que visiblemente ilustra su compromiso de crecimiento y de supervivencia organizativa. Signiﬁca acción enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y a la organización como un todo. Permite a una organización, por medio de una estrategia coordinada de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las expectativas y necesidades del cliente». Price y Chen (1993) tratan la Gestión de la Calidad como un sistema o ﬁlosofía de dirección centrado en la premisa de proporcionar productos que satisfagan al cliente. Teare, Atkinson y Westwood (eds., 1994: XVII) arguyen que la GCT se ha convertido en «la» ﬁlosofía de dirección de los años 90. Para Cuatrecasas (2001: 16), la GCT es «una nueva ﬁlosofía de gestión empresarial basada en la calidad a nivel de toda la empresa, su organización y el equipo humano que la compone». Llorens y Fuentes (2001: 47) abundan en la misma visión, defendiendo que «el TQM constituye un estilo de dirección que describe la manera en que una organización puede satisfacer a sus clientes y optimizar su rentabilidad a largo plazo, posición competitiva y participación en el mercado (...) El proceso de TQM es un enfoque corporativo total que se centra en satisfacer y, a menudo, en exceder las expectativas de los clientes reduciendo signiﬁcativamente los costes resultantes de una mala calidad mediante la conformación de un nuevo sistema de gerencia y cultura corporativa». El American Productivity & Quality 15 Cabe citar los estudios de Stahl y Grigsby (1997), Reed, Lemak y Montgomery (1996), Belohlav (1993) y Garvin (1988). 16 Entre las aportaciones que avalan este planteamiento se encuentran Cuatrecasas (2001: 16), Llorens y Fuentes (2001: 47), Lau y Anderson (1998),Wilkinson et al. (1998), James (1997: 33), Boaden (1997), Hill y Wilkinson (1995), Guillén (1994a: 84), Spencer (1994), Dean y Bowen (1994), Sitkin, Suthleen y Schroeder (1994), Teare, Atkinson y Westwood (eds., 1994: XVII), Oakland (1993), Price y Chen (1993) y Hill (1991). www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 53 5/9/06 13:23:12 54 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Center insiste en que la GCT es una ﬁlosofía de la dirección, no un añadido ni una ocurrencia tardía a la teoría de la administración. La deﬁnición de la Gestión de la Calidad a partir de los tres elementos que plantean Dean y Bowen (principios, prácticas y técnicas) la creemos acertada como base para conﬁgurar el patrón ﬁlosóﬁco que inyecta en el sistema de dirección y en el ámbito de trabajo de la función directiva especializada que se agrega al organigrama. Así deﬁnida, la Gestión de la Calidad es tanto una estrategia como un proceso. La concepción de la Gestión de la Calidad como una ﬁlosofía de dirección deja claro que no puede confundirse con un programa de calidad, que necesariamente ha de tener un principio y un ﬁn. El desarrollo de la GCT puede beneﬁciarse de la organización de proyectos que vinculen liderazgo, participación, compromiso, autorresponsabilización, cooperación y aprendizaje, dentro del marco de una misión compartida por los miembros de la organización. Estos programas relacionados con la calidad pueden ser muy útiles. De hecho, los enfoques a la implantación de la GCT basados en proyectos visibles conducidos en equipo han probado ser la estrategia más exitosa (Shortell et al., 1995). Sin embargo, la introducción plena de la Gestión de la Calidad no puede limitarse a proyectos en equipo ad hoc, pues por su propia naturaleza de ﬁlosofía directiva va más allá de estas iniciativas temporales. El cambio organizativo y cultural inherente a la Gestión de la Calidad moderna sólo es pleno cuando los principios penetran en el trabajo diario de las personas en todos los niveles organizativos y cuando la estrategia, la estructura, los sistemas y los procesos se alinean para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. La Gestión de la Calidad enfatiza así tanto la participación, la satisfacción y la competitividad, como la comprensión de la variación y la importancia de la medición. El concepto de la Gestión de la Calidad como un sistema de dirección supone entenderla como un modelo directivo ecléctico, como propone Guillén (1994a: 84), que integra aportaciones de los tres grandes paradigmas organizativos. De la organización cientíﬁca del trabajo procede su preocupación por la productividad, el absentismo y la rotación de los trabajadores, la calidad del producto y la parálisis burocrática, que cuaja en el entrenamiento en técnicas de control estadístico de la calidad, dirección de la producción y análisis de tareas. El análisis estructural le ha inyectado las ideas sobre participación, trabajo en equipo y liderazgo, así como principios de diseño organizativo orientados hacia estructuras horizontales, federales y divisionales que combatan los perversos hábitos de las estructuras burocráticas. Por último, el modelo de las relaciones humanas ha penetrado en la ideología de la GCT, inspirando su retórica de la satisfacción del cliente que se consagra como misión organizativa, asignando a los directivos un rol de líderes y elevando la responsabilidad de los trabajadores desde meros subordinados a miembros de un equipo, fortaleciendo valores clave de su motivación como la participación, la mejora y el crecimiento personales. Spencer (1994) deﬁende este concepto, recalcando que la Gestión de la Calidad captura aspectos de modelos ya establecidos de organización y los amplía para aportar una metodología de uso. Este autor cita concretamente los tres modelos estratégicos identiﬁcados por Chaffee (1985): los paradigmas mecánico o de la organización cientíﬁca del trabajo, el paradigma adaptativo, orgánico o contingente, y el paradigma cultural. También apunta acertadamente que no se trata de una realidad rutinaria y preparada de antemano, sino que es una ﬁlosofía amorfa y fuertemente cambiante, en la que las elecciones de los directivos no se basan sólo en su comprensión de los principios sino además en su propio modelo mental de la naturaleza de las organizaciones. Ello permite que: • Los directivos que se sientan más cómodos con los conceptos mecanicistas estén más predis- www.FreeLibros.org puestos a adoptar los componentes mecanicistas de la Gestión de la Calidad. El modelo estratégico lineal se basa en una concepción mecanicista de la organización. La interpretación lineal CAPITULO_01.indd 54 5/9/06 13:23:12 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 55 y mecánica de la organización parte de que ésta tiene unos objetivos, y que la función más importante de la estrategia es la planiﬁcación para su logro. La administración cientíﬁca del trabajo, encarada al análisis de puestos y a la estandarización de tareas, es coherente con este modelo estratégico. Este modelo subyace en los enfoques técnicos para la Gestión de la Calidad, especialmente en la inspección y el control estadístico de la calidad. La Gestión de la Calidad asume una visión mecanicista cuando se deﬁne como un conjunto de procesos y herramientas que buscan la mejora de la eﬁciencia organizativa, el control estadístico de procesos, la conformidad con las especiﬁcaciones o la reducción de la variabilidad. • Los directivos más propensos al pensamiento sistémico se volcarán en los elementos orgánicos. El modelo estratégico adaptativo se basa en una concepción orgánica de la organización. La interpretación orgánica y adaptativa de la organización recalca la importancia del ajuste de la empresa y de sus elementos para alinearse reactiva o proactivamente con los cambios del entorno. El análisis estructural como base para el diseño organizativo es un aspecto prioritario de este modelo. La interpretación orgánica se vislumbra tras los enfoques de aseguramiento de la calidad y japonés. Se trata de doctrinas funcionalistas, que intentan estructurar conductas humanas individuales y grupales para ajustarlas a las demandas de un sistema de nivel superior. El establecimiento de principios como la deﬁnición de la calidad desde la óptica del cliente, el trabajo en equipo o la autonomía e iniciativa de los trabajadores, responde a una visión adaptativa basada en la formulación de valores guía para el comportamiento de los miembros de la organización. • Por su parte, los componentes psicosociales subyacentes al modelo cultural de la organización serán especialmente útiles para los directivos preocupados por el proceso de implantación. La interpretación cultural de la organización destaca la importancia del consenso y de un contrato social basado en el compromiso, que busca motivar a todos los grupos de interés de la organización para el trabajo cooperativo a favor de los objetivos de la organización. Se trata de una estrategia conducida por valores compartidos, que deﬁne un entorno interno y un control cultural que presiona a los agentes vinculados a la organización para suscribir e interiorizar una visión. Este modelo facilita la cohesión de la organización y su aceptación del cambio. El modelo cultural de la organización está claramente presente tras los enfoques cultural y estratégico de la Gestión de la Calidad, que insisten en la importancia del cambio organizativo para implantar una serie de nuevos principios para la mejora de la calidad. Este modelo trasluce al enfoque CGT, que subraya la responsabilidad de la dirección para incentivar la aceptación del cambio y el aprendizaje, así como la responsabilidad de la empresa en el logro de las expectativas de todos los grupos de interés claves relacionados con ella. Los tres modelos son complementarios y se refuerzan mutuamente. Por poner un ejemplo, el principio de mejora continua para el cambio (relacionado con el modelo cultural) solamente puede introducirse de manera eﬁcaz si se acompaña del control estadístico de procesos para asegurar antes la uniformidad de los procesos y lograr tenerlos bajo control (aspectos enfatizados por el modelo mecanicista); así como de la movilización de los empleados promocionando su iniciativa para detectar defectos y hacer bien las cosas a la primera (elementos inherentes al modelo adaptativo). En deﬁnitiva, la Gestión de la Calidad se ha construido históricamente como una compleja combinación de ideología y métodos, que se han aplicado en la praxis para modelizar metodologías con que afrontar problemas complejos de dirección de organizaciones. Su presencia en el equipaje de conocimientos necesarios para el directivo en el futuro dependerá de la habilidad de todos los actores que integran el movimiento por la calidad para forjar enfoques, modelos y sistemas de Gestión de la Calidad que aúnen: www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 55 5/9/06 13:23:13 56 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Flexibilidad, facilitando la integración de sistemas, sin merma de un sustrato de formalización y • • • • documentación. Innovación, compatibilizándola con la estandarización. Fusión de conceptos y metodologías, pero manteniendo la coherencia interna. Cohesión de todos los grupos de interés, pero privilegiando la satisfacción de los clientes. Cooperación, pero sin deteriorar la responsabilidad individual de cada uno. La teoría administrativa se ha reconstruido a sí misma muchas veces a lo largo de su historia, a medida que distintas líneas de pensamiento se han desarrollado e integrado en el cuerpo de conocimiento acumulado, remodelando muchas de sus aristas. La Gestión de la Calidad debiera seguir el mismo camino, buscando la integración y la asimilación mutua de conceptos, principios, prácticas y técnicas. La legitimación plena de la Gestión de la Calidad se logrará cuando su ﬁlosofía de la dirección impregne a la academia en administración de organizaciones. Sumergiéndose en el campo de encuentro multidisciplinar que es esta academia, rehuyendo la tentación del aislacionismo, ganará el protagonismo que sin duda merece. 1.5.2. La Gestión de la Calidad como función especializada y profesionalizada La Gestión de la Calidad no es solamente un sistema de dirección que impregna la práctica de gobernar las organizaciones con una cierta ﬁlosofía, y que debe pues penetrar en la conducta de todo un equipo directivo.También es una función de la dirección, que se agrega a otras existentes anteriormente, como la gestión comercial, la gestión de las operaciones o la gestión de la innovación. De hecho, Feigenbaum (1951: XXI, 6) introduce ya este concepto cuando indica que la calidad es una nueva área de la administración moderna como las ﬁnanzas, la producción o el marketing. Vandeville (1990: 101) comparte este criterio asegurando que «la gestión de la calidad se integra perfectamente en la gestión general de la empresa de la cual forma parte». La norma ISO 8402 (UNE 66001) deﬁne la Gestión de la Calidad desde esta óptica, concibiéndola como un «aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad». Igualmente, la ISO 9001:2000 (punto 0.2) indica que «la gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión». Incluso la norma SGE 21:2005 –Sistema de la Gestión Ética y Socialmente Responsable– presenta dicho sistema como una parte del sistema de gestión de la organización y una extensión del Sistema de Gestión de la Calidad (Forética, 2002: 3). Así contemplada, la Gestión de la Calidad es un área de especialización gerencial y técnica que da lugar a la aparición en las organizaciones de profesionales especializados. Como una función de la dirección, la Gestión de la Calidad se ha convertido en campo para una profesionalización directiva. La implantación exitosa de la Gestión de la Calidad requiere los conocimientos de un especialista. Los expertos en calidad pueden ser directores de sistemas de gestión de la calidad o del medioambiente, auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad o de Sistemas de Gestión Medioambiental, especialistas entrenados en la ﬁjación de estándares de trabajo y en el diseño de procesos, estadísticos capacitados para el control y análisis de los productos y procesos, o especialistas en el servicio al cliente con un enfoque comercial, entre otros títulos. Para enumerar los principales puestos de trabajo ligados a la calidad, podemos partir de los títulos que la ASQ acredita para el desarrollo profesional. Las certiﬁcaciones actualmente acreditadas por la ASQ son las siguientes17: www.FreeLibros.org Este listado ha estado ampliándose continuamente durante los últimos años. La lista aquí ofrecida es la ofertada la ASQ en su página web a fecha 1 de marzo de 2006. 17 CAPITULO_01.indd 56 5/9/06 13:23:13 57 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD • • • • • • • • • • • • • • Auditor biomédico (Biomedical Auditor, CBA). Técnico de calibración (Calibration Technician, CCT). Auditor de riesgos (HACCP –Hazard Analysis Critical Control Point– Auditor, CHA). Director de Calidad y Excelencia Organizativa (Manager of Quality / Organizational Excellence, CMQ / OE). Inspector mecánico (Mechanical Inspector, CMI). Auditor de calidad (Quality Auditor, CQA). Ingeniero de calidad (Quality Engineer, CQE). Asociado a la mejora de la calidad (Quality Improvement Associate, CQIA). Analista del proceso de calidad (Quality Process Analyst, CQPA). Técnico de calidad (Quality Technician, CQT). Ingeniero de ﬁabilidad (Reliability Engineer, CRE). Six Sigma Black Belt (SSBB). Six Sigma Green Belt (SSGB). Ingeniero de calidad de software (Software Quality Engineer, CSQE). En la Figura 1.3 recogemos una breve descripción de cada puesto de trabajo entre los propuestos por la ASQ, así como la educación y la experiencia que esta organización exige a los aspirantes a certiﬁcarse en cada uno de estos títulos. Además, la ASQ exige probar la profesionalidad del aspirante, por cualquiera de tres procedimientos: siendo socio de ASQ, una asociación aﬁliada internacional de ésta u otra asociación que sea miembro de la American Association of Engineering Societies o del Accreditation Board for Engineering and Technology; estando registrado como Professional Engineer; o con las ﬁrmas de dos miembros de las asociaciones arriba mencionadas que veriﬁquen que se es un práctico cualiﬁcado de las ciencias de la calidad. Figura 1.3. Perfil de los profesionales de la calidad: educación y experiencia requeridas para la certificación por ASQ. Puestos de trabajo en calidad Descripción Educación / experiencia (1) Auditor biomédico Comprende los principios de los estándares, regulaciones, directivas y directrices para auditar un sistema bio-médico. 5 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto. Al menos 1 año en un rol decisor. Técnico en calibración Testa, calibra, mantiene y repara los instrumentos y equipos eléctricos, mecánicos, electromecánicos, analíticos y electrónicos de medición, grabación e información de cara a la conformidad con los estándares establecidos. 5 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto. Auditor de riesgos Usa varias herramientas y técnicas para examinar, cuestionar, evaluar e informar sobre la adecuación y las deficiencias del sistema. 5 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto. Al menos 1 año en un rol decisor. Director de Calidad y Excelencia Organizativa Facilita y lidera los esfuerzos en equipo para establecer y controlar las relaciones con clientes y proveedores, y apoya las iniciativas de planificación y despliegue de la estrategia. 10 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto. Al menos 5 años en un rol decisor. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 57 5/9/06 13:23:13 58 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Puestos de trabajo en calidad Descripción Educación / experiencia (1) Inspector mecánico Evalúa la documentación del hardware, desempeña los procedimientos de laboratorio, inspecciona los productos, mide el desempeño de los procesos, graba datos y prepara informes formales. 2 años de experiencia práctica en inspección mecánica o en un campo relacionado. Un diploma de escuela superior o GED, o una experiencia práctica adicional de 3 años. Auditor de calidad Analiza todos los elementos del sistema de calidad y juzga su grado de conformidad con los criterios de gestión industrial y de los sistemas de evaluación y control de la calidad. 8 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto; un mínimo de 3 años de experiencia deben ser en rol decisor. Ingeniero de calidad Desarrolla y ejecuta los sistemas de control de calidad, aplica y analiza los procedimientos de inspección y test. Usa métodos estadísticos y de metrología para diagnosticar y corregir las prácticas inapropiadas de control de calidad. 8 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto; un mínimo de 3 años de experiencia deben ser en rol decisor. Asociado a mejora de la calidad Comprende las herramientas de calidad y sus usos y participa 2 años de experiencia laboral o un grado en proyectos de mejora de la calidad. relacionado como mínimo. Analista del proceso de calidad Analiza y resuelve problemas de calidad y participa en proyectos de mejora de la calidad. 2 años de experiencia laboral o un grado relacionado como mínimo. Técnico de calidad Prepara los planes e instrucciones de inspección, selecciona aplicaciones de planes de muestreo, analiza y resuelve problemas, prepara procedimientos, entrena a los inspectores y ejecuta auditorías. 4 años de educación superior y/o experiencia laboral en una o más de las áreas del puesto. Ingeniero de fiabilidad Comprende los principios de evaluación y predicción del desempeño para mejorar la seguridad, la fiabilidad y el mantenimiento de productos y sistemas. 8 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto; un mínimo de 3 años de experiencia deben ser en rol decisor. Six Sigma Black Belt Comprende la filosofía y los principios Six Sigma, incluyendo los sistemas y herramientas de apoyo. Demuestra el liderazgo de equipo y comprende todos los aspectos del modelo DMAIC de acuerdo con los principios Six Sigma. 2 proyectos completados con declaración jurada y firmada, o un proyecto completado y 3 años de experiencia laboral con el sistema Six Sigma. Six Sigma Green Belt Apoya al Six Sigma Black Belt analizando y resolviendo problemas de calidad, y está implicado en proyectos de mejora de calidad. 3 años de experiencia laboral con el sistema Six Sigma. Ingeniero de calidad de software Comprende el desarrollo e implantación de la calidad de software, incluyendo inspección, test, verificación y validación de software. Implanta procesos y métodos de desarrollo y mantenimiento de software. 8 años de experiencia práctica en una o más de las áreas del puesto; un mínimo de 3 años de experiencia deben ser en rol decisor. (1) Cuando se habla de experiencia en una o varias de las áreas del puesto, se reﬁere a las áreas de competencias establecidas en el Certiﬁed Body of Knowledge del título establecidas por la ASQ. El rol decisor se deﬁne como la autoridad para deﬁnir, ejecutar o controlar proyectos / procesos y ser el responsable del resultado; puede o no incluir posiciones directivas o supervisoras. La asociación puede aceptar la convalidación de parte de la experiencia requerida si se tiene un grado de colegio, escuela técnica o universidad, siendo establecidos los requisitos especíﬁcos para cada certiﬁcación. www.FreeLibros.org Fuente: www.asq.org/certiﬁcation/right-for-you.html (información extraída en fecha 1.3.2006). CAPITULO_01.indd 58 5/9/06 13:23:14 59 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD No obstante el reconocimiento mundial de la autoridad de la ASQ, habría que completar esta lista con nuevos profesionales de la calidad, especialmente aquellos que han surgido al hilo de la extensión de la función hacia nuevas áreas. Han empezado así a demandarse Gestores y Técnicos de Sistemas de Gestión Medioambiental o de Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales. Los departamentos de calidad y los puestos de trabajo gerencial o experto ligados a la función de Gestión de la Calidad han crecido de forma espectacular durante los años 80 y 90, de modo que una profesión relativamente joven (con apenas 50 años de vida) se ha labrado como campo de oportunidades18. Sin embargo, la propia transformación de los paradigmas en el área y un amenazante conjunto de nuevos retos (ASQC Futures Team, 1996; Dighe y Bezold, 1996; Luther, 1996) han cambiado de raíz el contenido de las estructuras y tareas en calidad, y por tanto de sus roles y responsabilidades (Waddell y Mallen, 2001), e incluso en muchos casos han propiciado su dilución entre el resto de los miembros de la organización (Cuadro Calidad en acción 1.10). CALIDAD EN ACCIÓN 1.10 ¿TIENE FUTURO EL QUALITY MANAGER?: ¿PUEDE MORIR DE ÉXITO? El incremento de la popularidad de la Gestión de la Calidad durante la década de 1980 y los primeros años 90 ha propiciado una espectacular expansión de la función de Quality Manager y de la creación de departamentos de calidad en las organizaciones. Sin embargo, a medida que se ha ido avanzando en la década de 1990, ha ocurrido algo sorprendente y en principio contradictorio con el éxito de la doctrina de calidad: los departamentos de calidad han empezado a adelgazar e incluso a disolverse (Wilson, 1996: 47), y muchos profesionales de la calidad han sido víctimas propiciatorias de procesos de aligeramiento de plantillas, tendencia alimentada por la percepción de que las posiciones staff añaden más coste que valor (Hoerl, 1998; Larson, 1998; Silverman y Propst, 1996). La creciente introducción de estructuras organizativas más planas y horizontales (equipos de proyectos, líneas de producto, etc.), junto a la disponibilidad de potentes sistemas de gestión de la información basados en las nuevas tecnologías de la información, son otros factores que hacen a las organizaciones menos dependientes de los profesionales de la calidad (Hanchett, 1996: 38). Una de las explicaciones arbitradas para esta contradicción alude precisamente al triunfo del nuevo paradigma de la calidad rotulado como GCT, o de modo más dicharachero, como «Quality, a way of life» (Stratton, 1997). Este paradigma establece que la responsabilidad de la calidad no es ni de un departamento ni del Quality Manager, sino de toda la organización que debe asumirla como un valor compartido, en este sentido equivalente a otros como la integridad o la honestidad (Sutter, 1996: 40). Lo correcto pues sería construir la calidad dentro del sistema, y no añadir una nueva y onerosa estructura.Aunque la creación de un sistema de GCT requiera construir una organización mínima dentro de la empresa, este enfoque refuerza la idea del autocontrol, de modo que la organización pueda controlar y mejorar continuamente su desempeño sin necesidad de crear una estructura de control centralizada, burocrática y molesta de la calidad. Es así que compañías como Motorola o Hewlett-Packard han abrazado integralmente la nueva visión y han integrado la calidad en el resto de las áreas de la organización (Suzik, 1999; Hoerl, 1998; McCabe, 1997). ClubMed es un excelente ejemplo de esta filosofía de calidad, pues no tiene un director de calidad porque, como la misma compañía afirma, «nosotros tenemos más de 20.000 Directores de Calidad», tantos como empleados (Pello y Proriol, 1993: 30). Parece, pues, que el Quality Manager puede morir de éxito, remedando la famosa paradoja de Ícaro observada ya en otras experiencias empresariales (Miller, 1990). La emulación por muchas otras empresas de esta práctica de integración de la calidad en el resto de las funciones organizativas plantea el interrogante de cómo encaja el Quality Manager en una estructura de este cuño. La preocupación de los profesionales de la calidad por este cambio se hizo ya evidente en la publicación de la ASQ de más difusión internacional en el campo, Quality Progress, cuyo número de julio de 1996 se dedicó al análisis del futuro de la calidad como profesión, a partir de las opiniones de líderes en el campo, del trabajo de prospectiva del ASQC Futures Team y de una encuesta a los propios lectores de la revista (Stratton, 1996c). La pregunta que se ha formulado tiene enjundia: ¿los cambios en el entorno de los negocios y en los propios paradigmas de Gestión de la Calidad van a conducir a la eventual extinción del Quality Manager? (continúa) www.FreeLibros.org 18 A pesar de esta mayor relevancia y de la proliferación de investigaciones sobre la Gestión de la Calidad, la disección del puesto de Quality Manager es más bien escasa. Entre los pocos análisis serios de la función, cabe mencionar los de Garvin (1988) y Trought (1989). CAPITULO_01.indd 59 5/9/06 13:23:14 60 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Una primera postura entre los profesionales de la calidad sostiene que el papel tradicional de los Quality Managers va a marchitarse pero que emergerán nuevos roles y responsabilidades (Waddell y Mallen, 2001; Stratton, 1996b). Desde este ángulo de análisis, el atractivo futuro del puesto dependería, no tanto de la existencia formal de un departamento de calidad, de la posesión de nuevos atributos ligados al fomento del trabajo en equipo, de las habilidades interpersonales y de liderazgo, de la mejora continua o del servicio al cliente, como de su carácter de promotor del cambio organizativo e incluso de impulsor de la excelencia empresarial. Otros autores (Gershon, 1996) añaden nuevas razones para justificar la necesidad del puesto, basadas en su contribución a la garantía de la calidad esencial para productos y procesos cada vez más complejos y que requieren sistemas de apoyo tecnológico crecientemente sofisticados. Esta ampliación del ámbito de la Dirección de Calidad («Quality is business») podría hacerla imprescindible, aunque probablemente no ya como un puesto de línea sino de staff directamente dependiente de la alta dirección. Incluso, algún autor (Waddell y Mallen, 2001: 378) predice que sus cualificaciones y experiencia le colocarían en una posición fuerte para la promoción a puestos de alta dirección, añadiéndose el Quality Manager a la lista de fuentes clásicas de directores generales, tales como marketing, finanzas e ingeniería: «Como la Dirección de Calidad se convierte en sinónima de Dirección de Empresa y el sistema de Gestión de la Calidad se convierte en parte del sistema integrado y global de gestión, la industria de la calidad y el movimiento más amplio de la calidad desaparecerán. El rol separado de la Dirección de calidad está desarrollándose como los negocios están evolucionando y se está solapando con los roles de la dirección general. Los Directores de calidad están fuera de fase, pero ellos tienen al menos otra alternativa consiguiendo nuevas habilidades y moviéndose hacia un rol más amplio con un nuevo título, como Business Improvement Facilitator, Management Systems Compliance Manager, General Manager, etc.». Esta dilatación del ámbito de la función identifica un obstáculo importante al desarrollo futuro de la profesión: la consolidación de una base de conocimiento relevante para el ejercicio práctico de la misma. Mientras que en profesiones como la ingeniería dicha base está claramente identificada, en calidad la variedad de conocimientos y habilidades demandados obstaculiza su reconocimiento y formalización. No está de más recordar que, a pesar de los indudables logros que la profesión en calidad ha logrado en sus escasos 50 años de vida, el cuerpo de conocimientos de una profesión es como una pirámide invertida, en la que cada nivel se construye sobre el trabajo previo y es más grande y complicado (Wilson, 1996: 47). Una profesión reconocida mantiene estándares precisos y estrictos que regulan la entrada, el nivel educativo, el desempeño de continuidad y los niveles de habilidades avanzadas. Hanchett (1996: 37) plantea varias preguntas sustanciales para la definición del rango de niveles educativos, habilidades y prácticas de acreditación de la profesión: ¿quién puede ser elegible para el título de profesional de la calidad?, ¿cuáles son los requisitos para esa posición?, ¿debería requerirse un grado universitario, y si es así, en qué campo?, ¿debería incentivarse o requerirse la certificación del profesional, y dicha certificación debería ser específica por áreas (tales como producción, negocios, cuidado de la salud, etc.)? Frente a la visión optimista, una segunda posición pronostica el declive de la necesidad de Quality Managers. La evolución semántica que habla progresivamente de «excelencia» en lugar de «calidad» (palmaria en las denominaciones de premios y asociaciones) es otro aldabonazo del riesgo que pendería sobre el puesto. La dificultad creciente para distinguir los roles y responsabilidades de este directivo y de su departamento, al haberse integrado la filosofía de la calidad en todos los aspectos de la organización («Quality is everybody’s business»), puede conducir a su desaparición. Hanchett (1996: 37) lo expresa de forma meridiana: «Mientras puede argüirse que la dependencia de la función de calidad de otras profesiones ayuda a desarrollar roles interfuncionales en el puesto de trabajo, también es verdad que un rol dependiente de otras profesiones bien definidas podría ser parcial o completamente integrado en esa profesión con el tiempo». La visión pesimista cuenta con adalides tan potentes como Juran (1994; ed., 1995). Su argumento parte de la premisa que las estrategias competitivas basadas en la calidad no serán posibles en el futuro, al alcanzarse ya niveles extraordinarios de calidad por todo el mundo que serán asumidos como dados. En una línea opuesta, otros predicen su desaparición una vez se ha arrumbado el mito de la GCT por los reiterados fracasos o los pobres resultados alcanzados con su implantación (Feinberg, 1998; Cole, 1997, 1995; Connor, 1997; Holoviak, 1995) –véase el Apartado 12.1.2 para un estudio más amplio. Tras haber logrado independizarse del departamento de producción como departamento propio, la necesidad de trabajar en común con el resto de las áreas y de mantenerse en estrecho contacto con los procesos y las operaciones para alcanzar el objetivo de mejora continua, han hecho que el departamento de calidad vuelva a ser cuestionado. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 60 5/9/06 13:23:14 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 61 La adopción de nuevos enfoques de Gestión de la Calidad ha cambiado completamente los roles del responsable de calidad. Su función de jefe del equipo de inspectores en un enfoque de inspección se transformó (tras delegar la inspección en los operarios de control de la calidad) en la de recolector y analista de datos así como de supervisor del desempeño cuando emigró hacia un enfoque de aseguramiento de la calidad, para mutar nuevamente cuando la organización evolucionó hacia la GCT. En modelos de GCT, el diseño organizativo más adecuado de la Dirección de Calidad coloca su responsabilidad en un puesto staff, dependiente directamente de la alta dirección. Pero otro enfoque que está ganando atención es la consolidación e integración de la planiﬁcación estratégica, el desarrollo organizativo, los recursos humanos, la ingeniería industrial, los sistemas de calidad, la formación y la seguridad en una unidad de staff, que incluye sustancialmente consultores internos que proveen los servicios, recursos y conocimientos necesarios a los líderes de la organización para que desarrollen el negocio y a sus empleados (Silverman y Propst, 1996: 34). 1.5.3. El cuerpo de conocimiento para la Gestión de la Calidad La ampliación y el cambio de roles y responsabilidades de los profesionales en calidad ha sido ya acreditada en algún estudio empírico. Por ejemplo, Waddell y Mallen (2001) (Figura 1.4) informan de un estudio realizado, a partir del análisis de contenidos de los anuncios en prensa para la contratación de profesionales de la calidad entre 1996 y 1999 en Australia, sobre el cambio en la denominación del puesto, las responsabilidades que implica, y las cualiﬁcaciones, habilidades y experiencia requeridas. Las conclusiones fueron las siguientes: • Mientras que en 1996 los títulos principales de posición eran los de Quality Ofﬁcer, Quality Manager y Quality Engineer, en 1999 los más prominentes eran los de Quality Engineer y Quality Technician, creciendo otros igualmente con acento técnico (como Quality Assurance, Quality Assurance Associate y Laboratory Technician). Esta tendencia podría apuntar hacia la pérdida de demanda de profesionales de la calidad de índole gerencial a favor de expertos y técnicos en calidad. • Las responsabilidades de los profesionales de la calidad se han ido dilatando e incluyen, junto a sus funciones tradicionales, otras más amplias, apoyando la tesis de que el papel futuro del Director de Calidad no se restringirá a la función y ocupará un mayor espacio organizativo. La comparación de las responsabilidades exigidas al cargo y de las otras personas potencialmente competentes para ejercerlas, corrobora esta evolución. Otro estudio de Waddell y Mallen (2001) de 1998 informa de una investigación entre 1.000 profesionales de la calidad de empresas australianas, cuyo resultado más notable es que el 79 % de los encuestados que ostentaban el título de Quality Manager asumían más responsabilidades que la calidad, mayoritariamente en funciones orientadas hacia los recursos humanos (24 %) y hacia las operaciones y las tecnologías de la información (20 %). • El perﬁl exigido por el puesto continúa demandando una titulación universitaria y dotes de comunicación, aunque el resto de las competencias principales requeridas han cambiado sustancialmente: la experiencia con la ISO 9000 y con sistemas de aseguramiento de la calidad han cedido a favor de las destrezas informáticas. En cualquier caso, es evidente que ganan terreno las competencias ligadas a la gestión de personas y de equipos así como las habilidades interpersonales. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 61 5/9/06 13:23:14 62 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 1.4. Responsabilidades del Director de Calidad. Responsabilidades directivas adicionales a la calidad Áreas funcionales % Áreas funcionales % Gestión de recursos humanos / formación 24 Ventas / marketing 8 Tecnologías de la información / sistemas / técnica / producción 20 Servicio al cliente 5 Alta dirección / director general 16 Otras Contabilidad / control financiero 9 18 Evolución de los títulos del puesto de trabajo Título 1996 1999 Título 1996 1999 Quality Assurance Officer 7 - Quality Assurance Expert 2 - Quality Manager 5 3 Quality Technician - 5 Quality Engineer 5 7 Quality Assurance Associate - 2 Quality Assurance Manager 4 2 Laboratory Technician - 2 Quality Professional 3 - 1996 1999 Responsabilidades del puesto Responsabilidades 1996 1999 Responsabilidades Enlace cliente / proveedor 14 7 Planificación de la calidad 6 1 ISO 9000 11 10 2 Documentación 4 Desarrollo de tests e inspecciones 9 4 Auditoría 3 8 Sistemas de aseguramiento de la calidad 8 7 Muestreo - 8 Desarrollo de cultura de equipo 7 - Mejora de sistemas de aseg. de calidad - 7 TQM / mejora continua 6 4 Formación 3 6 Otras personas competentes para asumir las responsabilidades del puesto Principales responsabilidades de Director de Calidad • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Enlace cliente / proveedor Sistemas de gestión ISO 9000 Desarrollo de sistemas de test e inspección Sistemas de aseguramiento de la calidad Desarrollo de cultura de alto desempeño y bs en el equipo Mejora continua / programas TQM Planificación de la calidad y de los procesos Hands-on Apoyo preventas y muestreo Control estadístico de procesos y análisis de datos Coordinación de acciones correctivas Auditorías de calidad Formación de empleados Control de la documentación Informes de gestión Enlace entre staff y dirección Mantenimiento del sistema de calibración Venta de nuevas ideas / convertir actitudes Rediseño del trabajo Posibles personas o departamentos alternativos que podrían desarrollar la tarea • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Ventas / Compras / Servicio Cliente Director General I+D / Diseño / Producción / Operaciones Director General Director General Personal / Formación Producción / Operaciones Producción / Operaciones Producción / Operaciones / Ventas / Diseño Producción / Operaciones Director General Auditores (de varios departam.) Personal / Formación Administración Director General Director General Director Técnico Director General Producción / Operaciones www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 62 5/9/06 13:23:15 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 63 Cualificaciones / habilidades / experiencia / competencias requeridas por el puesto Ítems 1996 1999 Ítems 1996 1999 Título universitario 15 14 Habilidades de equipo 6 5 Experiencia con la ISO 9000 14 3 Procesamiento / producción 6 4 Comunicación 14 6 Auditoría 5 4 Experiencia en aseguramiento de calidad 11 6 6 7 Experiencia en habilidades y sistemas industriales 1 5 Habilidades informáticas Responsabilidades asumidas por el Director de Calidad en una empresa australiana ganadora del Australian Quality Award • • • • • • • Liderazgo y desarrollo directivo. Sistemas de gestión de la calidad. Gestión de la satisfacción del cliente. Ingeniería y desarrollo técnico. Gestión de la evaluación del desempeño. Diseño y ejecución de cursos de formación. Análisis de necesidades de formación • • • • • • • Análisis de habilidades y desarrollo personal. Facilitador y desarrollo de equipos. Aplicaciones de software y formación. Apoyo de ingeniería a fiabilidad y calidad. Mejora de procesos de negocio. Sistemas de gestión de la salud y la seguridad laboral. Gestión medioambiental. Fuente: Waddell y Mallen (2001: 375-378). Para acabar de comprender mejor la función de Quality Manager, es también necesario desvelar cuáles son los factores que le conducen al éxito o al fracaso19. En la Figura 1.5 se compendian las conclusiones de un estudio entre profesionales de la calidad norteamericanos que permiten trazar el perﬁl de un candidato ideal al puesto de Quality Manager, identiﬁcando una serie de prácticas que estimulan su éxito, aunque con un cierto sesgo provocado por el entorno estadounidense. Los profesionales de la calidad se enfrentan actualmente al reto de superar una serie de barreras a su desarrollo futuro, o sufrirán las consecuencias de la obsolescencia de su función. En sus manos tienen aún la oportunidad de dar forma al desarrollo futuro de su rol con las elecciones y decisiones que hagan ahora los profesionales que están practicando en el área, pues ni la obsolescencia ni la integración en otras profesiones son ya inevitables (Hanchett, 1996: 37-38). Sutter (1996: 41) es expresivo al escribir: «leñadores, trabajadores del automóvil, trabajadores textiles, mineros y profesionales de la calidad sobrevivirán en roles mejores y más productivos, o seguirán el camino de los dinosaurios». El futuro profesional de la calidad no tendrá garantizada su pervivencia sin un esfuerzo por su parte para actualizar constantemente sus competencias, y haciéndolo mejor que otras profesiones competidoras, al estilo de la senda evolutiva darwinista (Wilson, 1996: 47). Exista o no un departamento formal de calidad, seguirá siendo necesario nombrar a alguien como responsable de conducir los equipos de calidad, y quién mejor que un profesional que reúna los conocimientos necesarios de estadística, economía, producción, recursos humanos, tecnología e informática. 19 Los factores que inhiben o incentivan el éxito de los Quality Managers son un interrogante huérfano de estudios concienzudos. Juran, Gryna y Bingham (eds., 1974) trazaron una parte de la cuestión cuando describieron por qué los Quality Managers fracasan. Garvin (1988: 221) se limitó a proclamar que «si la calidad debe ser gestionada, primero debe ser comprendida (...) Si los directivos están para triunfar, primero deben moverse agresivamente para mejorar su comprensión de las prácticas de calidad y el desempeño. Necesitan adquirir información más detallada de su propio desempeño en calidad (...) y distinguir la práctica efectiva de la inefectiva». La primera investigación empírica seria de este tema fue la de Chen et al. (2000) entre 193 responsables de calidad (Quality Control Manager, Quality Manager o Director of Quality) en empresas norteamericanas. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 63 5/9/06 13:23:15 64 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 1.5. El perfil del Director de Calidad de éxito. Literatura existente Visión convencional Perfil con mayor probabilidad de éxito Trayectoria de carrera Virtualmente ninguna. Los directores de calidad necesitan conocimiento profundo de los productos y procesos involucrados. Tiene experiencias adquiridas en departamentos tales como diseño, producción, montaje y test, inspección y control de producción. Educación Poca investigación sistemática. Los seminarios y programas ofrecidos por ASQ, consultores y universidades son útiles. Tiene entrenamiento formal en herramientas tales como CEP, técnicas de inspección e ISO 9000 ofrecidas por escuelas, consultores y ASQ. Diversidad de producto La investigación es limitada a la industria de aire acondicionado. Factor Cuanto mayor es la diversidad de Reconoce el problema potencial de la producto más inhibe la habilidad para el diversidad de producto y organiza los éxito del director de calidad. sistemas y procedimientos en consonancia. No parece existir una «visión Estructura organizativa Aparentemente ninguna. convencional». Los expertos están en desacuerdo. Informa a un nivel tan alto como el departamento de producción, pero el título es menos importante. Herramientas y técnicas Descriptiva, sirve para ilustrar los métodos. Hay un sonoro voto de confianza en la importancia de las herramientas tradicionales. Subraya la importancia de herramientas tradicionales como los registros de calidad, los costes de calidad, las acciones correctivas, el test y la calibración. Orientación del programa Poco se ha hecho sobre los efectos de los programas existentes. Existe un cierto número de «prescripciones para el éxito», cada una con sus propios defensores. Abraza y enfatiza las enseñanzas y escritos de Deming y Juran. Afiliación a ASQ Los estudios previos no revelan el efecto y la significación de la afiliación. El crecimiento anual de ASQ parece sugerir la importancia de la asociación. Está afiliado a la ASQ y es un lector regular de sus publicaciones. Fuente: Chen et al. (2000: 42, 50). En este camino de completar y actualizar competencias, es importante que un Director de Calidad conozca el cuerpo de conocimientos acumulado en la Gestión de la Calidad. Nada mejor para ello que el ASQ Certiﬁed Body of Knowledge para acreditarse como Quality Manager que la ASQ exige. Esta deﬁnición describe en detalle el estado de la práctica para una titulación especíﬁca de las 14 que esta asociación certiﬁca. En el caso concreto del Quality Manager, la ASQ establece que el profesional certiﬁcado con este título debe ser «un profesional que conduce y aboga por las iniciativas de mejora de procesos que pueden tener un enfoque regional o global en diversas industrias y servicios. Un Director de Calidad Certiﬁcado facilita y lidera los esfuerzos en equipo para establecer y controlar las relaciones con clientes y proveedores, apoya las iniciativas de planiﬁcación y despliegue de la estrategia, y ayuda a desarrollar sistemas de medida para determinar la mejora organizativa. Un Director de Calidad Certiﬁcado debe ser capaz de motivar y evaluar al staff, gestionar proyectos y recursos humanos, analizar situaciones ﬁnancieras, determinar y evaluar riesgos, y emplear las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento para resolver cambios organizativos». La Figura 1.6 recoge este cuerpo de conocimiento que un Director de Calidad debe poseer para certiﬁcarse profesionalmente. Si lo comparamos con el contenido (ya incluido en la Intro- www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 64 5/9/06 13:23:15 65 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD ducción de este libro) que la EOQ ha diseñado para certiﬁcar a una persona como Experto Europeo en Gestión de la Calidad, capacitándole para diseñar, implantar, mantener y mejorar un sistema de Gestión de la Calidad y trabajar como responsable de calidad en distintos niveles de la organización, observamos un grado de coincidencia importante, si bien la ASQ demanda acreditar mayores conocimientos generales en temas de Dirección de Empresas. Figura 1.6. Certified Body of Knowledge para Quality Manager según la ASQ. I LIDERAZGO A Estucturas y cultura organizativa 1 Estructuras organizativas 2 Cultura organizativa B Retos del liderazgo 1 Roles y responsabilidades del líder 2 Roles y responsabilidades de directivos 3 Gestión del cambio 4 Motivación, influencia, negociación, resolución 5 Empowerment C Equipos y procesos en equipo 1 Tipos de equipos 2 Etapas en el desarrollo de equipos 3 Técnicas de construcción de equipos 4 Roles y responsabilidades del equipo 5 Desempeño y evaluación de equipos D Código ético de ASQ II DESARROLLO Y DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO A Modelos de planificación estratégica B Análisis del entorno del negocio 1 Análisis DAFO 2 Fuerzas del mercado 3 Análisis de los stakeholders 4 Tecnología 5 Análisis interno de capacidades 6 Factores legales y regulatorios C Despliegue del plan estratégico 1 Planes de acción 2 Asignación y despliegue de recursos 3 Medida del desempeño organizativo 4 La función de calidad en el despliegue estratégico III ELEMENTOS Y MÉTODOS DE DIRECCIÓN A Destrezas y habilidades de dirección 1 Principios de dirección 2 Teorías, estilos y herramientas de dirección 3 Interdependencia de áreas funcionales 4 Dirección de recursos humanos 5 Dirección financiera 6 Gestión de riesgos 7 Dirección del conocimiento B Destrezas y habilidades de comunicación 1 Fundamentos de comunicación 2 La comunicación en una economía global IV HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE CALIDAD A Herramientas de resolución de problemas 1 Las 7 herramientas de calidad clásicas 2 Herramientas básicas de dirección y planificación 3 Herramientas de mejora de procesos 4 Herramientas de innovación y creatividad 5 Costes de calidad B Gestión de procesos 1 Objetivos de los procesos 2 Análisis de procesos 3 Herramientas «lean» 4 Teoría de las restricciones C Medida: evaluación y métrica 1 Uso de estadística básica 2 Muestreo 3 Análisis estadístico 4 Análisis de tendencias y patrones 5 Teoría de la variación 6 Capacidad de los procesos 7 Fiabilidad y validez 8 Evaluación cualitativa 9 Análisis y uso de encuestas V ORGANIZACIONES ENFOCADAS AL CLIENTE A Identificación y segmentación de los consumidores 1 Clientes internos 2 Clientes externos B Gestión de las relaciones con los clientes 1 Necesidades del consumidor 2 Satisfacción y lealtad del cliente 3 Principios básicos del servicio al cliente 4 Gestión del cliente múltiple y diverso VI GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO A Selección de proveedores B Comunicaciones con los proveedores C Desempeño de los proveedores D Mejora de los proveedores E Certificación, asociación y alianzas con los proveedores www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_01.indd 65 5/9/06 13:23:16 66 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 1 Interdependencia de áreas funcionales 2 Dirección de recursos humanos 3 Dirección financiera 4 Gestión de riesgos 5 Dirección del conocimiento B Destrezas y habilidades de comunicación 1 Fundamentos de comunicación 2 La comunicación en una economía global 3 Comunicaciones y tecnología C Dirección de proyectos 1 Herramientas de dirección de proyectos 2 Planificación de proyectos y herramientas de estimación 3 Medida y control de proyectos 4 Documentación del proyecto D Sistema de calidad 1 Misión y política de calidad 2 Planificación, despliegue y documentación de calidad 3 Eficacia del sistema de calidad E Modelos y teorías de calidad 1 Criterios MBNQA de excelencia en el desempeño 2 ISO y otros estándares de tercera parte 3 Otras metodologías de calidad 4 Filosofías de calidad F Logística con proveedores VII ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO A Planes de entrenamiento B Análisis de necesidades C Materiales de entrenamiento / desarrollo y entrega de currículum D Eficacia y evaluación del entrenamiento Fuente: ASQ’s Certiﬁed Quality Manager / Organizational Excellence Brochure, 2006. Es preciso insistir, singularmente, en un hecho: en la medida en que la GCT insiste en la visión sistémica de la organización, su deﬁnición en términos departamentales no es lo suﬁcientemente precisa. En esta labor, el profesional de la calidad se verá obligado a interactuar intensamente con el resto de las áreas funcionales y con la dirección general, sin que por ello se deslinden sus campos de responsabilidad. El atributo más importante que el profesional del futuro necesitará es la capacidad de trabajar en equipo con otros para satisfacer las necesidades de la sociedad. La misma visión horizontal de trabajo subyace en otras áreas funcionales, como la gestión de recursos humanos o la dirección de sistemas de información. Las responsabilidades del profesional de la calidad girarán entonces alrededor del incentivo de esquemas de trabajo horizontales que faciliten la comunicación y el trabajo en equipo, del desarrollo de las habilidades interpersonales y de liderazgo, del impulso de la mejora continua, del servicio al cliente, así como de herramientas para el análisis estratégico como el benchmarking. Además, un responsable de calidad asume también un papel de apóstol de la innovación, de estilos directivos orientados hacia el liderazgo y el cliente, de culturas organizativas basadas en la implicación y la motivación; y un rol de maestros del cambio competentes para conducir el cambio cultural en la organización. Este conjunto de roles y responsabilidades le obligaría frecuentemente a actuar como consultor interno sobre todos aquellos aspectos. La posesión de estos atributos capacitaría a los profesionales de la calidad para asistir a la dirección general en el diseño e implantación de estrategias competitivas así como en el progreso hacia la excelencia. No es pues extraño que en 2006 la ASQ haya decidido modiﬁcar el nombre del título de Quality Manager por el de Manager of Quality / Organizational Excellence, dentro de su programa de certiﬁcaciones, reﬂejando la ampliación de su posición en todos los niveles de la organización. www.FreeLibros.org La posesión por un profesional de calidad de las competencias requeridas le otorga importantes beneﬁcios. Esta ventaja puede medirse, siquiera sea indirectamente, con las evidencias que arrojan los CAPITULO_01.indd 66 5/9/06 13:23:16 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 67 informes anuales de salarios conducidos por la ASQ en Estados Unidos y Canadá. Así, el informe de 2005 indica que las diferencias de salario en Estados Unidos entre los profesionales de la calidad certiﬁcados o no por ASQ pueden alcanzar los 20.000 dólares, oscilando entre 2.043 dólares para los técnicos en calidad y los 19.409 dólares para los auditores de calidad bio-médicos, siendo de 9.548 en el caso de los directores de calidad. Conclusiones similares pueden alcanzarse si comparamos los profesionales de calidad certiﬁcados por RABQSA (Registrar Accreditation Board and Quality Society of Australasia). Al hilo de este dato, se puede comentar que las medias salariales para los distintos profesionales de la calidad en Estados Unidos oscilan entre casi 90.000 dólares para los ingenieros de ﬁabilidad certiﬁcados y los más de 55.000 de un técnico de calidad, situándose los directores de calidad en promedio en más de 85.000 dólares20. www.FreeLibros.org Estas cifras han sido tomadas del informe 2005 de salarios de ASQ, publicado en Quality Progress, diciembre 2005, pp. 41-44. 20 CAPITULO_01.indd 67 5/9/06 13:23:16 68 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS RESUMEN El movimiento internacional por la calidad ha sido fruto del esfuerzo de un amplio número de agentes, que han trabajado en común para construir los conceptos, los enfoques, los modelos y los sistemas de Gestión de la Calidad que constituyen el cuerpo de conocimiento acumulado en este ámbito. Dichos agentes incluyen desde la comunidad académica hasta organizaciones públicas y privadas en pro de la normalización, la certiﬁcación y la mejora de la competitividad a través de la calidad, junto a empresas que se constituyen en líderes y puntos de referencia del movimiento. Este conjunto de actores en calidad ha contribuido a conﬁgurar la Gestión de la Calidad como una comunidad cientíﬁco-profesional con un número creciente de adeptos, practicantes e investigadores diseminados por todo el mundo. Dentro de esta comunidad, el objetivo de lograr un objeto de conocimiento homogéneo ha tropezado con la fragmentación y la diversidad de iniciativas, emanadas de distintas disciplinas, naciones y foros. No obstante, ya a ﬁnales del siglo XX, parece irse forjando un propósito compartido sobre una idea: el crecimiento y la competitividad de la empresa, así como la construcción de organizaciones eﬁcaces y eﬁcientes, son indisociables de la calidad de sus productos, procesos y sistemas. Como tendremos ocasión de apreciar en el Capítulo 2, la consolidación de un objeto de conocimiento compartido debe mucho al desarrollo del enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad, que ha facultado la integración de las aportaciones de las sucesivas generaciones de la historia de la calidad. El segundo rasgo que avala a dicha comunidad, la existencia de una tradición histórica en común, se aprecia en la ya larga trayectoria que exhiben las organizaciones en Gestión de la Calidad. La organización del esfuerzo individual y social ha girado en torno a una serie de asociaciones centradas en la Gestión de la Calidad, entre las que se encuentran IAQ, ASQ, EOQ, EFQM, JUSE, FUNDIBEQ e ISO, en el ámbito internacional; y AEC, Club Gestión de Calidad y AENOR, dentro de la esfera nacional. Esta tradición se ha extendido merced a los servicios y actividades desarrollados por estas organizaciones. Un impacto especialmente notable han tenido los premios y reconocimientos que han otorgado a las organizaciones excelentes, de los cuales los más populares son el Deming Prize en Japón (1951), el Malcolm Baldrige National Quality Award en Estados Unidos (1987), The European Quality Award (1992) y el Premio Iberoamericano de la Calidad (1999). En España, el principal reconocimiento en el ámbito de la calidad desde 1993 es el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, que cuenta con una categoría especíﬁca de calidad industrial. La promoción y el reconocimiento de los agentes del movimiento por la calidad ha calado hasta el último rincón de la economía, como en España lo prueba la creación y el progreso de instituciones de ámbito regional o autonómico. Por último, debe destacarse la organización de la comunidad cientíﬁca que investiga en este campo. La existencia de una comunidad de investigadores tiene un botón de muestra en la creación y el crecimiento de asociaciones cientíﬁcas enfocadas en este ámbito, ya sea con carácter exclusivo o como divisiones o áreas de especialización dentro de un propósito más general. Un segundo aspecto revelador del crecimiento del conocimiento cientíﬁco acumulado es la magnitud de la literatura ya disponible y la aparición de revistas académicas especializadas en Gestión de la Calidad, que ha ido acompañada de otras revistas profesionales para la difusión de la investigación académica y las experiencias profesionales. Este conjunto de publicaciones recoge el cuerpo de conocimiento que un experto en Gestión de la Calidad debe conocer y manejar de manera completa y actualizada para un eﬁcaz desempeño de su función. Mientras que las orientaciones técnicas más tempranas han limitado su deﬁnición a una serie de programas y prácticas, las aproximaciones técnicas de carácter sistémico junto con las visiones humanas y culturales han insistido en su carácter de nuevo paradigma de la dirección, hasta que su tratamiento académico como GCT ha pasado a enfatizar su naturaleza de ﬁlosofía de la dirección o de opción estratégica. La pretensión de una amplia literatura de consagrar la Gestión de la Calidad como una nueva manera de pensar la función directiva, que aportaría ideas revolucionarias sobre los modelos tradicionales en estrategia, estructura, cultura y procesos, no encuentra excesivo fundamento. En primer lugar, esta tesis genera amplios rechazos a este campo de conocimiento dentro de la academia y el escepticismo de muchos practicantes. Además, es difícilmente justiﬁcable, porque hay un campo para la dirección más allá de la Gestión de la Calidad y porque las ideas que propone, en su versión www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 68 5/9/06 13:23:16 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD más madura (GCT), recogen sustancialmente aportaciones de paradigmas preexistentes. La revisión de las ideas que deﬁnen la Gestión de la Calidad como un arsenal de herramientas, como un nuevo paradigma de la dirección o como una opción estratégica, señalando sus limitaciones, sirve de antesala para justiﬁcar la visión como un sistema de dirección inspirado en una cierta ﬁlosofía de dirección. Así concebida, la Gestión de la Calidad es un sistema de dirección sin principio ni ﬁn, que se lleva a la práctica mediante proyectos y programas temporales. La Gestión de la Calidad brinda una guía ecléctica para la práctica directiva capturando ideas previas de la organización cientíﬁca del trabajo, el análisis estructural y el modelo de las relaciones humanas, para integrarlas en una metodología de uso. La naturaleza cambiante de la ﬁlosofía de dirección de la calidad observable en cada organización responde a su eclecticismo y al hecho de ser un reﬂejo del propio modelo mental de los directivos sobre la naturaleza de la empresa y sus patrones de gobierno. La Gestión de la Calidad se ha construido históricamente como una compleja combinación de ideología y métodos, que se han aplicado en la praxis para modelizar metodologías con que afrontar problemas complejos de dirección de organizaciones. La deﬁnición de la Gestión de la Calidad a partir de los tres elementos que plantean Dean y Bowen (principios, prácticas y técnicas) la creemos acertada, como base para conﬁgurar el patrón ﬁlosóﬁco que inyecta en el sistema de dirección y el ámbito de trabajo de la función directiva especializada que se agrega al organigrama. En concreto, cuando la organización se inspira en la GCT, esta ﬁlosofía de dirección 69 se delata por una orientación hacia la satisfacción de los objetivos de los grupos de interés clave y hacia la creación de valor. La medida en que la visión y la misión de la organización incorporen estos principios determinarán el grado en que la Gestión de la Calidad se convierte en estrategia para conducir la empresa. La Gestión de la Calidad es también un área de especialización directiva y técnica, que ha dado lugar a la contratación creciente en las organizaciones de profesionales de la calidad. Como función directiva, la Dirección de Calidad que se agrega a otras existentes anteriormente, si bien su naturaleza sistémica y staff de la dirección que tiene responsabilidades autónomas y que debe actuar como apóstol y consultor interno en la búsqueda de la innovación y la excelencia, implica que se percibe pobremente en términos departamentales, aplicándose con esquemas de trabajo horizontales y ejerciendo roles de facilitador, entrenador y predicador del mensaje de la calidad. En la actualidad, al paso del cambio de paradigmas en Gestión de la Calidad, los roles y responsabilidades de los profesionales de la calidad han cambiado fuertemente, enriqueciéndose su bagaje de conocimientos y habilidades con competencias en liderazgo, trabajo en equipo, gestión del cambio y de la innovación, relaciones interpersonales y búsqueda de la excelencia, anexas a su clásico equipaje de herramientas estadísticas. El futuro de los puestos en calidad dependerá de la habilidad de sus practicantes de reunir este nuevo conjunto de destrezas, evitando que sus responsabilidades sean absorbidas por otras profesiones más consolidadas. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Indique cuáles son los orígenes del movimiento internacional por la calidad, tanto en el ámbito profesional como en el académico. de la Calidad, señalando sus diversas modalidades, así como las semejanzas y divergencias en cuanto a los criterios que se siguen para su concesión. 2. Identiﬁque las principales organizaciones nacionales e internacionales existentes dentro del campo de la Gestión de la Calidad, así como la visión, la misión, los objetivos y los servicios de cada una de ellas. 4. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestión de la Calidad más relevantes disponibles hoy en día para el investigador y el profesional en calidad, separadamente. www.FreeLibros.org 3. Reseñe los más importantes premios que han reconocido a las organizaciones excelentes en Gestión CAPITULO_01.indd 69 5. En su opinión, ¿cuál de los ámbitos ha sido más importante en la difusión del movimiento internacional por la calidad, la práctica empresarial y 5/9/06 13:23:17 70 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS su difusión vía organizaciones profesionales o la academia? ¿Hasta qué punto ambas instancias han convergido y cooperado en sus propósitos y enfoques? 6. ¿Cuáles son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los especialistas en calidad, la dirección general y cualquier empleado de la organización dentro de cada fase de desarrollo de la Gestión de la Calidad? 7. Identiﬁque los conocimientos y competencias del Director de Calidad en una organización moderna con un enfoque de GCT. TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE 1. Identiﬁque las organizaciones de ámbito local, regional y nacional existentes para la promoción de la Gestión de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o su empresa. ¿Qué opinión le merecen sus actividades? En el caso de ser un directivo / consultor en calidad, ¿decidiría / recomendaría la integración de la organización que gobierna / asesora en ellas? 2. Piense en las organizaciones de su entorno que cree con mayores dosis de excelencia. ¿Piensa que están en condiciones de presentarse a alguno de los premios a la calidad existentes? Valore las ventajas y los inconvenientes que postularse a uno de estos reconocimientos podría aportar a dichas instituciones. 3. Seleccione uno de los premios regionales, nacionales o internacionales a la calidad, y haga un balance de las organizaciones que han recibido el galardón. A continuación, estudie cuál ha sido la trayectoria histórica de dichas organizaciones hasta la actualidad y si han sido merecedoras del reconocimiento. ¿Cuántas han desaparecido y por qué? 4. Localice y revise las revistas académicas y profesionales en Gestión de la Calidad más importantes que hoy en día existen. Haga un balance de los temas que constituyen el objetivo de los artículos publicados en cada una de ellas durante los 10 últimos años. ¿Son convergentes las preocupaciones de los autores que publican en revistas de corte aplicada y de índole académica? ¿Cree que la creación de conocimiento en Gestión de la Calidad, tal como se observa en las revistas académicas, trasciende y se incorpora adecuadamente a la práctica organizativa mediante su difusión en revistas profesionales? 5. Entreviste a un académico no especializado en Gestión de la Calidad y recabe su opinión argumentada sobre la comunidad cientíﬁca en este ámbito. A continuación, entreviste a un directivo competente especializado en este campo y pídale su opinión sobre si existe dicha comunidad. Analice comparativamente ambas perspectivas. 6. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad dentro de las organizaciones han cambiado sustancialmente. ¿Podría enumerarlas? ¿Cree que los especialistas en calidad de las organizaciones de su entorno las poseen todas, y, caso contrario, cuáles son sus debilidades? ¿Piensa que es razonable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en calidad? 7. Exprese y argumente su opinión sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre el interés personal que tal puesto le despierta como área de profesionalización suya. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 70 5/9/06 13:23:17 1. FUENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 71 CASO 1 LAS VENTAJAS DE PERTENECER A UNA ASOCIACIÓN DE CALIDAD «La Calidad Total es la herramienta más valiosa, la que conducirá a las empresas y las instituciones europeas a unos mejores resultados en términos de procesos, de costes y de satisfacción del cliente. A su vez, la EFQM es el único foro donde los empresarios pueden intercambiar ideas y encontrar el respaldo necesario para seguir adelante con la Calidad Total» (Elserino Piol,Vicepresidente de Olivetti). «Estamos convencidos de que nuestro futuro depende de la Calidad Total. Dentro de la EFQM, y partiendo de esa base, es como podremos alcanzar la satisfacción de nuestros clientes y, juntos, avanzar hacia el futuro» (P. D. Harmsen, presidente y consejero delegado de Grundig). «A través de la EFQM, Bekaert ha obtenido un amplio reconocimiento como empresa de calidad, mucho más allá de su campo de actividades. La red creada por la EFQM nos ha permitido comparar nuestra experiencia con la de otras empresas de primer rango. Hemos aprendido mucho de ellas y hemos aplicado estos conocimientos para poder progresar aún más rápidamente en la Gestión de la Calidad Total» (K. Vinck, Consejero Delegado del Grupo Bekaert). Fuente: EFQM (www.efwm.org). A partir de estos testimonios y de sus propias percepciones, conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Está de acuerdo con las importantes ventajas que una empresa y un profesional de la calidad pueden obtener de pertenecer a una asociación de calidad, en este caso la EFQM? 2. Si hoy en día todas las empresas están obsesionadas por ganar ventajas competitivas duraderas, y la sostenibilidad de dichas ventajas descansa en la protección de sus competencias distintivas, ¿cree que se podrá realmente perteneciendo a una asociación obtener conocimiento valioso sobre las prácticas de Gestión de la Calidad de los competidores? Es decir, ¿la participación en una organización como la EFQM, el Club de Excelencia o la AEC puede ser un ejercicio útil de benchmarking? MATERIALES DE APRENDIZAJE Enlaces e instituciones de interés www.aec.es. Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC). www.aenor.es. Página de la Asociación Española de Normalización y Certiﬁcación (AENOR). www.ansi.org. Página del American National Standards Institute (ANSI). www.asq.org. Página de la American Society for Quality (ASQ). La web contiene información muy rica y actualizada sobre todo tipo de cuestiones relacionadas con la gestión de la calidad. Se trata, sin ningún géne- ro de dudas, del principal centro de documentación y de referencia mundial en este ámbito. www.cenelec.org. Página del European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC). www.cenorm.be. Portal del European Committee for Standardization (CEN). www.cidem.com/cidem. Página del Centre d’Informació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM), desde donde se accede al Centre Català de la Qualitat. www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 71 www.clubcalidad.es. Portal del Club Excelencia en Gestión. 5/9/06 13:23:17 72 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS www.copant.org. Página de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT). www.deming.org/demingprize/index.html. Página de la Deming Foundation, donde puede obtenerse información del Deming Award. www.fundibeq.org. Página de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ). www.iat.es/excelencia. Página del Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, integrado en el Instituto Andaluz de Tecnología. www.efqm.org. Página de la European Foundation for Quality Management (EFQM), entidad que concede el European Quality Award. Ofrece todo un abanico de servicios a sus miembros, de los cuáles se encuentra amplia información en su web. www.enac.es. Página de la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). www.eoq.org. Página de la European Organization for Quality (EOQ), donde destacan sus enlaces a todas las asociaciones nacionales europeas que son sus socios y el Knowledge Center on Quality, con un amplio stock de recursos. www.espaciopyme.com. Es un portal de negocios para PYME, que contiene todos los servicios y la información que puedan precisar para mejorar su competitividad. www.etsi.org. Portal del European Telecommunications Standards Institute (ETSI). www.euskalit.net. Portal de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad (Euskalit). www.gen.gr.jp. Página de la Global Ecolabelling Network (GEN). www.geoscopio.org. Se trata de una página que publica guías sectoriales para profesionales. Son de interés las guías sobre Calidad, Seguridad Laboral y Medio Ambiente, que ofrecen en cada campo servicio de noticias, noticias de empresas, información de eventos, ayudas, subvenciones, concursos y licitaciones. www.gestiopolis.com. Se publicita como la primera comunidad de conocimiento en negocios de Hispanoamérica con contenidos en administración, contabilidad, ﬁnanzas, emprendedores, marketing, recursos humanos, tecnología y economía. Dentro de estos directorios temáticos, se pueden encontrar subdirectorios referidos a Gestión de la Calidad y a Gestión Medioambiental, con información, productos y servicios de interés. www.iec.ch. Portal de la International Electrotechnical Commission (IEC). www.iqa.org. Esta página web de la editorial International Quality Publications ofrece información de interés sobre sus dos publicaciones en la materia. www.iqnet-certiﬁcation.com. Portal de la International Certiﬁcation Network (IQNet). www.iso.org/iso/en. Página de la International Organization for Standardization (ISO), que recoge amplia información sobre las actividades e instituciones de certiﬁcación en todo el mundo. www.itu.int. Página de la International Telecommunications Union (ITU). www.juse.or.jp. Página de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). http://konstanza.emeraldinsight.com. Página web de la editorial Emerald, que constituye una de las fuentes más ricas de conocimiento en Gestión de la Calidad. www.min.es/principefelipe. Página del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, donde se ofrece información sobre los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. www.nssn.org. Portal de A National Resource for Global Standards (NSSN). www.qnavarra.com. Portal de la Fundación Navarra para la Calidad. www.quality-qacc.org. Portal de la Asociación Canaria para la Calidad (ACC). www.quality.nist.gov. Página de la entidad propietaria del Malcolm Baldridge National Quality Award, el National Institute of Standards and Technology (NIST). Recoge información básica de los criterios para evaluar los distintos modelos en negocios, educación y sanidad. http://turia.gva.es/fvq. Web de la Fundación Valenciana de la Calidad (FVQ). www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 72 5/9/06 13:23:18 www.FreeLibros.org CAPITULO_01.indd 73 5/9/06 13:23:18 Capítulo 2 Teoría de la Administración y desarrollo de la Gestión de la Calidad «Pude ver tan lejos porque me levanté sobre los hombros de gigantes». (Isaac Newton) «Todo es flujo, nada permanece inmóvil. Nada perdura excepto el cambio». (Heráclito) Sumario del tema 2.1. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad. 2.2. El desarrollo de la calidad orientada al producto: Calidad e Ingeniería. 2.3. El desarrollo de la calidad orientada al proceso: Calidad y Estadística. 2.4. El desarrollo de la calidad orientada a la prevención. 2.5. El desarrollo de la calidad orientada al sistema: Calidad y Teoría de Sistemas. 2.6. El desarrollo de la calidad orientada al coste. 2.7. El desarrollo de la calidad orientada a las personas: Calidad y Recursos Humanos. 2.8. El desarrollo de la calidad orientada culturalmente: Calidad y Organización. 2.9. El desarrollo de la calidad reorientada al proceso. 2.10. El desarrollo de la calidad orientada al servicio: Calidad y Marketing. 2.11. El desarrollo de la calidad orientada a la creación de valor: Calidad y Estrategia. 2.12. La Teoría de la Administración y la Gestión de la Calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 74 6/9/06 11:23:42 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Explicar el proceso de evolución de la Gestión de la Calidad. 2. Reconocer las generaciones que se han ido sucedido, complementando y yuxtaponiendo a lo largo de la historia de la Gestión de la Calidad. Objetivos de aprendizaje 3. Identiﬁcar las fuerzas motrices de dicha evolución, tanto externas como internas. 4. Presentar las ideas básicas de las ﬁguras más prominentes del movimiento por la calidad. 5. Conocer la naturaleza y la frontera del conocimiento en Gestión de la Calidad, fruto tanto de la investigación académica como de la práctica profesional. 6. Examinar las relaciones e inﬂuencias entre Teoría de la Administración y Gestión de la Calidad, valorando el carácter pasajero o trascendental del movimiento por la calidad, así como la contribución que la GCT puede aportar al cambio de paradigmas en dirección de empresas. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 75 6/9/06 11:23:42 www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 76 6/9/06 11:23:42 Capítulo 2 Teoría de la Administración y desarrollo de la Gestión de la Calidad Presentación El objetivo de este capítulo es reﬂejar el proceso de evolución de la Gestión de la Calidad, desde su nacimiento ligado a la Ingeniería hasta ocupar actualmente una posición relevante dentro de la dirección de empresas. El desarrollo de la Gestión de la Calidad ha ocupado prácticamente todo el siglo XX, comprendiendo aportaciones fragmentadas y paralelas desde disciplinas diversas como Ingeniería, Dirección de Producción, Estadística, Gestión de Recursos Humanos,Teoría de la Organización, Comportamiento Organizativo, Marketing y Estrategia, cada una de las cuales ha aportado conocimientos aisladamente. La consolidación de una visión global se ha alcanzado tarde, con la integración de todas estas aportaciones. En este capítulo se reﬂexionará también sobre las fuerzas motrices de la evolución en la Gestión de la Calidad, ﬁjándonos en factores externos e internos a las organizaciones, así como en la inﬂuencia del progreso de la Teoría de la Administración como disciplina académica. Se aprovecha igualmente el hilo histórico para introducir al lector en las ideas básicas de las ﬁguras más prominentes del movimiento por la calidad:Taylor, Gilbreth, Ford, Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Ohno, Shingo y Taguchi, entre ellos. Tras este examen histórico, se discute la naturaleza de la Gestión de la Calidad desde la perspectiva de la Teoría de la Administración. Un especial cuidado se dedica al debate sobre si la Gestión de la Calidad constituye una novedad que degenerará en moda (por tanto, con una vida pasajera) o acabará integrándose con la literatura en dirección de empresas y en la práctica directiva; y en este segundo caso, cuáles son los problemas con que se está enfrentando y las líneas de investigación dominantes dentro de la comunidad cientíﬁca. 2.1. Las 10 generaciones de la Gestión de Calidad1 Al igual que los sistemas de dirección han ido evolucionando con los cambios del entorno y de los problemas organizativos, la investigación y la práctica en calidad han ido progresando para superar la progresiva insatisfacción con anteriores enfoques gerenciales originada por la transformación de la naturaleza de los retos directivos. Una revisión de la historia del movimiento por la calidad2 permite identiﬁcar 10 www.FreeLibros.org 1 Esta sección está ampliamente basada en Camisón y Bou (1997, 1998) y Camisón (1998). Pueden consultarse al respecto James (1997: cap. 3), Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1996: cap. 1), Gehani (1993), Ciampa (1993: caps. 1-2), Schonberger (1992) y de Jouslin de Noray (1992). 2 CAPITULO_02.indd 77 6/9/06 11:23:42 78 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS aproximaciones distintas (Figura 2.1)3. Estas etapas pueden leerse también como los diferentes peldaños que debe subir toda empresa comprometida en la búsqueda de la mejora de la calidad. No todas estas etapas han dado lugar a conceptos de calidad y enfoques de Gestión de la Calidad diferenciados, que han sido más bien fruto de la acumulación de conocimientos en varias de ellas. La evolución no muestra una secuencia cronológica lineal, sino que, por el contrario, las generaciones se superponen en el tiempo, al recoger las diferentes aportaciones y dinámicas que ha tenido la Gestión de la Calidad en distintos países.Tampoco indica puntos de ruptura radical, siendo frecuente la coexistencia de diversas etapas en un cierto momento histórico, así como la aplicación en una empresa de modo simultáneo de diferentes orientaciones, hasta que en un proceso acumulativo se integran armoniosamente absorbiendo las aportaciones no contradictorias de las fases previas. Sin embargo, la transición de una a otra etapa ha implicado siempre cambios signiﬁcativos. Es importante observar que la secuencia evolutiva representada en la Figura 2.1 está guiada por la tendencia hacia el desarrollo de visiones más proactivas, estratégicas y globales. Según vamos subiendo por el gráﬁco, el énfasis en la visión de la Gestión de la Calidad se hace más proactivo, enfocándose hacia la prevención y la planiﬁcación, frente a la perspectiva reactiva ligada a la detección y corrección de errores; más estratégico, por preocuparse por la creación de valor y no por aspectos tácticos de las operaciones; y más global, por comprender no ya el sistema empresa sino todo el sistema de valor. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad se pueden agrupar en tres enfoques diferentes. Podemos denominar a estas tres aproximaciones como el enfoque técnico, el enfoque humano y el enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad. En realidad, las primeras fases del enfoque técnico, como la orientación al producto y al proceso, no debieran considerarse aproximaciones de Gestión de la Calidad, pues se centran en resolver problemas operativos mediante la inspección y el control estadístico de la calidad, con una escasa participación de la dirección. El enfoque técnico agrupa una serie de etapas en el desarrollo del control de calidad, que comparten la preocupación por la eﬁciencia de los productos y los procesos de la empresa. La importancia del enfoque técnico ha sido notable, como indica el hecho de ser la visión de calidad predominante en Occidente hasta la década de 1970. No obstante, dicha perspectiva ha sufrido una transformación importante, que le ha permitido mantener su vigencia durante todo este tiempo. El control de calidad nace en Estados Unidos durante las dos primeras décadas del siglo XX, bajo el empuje de las necesidades de estandarización e intercambiabilidad que crea el modelo de producción en serie. La implantación de sistemas de inspección y auditoría orientados al producto terminado cedió pronto lugar al control estadístico de la calidad (CEC) y al control estadístico de procesos (CEP), con las aportaciones pioneras de Shewart en los años 20, posteriormente perfeccionadas por Deming. El siguiente avance se produce con la ampliación desde sistemas de inspección y control hasta sistemas de prevención, incorporando la calidad al diseño de los productos y procesos, siendo aquí Juran la ﬁgura estelar. Un 3 Garvin (1984) ha distinguido solamente cinco etapas en la historia de la calidad: trascendental, basada en el producto, basada en el proceso, orientada al cliente y basada en el valor. En un trabajo posterior (Garvin, 1988), habla de cuatro etapas: inspección, control estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad y la calidad como estrategia competitiva. Ishikawa (1954: 15-17) menciona tres avances: la inspección, el control estadístico de procesos y el control de calidad total. Dale (2003: 21) y James (1997: 28) distinguen cuatro eras: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total. Para Greene (1993), la sucesión de etapas arranca en la orientación hacia el control de productos / procesos, prosigue con el enfoque humano (basado en la implicación interdepartamental, la comprensión del cliente y la formación), hasta llegar ﬁnalmente al modelo de aprendizaje y cambio cultural.Todas estas clasiﬁcaciones ignoran etapas fundamentales de la historia del movimiento por la calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 78 6/9/06 11:23:43 79 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Figura 2.1. Evolución de la de Gestión de la Calidad. Desde años 90 ETAPA 10: ORIENTACIÓN GLOBAL (Modelos GCT) ENFOQUE HUMANO Años 80-90 ETAPA 7: ORIENTACIÓN CULTURAL (Schein) ETAPA 8: ORIENTACIÓN AL SERVICIO (PZB) • Cambio cultural de la organización. • Innovaciones del diseño organizativo. • Liderazgo y estilo de dirección. ENFOQUE JAPONÉS: CONTROL TOTAL DE CALIDAD • • • • Actividades de resolución problemas. Participación directa de los trabajadores. Círculos de Calidad y equipos de mejora. Formación de los empleados. Reingeniería de procesos. ETAPA 6: ORIENTACIÓN AL COSTE (Taguchi) • Diseño de experimentos. • Función de pérdidas. ETAPA 4: ORIENTACIÓN A LA PREVENCIÓN (Juran) • • • • Hasta años 30 Años 80 Aptitud para el uso del producto. Optimización del diseño del producto / proceso para crear más valor. Mejora continua. Reducción de los costes de no calidad. ENFOQUE TÉCNICO Años 60-70 Años 30-50 ETAPA 9: REORIENACIÓN AL PROCESO (Hammer, Chandy) Años 90 ETAPA 5: ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS (O’Dell) Años 50-60 • Enfoque en satisfación del cliente. • Gestión expectativas-percepciones. • Despliegue de la voz del cliente en la función de calidad. ENFOQUE ESTRATÉGICO • Gestión de Calidad Total. • Esfuerzo de búsqueda de la excelencia en toda la organización y el sistema de valor. ETAPA 3: ORIENTACIÓN AL SISTEMA (Feigenbaum, Ishikawa) • Extensión del control de calidad a todas las áreas no fabriles. • Control total de la calidad: aseguramiento de la calidad en todo el sistema. ETAPA 2: ORIENTACIÓN AL PROCESO (Shewart, Deming) • Control de calidad durante el proceso de fabricación. • Control estadístico de procesos. ETAPA 1: ORIENTACIÓN AL PRODUCTO Inspección después de producción. Auditoría de productos terminados. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 79 6/9/06 11:23:43 80 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS nuevo paso se alcanza con la expansión de la preocupación por productos y procesos al conjunto del sistema. Este concepto de calidad, que busca su aseguramiento en todos los departamentos y procesos de la organización, fue caliﬁcado por Feigenbaum en la década de 1950 como control de calidad total (CCT, total quality control). Crosby coloca la última pieza del enfoque técnico desde el prisma estadounidense, añadiendo la orientación económica hacia el coste. El enfoque técnico norteamericano alcanza su madurez en los años 60. Su desarrollo y perfeccionamiento posterior se produce en Japón por Ishikawa, Taguchi, Ohno y Shingo, entre muchos otros, durante los dos siguientes decenios4. La aproximación técnica recoge, pues, tanto el concepto de empresa orientada al cumplimiento de las especiﬁcaciones basado en Taylor, Gilbreth y Ford, como la concepción estadística de Deming, la visión neoestadística de Taguchi y la perspectiva de aptitud para el uso de Juran. Su fuente básica de ideas ha sido la Ingeniería y disciplinas cuantitativas como la Estadística. Esta orientación técnica de la calidad ha llegado en muchas ocasiones a confundir la calidad con las técnicas y herramientas utilizadas para su alcance. El enfoque técnico de calidad sólo tiene en cuenta la perspectiva de quien fabrica el producto. Adopta, pues, una perspectiva interna orientada a la mejora de la eﬁciencia, tanto en la deﬁnición de la calidad como en la conformación del sistema para su control y gestión. Las necesidades y expectativas de los clientes, así como las dimensiones humana y cultural de la organización, desempeñan aquí un papel secundario pese a que desde Juran hasta Ishikawa todos los autores de referencia hablan de satisfacción del cliente. Las empresas que han gestionado la calidad desde enfoques técnicos la han medido a través de la acción sobre características «objetivas», que son normalmente controladas con indicadores operativos y cuantiﬁcables procedentes de información interna a la empresa, como productos rechazados, tiempo de preparación de máquinas, número de averías o número de reclamaciones. Este tipo de medidas internas se caracterizan por que son determinadas y calculadas por las personas de la organización (Bolton y Drew, 1994). Las dudas sobre la aproximación básicamente estadística y orientada hacia la mejora de la eﬁciencia interna del enfoque técnico empezaron a cimentarse en los años 60. Las dos décadas posteriores a la segunda guerra mundial contemplaron una situación de mercados de vendedores (Chandler, 1977, 1978), en los cuales la demanda era persistentemente superior a la oferta. En un escenario donde toda la producción era vendida, parecía razonable enfocar los esfuerzos en calidad hacia la eﬁciencia interna. Mas la década de 1960 es el inicio de un cambio profundo en la naturaleza de los mercados. El crecimiento del nivel de vida y de la madurez de las economías avanzadas conduce a un nuevo escenario de mercados de compradores, donde el exceso de oferta obliga a esfuerzos nuevos para atraer, satisfacer y ﬁdelizar a la demanda. En un primer momento, el movimiento por la calidad reacciona acentuando la orientación hacia la reducción de costes. El sistema de Crosby es quizás el mejor ejemplo de una nueva orientación hacia el coste, que intenta tratar los problemas de la calidad con el lenguaje que la dirección mejor entiende: el dinero. Su concepto de costes de no calidad, ya explícito en los sistemas de Juran y Feigenbaum, constituye la inspiración de su famoso lema Quality is free. La deﬁnición de la función de pérdida de calidad de Taguchi es otra contribución relevante en la misma dirección. Pero, además, Crosby empieza a apuntar que la motivación del factor humano es esencial para prevenir los defectos y mejorar la calidad. Sin embargo, estos avances no dejan de compartir la preocupación por la eﬁciencia y de deﬁnir y gestionar la calidad mayoritariamente desde una óptica interna. Además, la década de 1970 queda marcada por la creciente competencia internacional de las empresas japonesas en ciertas industrias, que conducen a su irrupción en los mercados desarrollados. En particu- www.FreeLibros.org 4 CAPITULO_02.indd Una revisión de la historia del movimiento por la calidad durante la fase técnica es ofrecida por Juran (1994; ed., 1995). 80 6/9/06 11:23:43 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 81 lar, cabe recordar el shock que supuso apreciar la gran superioridad en calidad de los productos japoneses en sectores como el automóvil, la televisión o el aire acondicionado. La observación de la creciente brecha en calidad entre la industria japonesa y la industria occidental despierta el interés de las empresas occidentales, que se desplazan a Japón en misiones de estudio sobre sus prácticas de Gestión de la Calidad. La investigación de la experiencia japonesa concienció a la empresa occidental de las importantes ineﬁciencias provocadas por el enfoque técnico de la calidad, incluso en su última versión o CCT. El enfoque japonés de Gestión de la Calidad se basa en la orientación al sistema y a la prevención ya implícitos al CCT, pero las diferencias son profundas en la orientación hacia el cliente, la gestión de los productos y de los procesos, abriendo el conocimiento de nuevas experiencias en la gestión de los recursos humanos. Por un lado, se sigue investigando la aplicación de las técnicas de ingeniería a los procesos para la mejora de calidad. La orientación hacia la prevención no se detuvo en las aportaciones norteamericanas, sino que de la mano de los trabajos de ﬁguras emblemáticas como Ishikawa, Taguchi, Imai y Shingo, entró en una nueva era, en la cual la optimización del diseño del producto y del proceso fue mejorada con técnicas como el diseño estadístico de experimentos. Por otro lado, la perspectiva interna empieza a completarse con una mayor atención a la dimensión externa. La búsqueda de nuevos mercados por la empresa japonesa tiene uno de sus pilares en el énfasis sobre la satisfacción del cliente a través de la mejora continua de la calidad. El concepto de control de calidad en toda la empresa (CWQC, company-wide quality control) de Ishikawa (1954: 12-13) ejempliﬁca el enfoque japonés de Gestión de la Calidad aplicado en Japón desde mediados de los años 50, y que en su versión más desarrollada ha perdurado hasta nuestros días como el enfoque de referencia en dicho país. La difusión de este enfoque en Occidente fue lenta, y en ocasiones conﬂictiva. La insistencia de la dirección occidental por introducir grandes cambios perdura en técnicas como la reingeniería de procesos de Hammer y Champy, entendida como la reestructuración radical de los procesos de una compañía. Buena parte de la etapa de reorientación al proceso es una ruptura con la ﬁlosofía japonesa de Gestión de la Calidad basada en la mejora continua, y que subyacía en toda la historia del enfoque técnico. No cabe duda de que aquí subyacen las distintas ﬁlosofías de dirección entre la empresa occidental y la empresa japonesa, mucho más volcada la primera hacia la creación de valor a corto plazo ante un sistema de evaluación del desempeño gerencial basado en indicadores económico-ﬁnancieros. No obstante, otras innovaciones amanecidas durante esta fase, como el sistema Six-Sigma desarrollado por Mikel Harry, prosiguen la orientación de mejora continua del enfoque japonés. El enfoque humano de la Gestión de la Calidad surge en Japón posteriormente y como reacción al enfoque técnico. El propio Ishikawa (1954: 12-13) sienta las bases del enfoque humano. Su reﬂexión parte de la convicción de que el control de calidad es una disciplina distinta a la Ingeniería, pues al hablar de problemas de dirección no puede ser insensible a las diferencias culturales y al factor humano. Esta era tiene como pilar convertir a los trabajadores en el eje del proceso de gestión y mejora de la calidad, actuando sobre su forma de pensar, incrementando su participación en la resolución de problemas, e invirtiendo en su formación. La aplicación de las ciencias del comportamiento a la dirección de empresas ha contribuido en buena medida a esta ruptura. «Estos dos enfoques –el técnico y el humano– se enfrentan durante los años setenta y parte de los ochenta: es la época de los malentendidos entre los ingenieros de bata blanca y los psicólogos» (Debaig y Huete, 1992: 2). Los resultados obtenidos por las experiencias de la introducción de círculos de calidad, como exponente modélico de los enfoques humanos de Gestión de la Calidad, han sido espectaculares en Japón. En cambio, en Occidente su desempeño ha sido poco alentador en términos generales y salvo excep- www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 81 6/9/06 11:23:44 82 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ciones. Su implantación ha generado numerosos problemas, la mayor parte de los cuales se derivan del hecho de introducir dichos programas de forma aislada en empresas donde no existían arraigadas una cultura, una estructura y una dirección propicias para su desarrollo y buen funcionamiento. La séptima etapa marcada por la orientación cultural irrumpe en los años 80, destacando la necesidad del cambio cultural, del rediseño de la estructura organizativa y del liderazgo de la dirección para avanzar hacia modelos más eﬁcaces de Gestión de la Calidad adaptados al contexto de cada organización. Durante las décadas 1970-80, el entorno plantea nuevas amenazas y oportunidades. Entre los retos más importantes destacan la globalización de la economía, la aceleración del cambio tecnológico, el crecimiento de la rivalidad entre la competencia instalada y una mayor presión de la competencia internacional, una transformación de la demanda cada vez más segmentada, experimentada y exigente, el deseo por parte de los consumidores de productos y servicios con mayores niveles de calidad, y el enriquecimiento del proceso de decisión de compra con nuevos factores como el respeto medioambiental que introducen a nuevos grupos de interés en la cuestión. Por citar sólo algún dato, el informe del Observador Cetelem 2005, que toma como base 12 países europeos incluido España, evidencia que los consumidores europeos (así como los hispanos) son compradores exigentes que sitúan la calidad como su principal motivación en la compra de bienes de consumo duraderos, muy por delante del precio; en su ranking de motivaciones de consumo, colocan incluso la solidaridad (deﬁnida como la preferencia por productos de empresas que respeten el medio ambiente y los derechos humanos) por delante del factor económico (Figura 2.2). Figura 2.2. Motivaciones determinantes de la decisión de compra de bienes de consumo duraderos. Automóviles Europa España Electrodomésticos Europa España Muebles Europa España 1. Calidad 1. Calidad 1. Calidad 1. Calidad 1. Calidad 1. Calidad 2. Respeto de los compromisos 2. Presentación 2.Vendedores 2. Presentación 2.Vendedores 2. Presentación 3. Precio 3. Respeto de los compromisos 3. Presentación 3. Surtido 3. Presentación 3. Solidaridad 4.Vendedores 4.Vendedores 4. Surtido 4. Solidaridad 4. Solidaridad 4. Surtido 5.Servicios 5. Servicios 5. Solidaridad 5. Precio 5. Surtido 5. Precio 6. Recompra de vehículo usado 6. Surtido 6. Precio 6.Vendedores 6. Precio 6.Vendedores 7. Surtido 7. Precio 7. Servicios 7. Servicios 7. Servicios 7. Servicios (postventa, (postventa, (postventa, (postventa, horarios, créditos) horarios, créditos) horarios, créditos) horarios, créditos) 8. Presentación 8. Financiación del concesionario 9. Financiación del 9. Recompra del concesionario vehículo usado www.FreeLibros.org Fuente: Observador Cetelem 2005. Véase Actualidad Económica, 20 de enero de 2005, pp. 38-41. CAPITULO_02.indd 82 6/9/06 11:23:44 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 83 Para afrontar estos retos, se han ido desarrollando sistemas para la Gestión de la Calidad, que enfatizan la sustitución del concepto de «control» típico del enfoque técnico por el de «gestión». Por tanto, con un retraso de casi dos décadas desde el momento en que los mercados de vendedores empiezan a mutar en mercados de compradores, los nuevos sistemas de Gestión de la Calidad que comienzan a surgir incorporan una perspectiva externa o de mercado en la deﬁnición del propio concepto y de la forma de gestionarlo. Estas nuevas perspectivas, que surgen sobre todo a partir de los años 90, se encuadran en lo que hemos denominado el enfoque estratégico5. En un primer momento, un conjunto de empresas líderes empiezan a prestar atención a la calidad del servicio y a la satisfacción del cliente. Autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry han creado toda una nueva línea de investigación y de inquietud directiva para la mejora competitiva. Los sistemas de Gestión de la Calidad del servicio orientados al consumidor se conciben como un despliegue de la función de la calidad para deﬁnir la voz del cliente en términos operativos y asegurar la satisfacción de sus necesidades y expectativas. En esta primera etapa del enfoque estratégico en la Gestión de la Calidad, la preocupación por la satisfacción del cliente relega a un segundo plano la obsesión por la eﬁciencia. Sin embargo, pronto se hace evidente que, para hacer frente a esa serie de retos, ya no es suﬁciente la visión parcial de la calidad, aun con las innovaciones y mejoras introducidas en etapas previas. Se precisa ahora un concepto de calidad multidimensional y dinámico. Multidimensional porque múltiples son las necesidades y expectativas a satisfacer, y dinámico porque ambas están en continua evolución. El concepto estratégico de la calidad y de los sistemas para la Gestión de la Calidad parte de la obligación de considerar complementarias las perspectivas interna y externa, de modo que la mejora de la eﬁciencia interna no precisa sacriﬁcar la satisfacción del cliente. El enfoque estratégico se construye como un puente entre las teorías racionalistas y humanas (Grant, Shani y Krishnan, 1994), de modo que el enfoque técnico y el enfoque humano van fundiéndose paulatinamente. Se reconoce además que, así como la perspectiva interna dio prioridad a los intereses de los accionistas, la perspectiva externa puso por encima de todo los objetivos de los clientes. Ambas visiones han sacriﬁcado la satisfacción de otros grupos de interés, tales como los trabajadores (que el enfoque humano empezó a poner en su lugar), el entorno local en que la empresa se localiza, las asociaciones no lucrativas que deﬁenden derechos civiles o el medio ambiente, y la sociedad en general. Se empieza igualmente a desarrollar la conciencia de necesidad de una nueva conceptuación de los sistemas de Gestión de la Calidad como verdaderos sistemas de gestión. La Gestión de Calidad se constituye en un eje del sistema directivo, respondiendo a un esfuerzo por la búsqueda de la excelencia en todas las áreas de la dirección y la empresa. Los nuevos sistemas de Gestión de la Calidad reciben una contribución decisiva de la controvertida línea de pensamiento que en Occidente ha recibido la caliﬁcación de Gestión de la Calidad Total (GCT, Total Quality Management en la denominación anglosajona dominante). Este último paso en la evolución de los sistemas de Gestión de la Calidad supone haber superado etapas previas orientadas al producto, al proceso, al sistema, al coste, a los empleados y al cliente, integrando todas estas facetas; así como compaginar la eﬁciencia interna con la eﬁcacia. Las medidas internas son válidas para la gestión y mejora de los procesos internos de la empresa, con lo que tienen gran utilidad para evaluar los programas de mejora de procesos en que se basan los modelos técnicos de calidad. Sin embargo, estas medidas tienen menor utilidad cuando pretenden www.FreeLibros.org Quizás, el libro de Brunetti (1993) sea de los primeros en proponer un enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad, que integra dentro de la estrategia de empresa la calidad total y el enfoque de servicio al cliente. 5 CAPITULO_02.indd 83 6/9/06 11:23:44 84 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS introducir la «voz del cliente» como elemento orientador de la mejora de dichos procesos. En contraposición, las medidas externas se caracterizan por ser medidas que se originan a partir de información procedente no sólo de los procesos sino también de los resultados que se obtienen de ellos para todos los stakeholders. Las medidas externas deben ser el punto de partida para la evaluación de los enfoques estratégicos de Gestión de la Calidad, en tanto en cuanto éstos deben estar basados en la evaluación no sólo de los procesos y las actividades de la empresa, sino también en los efectos que estos procesos y actividades generan sobre los distintos agentes con interés en la organización, como accionistas, empleados, clientes, proveedores o entorno social. 2.2. El desarrollo de la calidad orientada al producto: Calidad e Ingeniería La primera generación en la historia de la calidad se caracterizó por tener como centro de preocupación la calidad del producto. La orientación de la Gestión de la Calidad hacia el producto partió de un concepto de calidad como el cumplimiento de una serie de características o especiﬁcaciones por los bienes o servicios elaborados por la empresa. Esta primera visión de la calidad tiene un ámbito de interés reducido, pues se asocia básicamente a la inspección o auditoría del producto tras su fabricación. La labor de la inspección se limita a comprobar si las piezas y productos son conformes con las especiﬁcaciones preestablecidas, y en caso negativo desecharlos o reprocesarlos. Este enfoque de la calidad no contiene, pues, elementos de prevención ni planes de mejora. Además, comporta elevados costes de no calidad. El nacimiento de la calidad como función industrial se produce con la transición desde el sistema artesanal, primero al putting out system, y después a la fábrica. Los artesanos eran tanto inspectores como entrenadores. Una de las características deﬁnitorias de la producción artesanal era el control que el artesano ejercía de la calidad durante su proceso de elaboración. Gracias a la producción manual y a la ausencia de división del trabajo, así como a su profundo conocimiento del producto, de su oﬁcio y de sus clientes, el artesano podía controlar continuamente la idoneidad de cada uno de los componentes y fases del proceso, rechazando los defectos. El control de calidad se reaﬁrmaba en el momento ﬁnal, no entregando un producto hasta que cumpliese las especiﬁcaciones ancestrales del oﬁcio. Por otro lado, el artesano transmitía su conocimiento a sus aprendices garantizando la cadena de la calidad. El correspondiente gremio jugaba un rol esencial en sus dos funciones, dictando los estándares de calidad (normas concretadas en pesas y medidas) y las normas de formación y control que garantizaban al comprador la conformidad de los productos confeccionados por sus artesanos. Las prácticas en calidad de la producción artesanal son, pues, semejantes a la moderna Gestión de la Calidad, por cuanto se basaban en el autocontrol del productor altamente cualiﬁcado y el control continuo durante el proceso. Aquí acaban lógicamente las coincidencias. El sistema artesanal era un modelo productivo orientado a la producción sobre pedido o en pequeños lotes. Además, los artesanos manifestaban una acusada orientación individualista, frente a la insistencia actual del trabajo en equipo. La innovación era escasa, y asume acríticamente métodos heredados por la tradición del oﬁcio. Por último, su enfoque estaba inclinado hacia el proceso, en vez de hacia el cliente. www.FreeLibros.org Tres fueron las contradicciones que impulsaron el surgimiento de nuevas instituciones productivas. En primer lugar, la estandarización de la calidad era propia de los requisitos establecidos por el gremio CAPITULO_02.indd 84 6/9/06 11:23:44 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 85 de cada oﬁcio. Sin embargo, los artesanos eran incapaces de mantener constantes dichas especiﬁcaciones en su producción. La estandarización de la calidad y la artesanía se encontraban así en cierta oposición. En segundo lugar, el crecimiento de los mercados, que anticipaba el desarrollo de mercados de consumo masivo a gran escala, hizo crecientemente inviable la producción individual. En último lugar, el cambio tecnológico con el advenimiento de las tecnologías de mecanización precisaba del productor una inversión de capital fuera del alcance del artesano. El primer cambio de alcance en la organización de la producción surge con el putting-out system o sistema de trabajo doméstico. Su esencia era que los comerciantes, que desempeñaban labores de patrono a domicilio, compraban las materias primas para cederlas a trabajadores domésticos, talleres artesanos o pequeñas explotaciones familiares, alquilándoles también frecuentemente los medios de producción e incluso los locales donde ejercían la actividad. El capitalista ﬁnanciaba el sistema de producción en su conjunto, a cambio de lo cual disponía para su comercialización del producto acabado remunerado a un precio convenido de antemano. Este capitalista se convirtió en el primer inspector de calidad, que controlaba el cumplimiento de las especiﬁcaciones pactadas respecto al producto terminado. Así pues, este cambio de modelo productivo supone la primera aparición de la inspección del producto terminado como función empresarial. No obstante, la inspección (tanto por el maestro artesano de sus aprendices, como del comerciante de sus subcontratistas) sigue siendo meramente visual y subjetiva. Este sistema permitió una gran expansión de la producción con costes decrecientes. Sin embargo, encerraba diversos problemas, de entre los que nos gustaría destacar su imposibilidad de mantener estándares de calidad homogéneos y estables, así como la naturaleza discontinua de la producción, la ausencia de supervisión del trabajo y el crecimiento de los costes de transporte. Esta primera etapa, en la que el trabajador tiene la responsabilidad de la fabricación completa del producto, y por ende la capacidad para controlar totalmente la calidad de su trabajo, se mantiene hasta bien entrado el siglo XIX, en aquellas industrias que no evolucionan con la implantación del sistema de producción manufacturero. La superación de la organización de la producción basada en el trabajo individual se logra con la consolidación de la fábrica, como paradigma del modelo fabril de producción concentrada y mecanizada, realizada durante el siglo XVIII y primeras décadas del siglo XIX. El sistema manufacturero, a cambio de un aumento de las necesidades de inversión en activos ﬁjos, produce ventajas de uniformidad y continuidad de la producción, la redistribución de tareas con una división del trabajo encaminada a conseguir economías de escala y la imposición de la disciplina laboral.Tal y como anticipó Adam Smith en An inquiry into the nature and causes of wealth of nations (1776), los elementos básicos del sistema manufacturero son: la desintegración del trabajo artesanal mediante la división del trabajo y la especialización, la máquina especializada y el mercado a gran escala. En particular, la división del trabajo conduce a segmentar el proceso productivo artesanal en múltiples etapas, especializando a los obreros en cada una de ellas a ﬁn de acrecentar su destreza y subsiguientemente su productividad. El cambio de modelo productivo tuvo implicaciones diferentes en cuanto a la calidad. En primer lugar, la búsqueda de la producción masiva y el establecimiento de sistemas de remuneración directamente ligados a las cantidades producidas crearon un incentivo para la cantidad pero no para la calidad. Por otro lado, el sistema manufacturero impuso la estandarización de la calidad, facilitada además cada vez en mayor medida por el avance tecnológico, que permite incorporar a la mecanización habilidades que antes descansaban en el trabajo manual. Por otra parte, con la división del trabajo el artesano al- www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 85 6/9/06 11:23:45 86 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tamente cualiﬁcado es sustituido por el obrero descualiﬁcado, capacitado mediante un entrenamiento mínimo para desempeñar tareas elementales. La consecuencia es divorciar la responsabilidad de la calidad y los resultados reales conseguidos, desapareciendo el autocontrol. Surge entonces el capataz de control de calidad, quien, además de supervisar el trabajo de los obreros por tareas, asume la responsabilidad por la calidad del producto ﬁnal. Dado que al trabajador se le entrena para fabricar componentes según unos métodos para lograr ciertas especiﬁcaciones, se supone que no es necesario supervisar su producción, convirtiéndose en norma la inspección sólo de los productos acabados. Consiguientemente, los defectos no se aprecian hasta ser inspeccionados al ﬁnal de la línea productiva. Los importantes costes de no calidad que esta práctica generaba engordaban los costes de producción, repercutiendo sea en el incremento del precio del bien sea en la reducción del margen de beneﬁcio. Los principios de gestión subyacentes al sistema manufacturero se desarrollan y perfeccionan con la gestación del modelo de organización verticalmente integrada6, iniciado en la segunda mitad del siglo XIX y deﬁnitivamente consolidado durante las tres primeras etapas del siglo XX con el sistema fordista. El método de producción en masa fue impulsado por el amplio cambio tecnológico7 en la producción de metales, la fabricación de máquinas herramienta y de instrumentos de precisión, el desarrollo de métodos más ﬂexibles y eﬁcientes para la generación de energía, y la expansión continua de la demanda. Este modelo productivo conduce a plantas de gran tamaño organizadas como cadenas de montaje, con monocultivo en masa de productos homogéneos de demanda masiva y una organización cientíﬁca del trabajo de corte taylorista. La naturaleza del modelo de producción en masa exigía la elaboración en grandes series de productos idénticos, lo que requería una gran precisión en la fabricación de componentes estandarizados, a través de una serie de operaciones mecanizadas y repetitivas. Este requisito fue especialmente importante en las industrias que necesitaban la manufactura de piezas intercambiables, como era el caso de las industrias mecánica, armas de fuego, cerraduras, relojes, máquinas de coser y de escribir, maquinaria agrícola, bicicletas y, más tarde, teléfonos, motores, automóviles, aviones, motocicletas o cajas registradoras. El sistema americano de producción intercambiable8 crece con gran rapidez en Estados Unidos desde 1830. Lilley (1959: 23-24) lo deﬁne como la producción «basada en el principio de que todas las piezas, a medida que se fabricaban, se tenían que ajustar a medidas uniformes (dentro de variaciones permitidas, denominadas tolerancias), de manera que un ajustador no especializado pudiera tomar al azar cualquier conjunto de ellas, sabiendo de antemano que se ajustarían perfectamente unas a otras, y que podría convertirlas en un artículo determinado sin necesidad de ulteriores manipulaciones». Por tanto, se trata de la fabricación de productos idénticos en grandes cantidades, manteniendo los parámetros del pro- 6 Un análisis de este modelo de organización de la producción se encuentra en Chandler (1977) y Landes (1969). Es destacable que las primeras tecnologías para la producción en masa utilizadas por la industria norteamericana durante el siglo XVIII y primera mitad del siglo XIX fueron importadas de Europa. Las tecnologías químicas, textiles, mineras y ferroviarias procedían de Gran Bretaña; las tecnologías de fotografía y armas de fuego, de Francia; la fabricación de hierro, de Gran Bretaña, Alemania y Francia; la farmacéutica originaria de Suiza y Francia. Un buen estudio de la transferencia de estas tecnologías pioneras desde Europa a Estados Unidos se encuentra en Stapleton (1987). Sin embargo, los industriales europeos no fueron capaces de transferir estas ventajas a la producción en masa de piezas intercambiables (Abernathy y Corcoran, 1983). Desde la década de 1850, Estados Unidos se convierte en el motor del desarrollo tecnológico, por lo que se invierte el ﬂujo de visitantes en busca de aprendizaje. Este proceso de ida y vuelta en el núcleo del desarrollo tecnológico dentro del sistema de producción en masa está bien documentado en Hounshell (1985). 7 www.FreeLibros.org Una descripción más detallada del sistema de producción intercambiable, así como de la inspección de calidad en él practicada, se encuentra en Hounshell (1985). 8 CAPITULO_02.indd 86 6/9/06 11:23:45 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 87 ducto ﬁnal en un margen de tolerancia muy estrecho. El modelo de referencia en este modelo productivo es la fábrica construida por Henry Ford entre 1908 y 1910 (aunque en 1913 se introducía el concepto de cadena en montaje) en Highland Park, para fabricar el mítico Ford modelo T. Este producto era la concreción mecánica de una visión de la estrategia y la calidad sintetizable en la idea de fabricar un «coche para todos»: una estrategia que deﬁnía con precisión un mercado, pensaba un mercado objetivo concreto, evaluaba el precio al cual podían pagar el producto ﬁnal y montaba un sistema productivo capaz de fabricar el automóvil a bajo precio y con buena calidad. El sistema fordista supuso lecciones trascendentales sobre la producción en masa acortando tiempos, la estandarización y la mejora continua. La producción intercambiable permite la fabricación continua, sin que la línea o cadena de montaje se detenga, así como la previsión de plazos de entrega. La organización cientíﬁca del trabajo iniciada por Taylor en 1911 con su obra The principles of scientiﬁc management fue aquí fundamental, consagrando la reducción del trabajo a simple esfuerzo físico (trabajo siguiendo unas instrucciones exactas), la descomposición del trabajo y de las operaciones en tareas elementales analizadas con estudios de métodos y tiempos, la eliminación de tiempos muertos y salarios según rendimiento. Taylor puede considerarse el precursor de la ingeniería industrial, pues sentó las bases para el desarrollo de estándares y la mejora de la eﬁciencia, aspectos fundamentales de la producción intercambiable, que se beneﬁcian de aportaciones trascendentales de Seth Thomas y Frank Gilbreth. En especial, las aportaciones de este último adquirieron una validez universal sobreviviendo a su tiempo, mientras que las contribuciones de Taylor han tenido seguramente más fama de la merecida. La base esencial de la producción intercambiable es, pues, el principio de estandarización9. La inspección de calidad como función industrial plena arranca de este modelo productivo. La necesidad de asegurar la intercambiabilidad (o, lo que es lo mismo, la calidad de los productos fabricados en masa) obligaba a comprobar la estandarización de piezas que salían continuamente de la línea de producción. La inspección de componentes se funda entonces en un sistema de medición usando plantillas, calibres e instalaciones, que permite el análisis rápido de las piezas producidas. El uso de medidas otorgó objetividad a la labor de decidir si una determinada pieza cumplía los estándares ﬁjados. La necesidad de asegurar la continuidad y la intercambiabilidad de la producción, junto con la frecuencia de defectos y el gran número de trabajadores por capataz, obligaron a implantar una inspección a gran escala, donde cada pieza era controlada, y consiguientemente aceptada o rechazada. El cuerpo de inspectores de calidad a tiempo completo crece por ello de forma notable, hasta formar unidades organizativas de un tamaño equiparable al número de productores directos, aunque siguen dependiendo jerárquicamente del departamento de producción. La inspección se conforma como un trabajo especializado, separado de la producción y que descansa en distintas personas. La responsabilidad de calidad se hace reposar exclusivamente en la inspección, pese a ser quien menos tiene que ver con la calidad del producto, pues el origen de los fallos se encuentra en algún punto del proceso. Sin embargo, pese a su importancia, el abanico de funciones de la inspección de calidad era limitada, pues se reducía a contar, medir y separar las piezas defectuosas (discernir entre el producto válido e inválido). Es decir, a los inspectores se les requería poca educación formal, recibiendo el entrenamiento necesario para el uso de las herramientas de medida que debían utilizar, y se situaban en niveles bajos de la cadena de mandos intermedios. Junto al inspector de calidad, nace también el rol de especialista en calidad, cuya responsabilidad era diseñar y seleccionar las inspecciones a realizar así como el diseño de equipamientos para los tests. www.FreeLibros.org 9 CAPITULO_02.indd En Marshall (1890: 214) y Lilley (1959: 23) se introduce ya meridianamente esta importante práctica. 87 6/9/06 11:23:45 88 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La satisfacción empresarial con este enfoque empieza pronto a resquebrajarse ante la creciente complejidad de los sistemas productivos intercambiables y de las tecnologías de producción en masa. El crecimiento continuo de la escala de producción y la complejidad tecnológica de ciertas industrias hacen la inspección masiva cada vez más complicada. Los nuevos problemas de producción que el cambio de sistema fabril conllevó incluían cuestiones de control de la calidad del producto terminado de gran complejidad, imposibles de enfrentar con los conocimientos, procedimientos y herramientas deterministas disponibles. Las primeras disfuncionalidades se observan en plantas productivas con nuevas tecnologías, que plantean nuevos problemas de calidad que la inspección no puede atajar. Fue el caso de la planta instalada por la ﬁlial productiva de AT&T, Western Electric, en 1920 en la localidad de Hawthorne para fabricar conmutadores ﬁables que surtiesen la considerable expansión de líneas telefónicas transcontinentales que la primera estaba construyendo por toda Norteamérica. A pesar de ser mayor el número de inspectores que el de trabajadores en el taller, al principio resultó imposible ponerla en servicio, dado el gran porcentaje de defectos observados10. Es igualmente el caso de industrias como la química, la farmacéutica o alimentación, en las cuales la inspección era realizada en soﬁsticados laboratorios. El avance cientíﬁco e industrial creó, pues, la necesidad de especialistas en calidad con un mayor grado de educación formal. La aplicación de una descripción no determinista de los problemas productivos requirió el desarrollo de nuevas técnicas matemáticas, así como de los conceptos de probabilidad y estadística. El trabajo inicial que logró una generalización en las aplicaciones industriales, abriendo el camino a seguir en el futuro, fue el desarrollo de sistemas para el control estadístico de la calidad (CEC). La inspección acrecienta así notablemente su eﬁciencia, equipándose con nuevos instrumentos estadísticos. El CEC es obra de una amplia panoplia de autores como Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Harold F. Dodge, Harry G. Romig, Leonard H. C. Tippett, George D. Edwards, Donald A. Quarles, Holbrook Working, Edwin G. Olds, Leslie E. Simon, Eugene L. Grant y Ralph E. Wareham. Éstos, junto a otros, forman los que la ASQ ha denominado pioneros norteamericanos de la calidad11 (Figura 2.3), con motivo del quincuagésimo aniversario de la asociación, concediéndoles un premio testimonial en «reconocimiento de su contribución al crecimiento de las ciencias de la calidad, por su ayuda en la aplicación del control de calidad y de los preceptos de gestión de la calidad en su campo, y por contribuir a la organización, desarrollo y apoyo a la ASQ durante el tiempo». Debe destacarse especialmente el movimiento que inicia en la década de 1920 Western Electric en su planta productiva de Hawthorne (Cicero, IL). El presidente de AT&T, a la sazón un estadístico llamado Walter Gifford, encomendó a Western Electric la tarea de encontrar un método más ﬁable y económico de asegurar la producción de componentes eléctricos que la inspección total. Es entonces cuando, con el ﬁn de estudiar los problemas de calidad ya mencionados y desarrollar soluciones, se creó uno de los primeros departamentos de inspección estadística de la calidad, que más tarde se convirtió en el de aseguramiento de la calidad. Esta unidad integró un selecto grupo de ingenieros de los Bell Telephone Laboratories, que incluía a personajes tan importantes como Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, George D. Edwards, Donald A. Quarles, Harold F. Dodge o Harry G. Romig. Esta iniciativa fue el germen de dos líneas de trabajo paralelas, la primera de las cuales insistía y perfeccionaba el enfoque de inspección, mientras que la segunda abría el camino del control estadístico de procesos. www.FreeLibros.org 10 Esta observación se la debemos a Jouslin de Noray (1992: 34). Una descripción general de las actividades de estos pioneros del movimiento por la calidad se encuentra en Abbott y Leaman (1984), Hamaker (1974) y Page (1974). 11 CAPITULO_02.indd 88 6/9/06 11:23:46 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 89 Figura 2.3. Los pioneros de la calidad en Estados Unidos. Max Astrachan, ﬁrst full-time director of ASQ’s Education and Training Institute Henry J. Becker, national quality organizer Arthur Bender Jr., ASQ president 1955-56 Charles A. Bicking, industry quality leader Martin A. Brumbaugh, founding editor of Industrial Quality Control Irving W. Burr, early quality educator Paul Clifford, early quality educator Simon Collier, ASQ president 1952-53 Cecil C. Craig, early quality educator Alfred L. Davis, ﬁrst ASQ treasurer and president 1953-54 Besse B. Day, quality application developer W. Edwards Deming, early quality trailblazer and educator Harold F. Dodge, early quality originator and developer Acheson Duncan, early quality educator and author George D. Edwards, quality leader and ASQ’s ﬁrst president Armand V. Feigenbaum, quality leader and ASQ president 1961-63 Richard Freund, ASQ president 1972-73 William A. Golomski, founding editor of Quality Management Journal Eugene L. Grant, early national quality educator and author Frederick J. Halton, national quality society organizer John A. Henry, early quality educator and leader Charles J. Hudson, national quality society organizer Warren E. Jones, early quality leader Joseph M. Juran, national quality trailblazer and author Lloyd A. Knowler, early quality educator and leader Wyatt H. Lewis, early quality leader Dale L. Lobsinger, ASQ president 1956-57 Joseph Manuele, national quality society organizer George W. McDermott, industry quality leader Gayle W. McElrath, early quality educator August B. Mundel, industry quality leader Edwin G. Olds, national quality forerunner Paul S. Olmstead, management chairman of Technometrics Ellis R. Ott, early quality educator William R. Pabst Jr., military standards developer Paul Peach, early quality educator Andrew I. Peterson, ﬁrst ASQ vice president John Riordan, Department of Defense quality organizer Paul A. Robert, ASQ president 1953-54 Ernst H. Robinson, founding editor of ASQC News Supplement Harry G. Romig, early quality originator and developer Raymond S. Saddoris, ASQ president 1954 Edward M. Schrock, national quality society organizer Leonard A. Seder, ﬁrst Brumbaugh Award recipient Dorian Shainin, quality control leader Walter A. Shewhart, founding father of modern quality control Leslie E. Simon, ﬁrst Shewhart medalist Bonnie B. Small, early quality control leader and editor Mae-Goodwin Tarver, quality control leader Mary M.Torrey, Z standards collaborator Jean Truettner, early ASQ headquarters staffer Ralph E. Wareham, ﬁrst ASQ secretary and president 1948-50 Wade R. Weaver, ASQ leader and president 1950-52 Mason E. Wescott, second editor of Industrial Quality Control Holbrook Working, national quality trailblazer and educator www.FreeLibros.org Fuente: http://www.asq.org/join/about/history/pioneers.html. CAPITULO_02.indd 89 6/9/06 11:23:46 90 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS En primer lugar, el grupo de ingenieros de inspección de Bells, sobre todo Harold F. Dodge y Harry G. Romig, pusieron en práctica desde 1920 un conjunto de teorías estadísticas para desarrollar planes de muestreo por aceptación12. Sus primeras investigaciones se recogen en los dos célebres artículos de Dodge y Romig (1929, 1941) publicados en Bell System Technical Journal. Dado que el muestreo por aceptación tenía el riesgo de que se rechazaran lotes con un grado de calidad aceptable, o de aceptar lotes que debieran haber sido rechazados, desarrollaron una segunda innovación en su famosa obra Sampling Inspection Tables publicada en 1944. En ella, ponen a punto tablas simpliﬁcadas de muestras planiﬁcadas que garantizaban que, para un cierto nivel de defectos en la muestra, la probabilidad de aceptar un lote insatisfactorio no rebasara cierto porcentaje de probabilidad. Estas tablas eran utilizables por personal sin formación estadística para elaborar planes de muestreo, lo que ayudó enormemente a su difusión. En 1938, Deming utiliza por vez primera en el mundo los métodos de muestreo en la Oﬁcina Nacional del Censo. Como veremos al comentar el siguiente peldaño en la historia de la Gestión de la Calidad, esta forma de control de calidad conoció un desarrollo rápido y antes de la segunda guerra mundial ya era aplicada en la industria con buenos resultados. El muestreo estadístico ofrece ayuda para realizar la inspección al ﬁnal de la línea, delegada en personal especializado. Por ello, contribuyó a justiﬁcar más aún el enfoque clásico de la inspección como una tarea separada de la producción, siguiendo las tesis de la organización cientíﬁca del trabajo. No obstante, un efecto notable de la consolidación de este enfoque fue la considerable reducción del tamaño de las unidades de inspección de calidad en las empresas, al permitir a un número reducido de personas controlar grandes volúmenes de producción seleccionando muestras aleatorias reducidas, que permitían conocer la probabilidad estadística de defectos en un lote. Colateralmente, la introducción de la inspección con base estadística obra un gran cambio en el puesto de especialista en calidad, que empieza a convertirse en un trabajador de conocimiento de estadística aplicada. 2.3. El desarrollo de la calidad orientada al proceso: Calidad y Estadística Una segunda línea de investigación, derivada del grupo de ingenieros de Bell Labs, fue liderada por el físico Walter A. Shewhart, considerado unánimemente como el padre del CEC, y supuso el nacimiento de la orientación hacia el proceso. Esta nueva orientación centra el control en el proceso, en los problemas de línea, y no sólo en el producto al ﬁnal de ésta. La idea es no fabricar productos defectuosos aplicando un control estricto de los procesos. El lema podría ser «incorporar la calidad al proceso». El nuevo enfoque técnico que se construye sobre estos mimbres se basa en el control estadístico de procesos (CEP). El gran valor de esta innovación fue que arrinconó los métodos de muestreo proporcional, que eran la única clase de procedimientos de muestreo utilizados antes y que eran conceptualmente incorrectos (Starr, 1979: 310), así como a la inspección al 100 % para separar los productos buenos de los malos y que se consideraba ineﬁciente. El objetivo era decidir la aceptabilidad de un lote sobre la inspección de una muestra de artículos entresacados aleatoriamente de aquél. Estas técnicas de control se aplicaron a componentes comprados o subcontratados, a materias primas, a piezas para mantenimiento y a suministros de oﬁcina; y podían implantarse igualmente para controlar por muestreo productos terminados. 12 www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 90 6/9/06 11:23:46 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 91 Los estudios de Shewhart13 y del grupo de ingenieros de Bell Labs tenían como principal objetivo obtener la máxima cantidad de información sobre la calidad de los productos y procesos a partir de un mínimo de datos de control, así como desarrollar técnicas estadísticas simples y métodos de presentación gráﬁca de dichos datos que facilitasen la detección de anomalías. La principal contribución de Shewhart fue reconocer que el proceso de producción era de naturaleza variable, que la variabilidad entre elementos teóricamente «idénticos» es consustancial a la producción industrial, debido a causas aleatorias como diferencias en las materias primas, problemas con los equipos o grados de destreza diferentes entre trabajadores. La variabilidad era incluso inevitable al fabricar la misma pieza por el mismo operario en la misma máquina. La conclusión de esta idea es que la vieja idea de la producción intercambiable, estandarizar completamente las piezas y los productos, era imposible, aunque sí podía garantizarse su estabilidad dentro de ciertos límites de tolerancia. Entonces el problema fundamental, como lo deﬁnió Shewhart, era determinar qué variación era aceptable y cuál no lo era –el rango de variación aceptable–, y determinar sus causas para gestionarlas eﬁcazmente. Para atajar esta cuestión, Shewhart aplicó la probabilidad a ﬁn de desarrollar técnicas estadísticas sencillas que permitiesen ﬁjar los límites de variación aceptable, así como los gráﬁcos de control X y R (en 1924) como método para distinguir entre la variación normal, producto de causas aleatorias, y la variación excesiva, cuyas causas se podían determinar. Su primer cuadro fue diseñado como un nuevo método para analizar y representar los porcentajes de deﬁciencia de las series de datos estudiadas. La aplicación de este método de control de calidad a cada fase del proceso permitía identiﬁcar las causas cognoscibles que provocaban una variación excesiva, para corregirlas, con lo que se conseguía reducir el despilfarro interno mediante el control continuo del proceso de producción en todos sus puntos. Esta técnica permitió afrontar sistemáticamente la necesidad de garantizar unas tolerancias y especiﬁcaciones sobre la precisión de las piezas intercambiables. Los gráﬁcos de control fueron puestos a prueba en trabajos de campo, concretamente en panaderías del área de Chicago, antes de ser introducidas exitosamente como herramienta de control en tiempo real de las líneas de producción de la industria de telecomunicaciones estadounidense. La difusión del concepto también se basó en la obra escrita. El primer libro que apareció sobre CEC fue precisamente suyo. Se titulaba Economic Control of Quality of Manufactured Products, y se publicó en 1931. Un documento subsiguiente fue publicado por la American Society for Testing Materials en 1933, con el título ASTM Manual on Quality Control of Materials. Tras impartir un curso en la University College de Londres en mayo de 1932, su pensamiento acaba madurando en su obra BS 600: Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control (1935). En 1939 Shewhart divulga su método estadístico de control de calidad en Statistical Method from the View Point of Quality Control. Pese a estos progresos, durante la etapa depresiva de 1930 el control estadístico de la calidad no pasaba de ser una curiosidad cientíﬁca, conocida en cenáculos reservados (los laboratorios de Bell sobre todo) y poco aplicada en la práctica industrial. No obstante, este decenio contempló avances signiﬁca13 Para construir su obra, Shewhart se beneﬁció de los métodos de diseño estadístico de experimentos desarrollados por el estadístico británico B. A. Fisher en la década de 1910, y que puso en práctica para mejorar la calidad y la productividad de los cultivos de patata y cereales. Shewhart convirtió los métodos de Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 91 6/9/06 11:23:46 92 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tivos en el enfoque14, la mayoría de ellos impulsados por Shewhart desde su puesto de Presidente del Joint Committee on the Development of Applications of Statistics in Engineering and Manufacturing, puesto en marcha conjuntamente por la American Society for Testing Materials y la American Society of Mechanical Engineers. La investigación del CEC también avanzó rápidamente en el país que dio origen a la estadística moderna, Gran Bretaña, gracias a los trabajos de Karl Pearson y de su hijo E. S. Pearson15. El avance más signiﬁcativo en el desarrollo de planes de muestreo de materiales y productos fue su ampliación al área de medición del trabajo humano en el sistema. Esta innovación fue obra de los trabajos del británico Leonard H. C. Tippett16, quien propuso la utilización de un gráﬁco de escalas, en lugar de aplicar la desviación estándar como medida de variabilidad. Los estudios de Tippett, así como las técnicas análogas usadas por las mismas fechas en Estados Unidos por Morrow, han sido sumamente útiles al permitir simpliﬁcar los cálculos necesarios para elaborar un cuadro de control y facultar la formulación de una teoría de procedimientos de muestreo que sirviese para determinar normas de demoras, tiempos de trabajo, etc. Sin embargo, a pesar de sus prometedoras expectativas, las teorías de Shewhart y Tippett permanecieron ignoradas casi por completo por la industria occidental durante casi 20 años. La aplicación a gran escala de estas nuevas ideas de CEP no se puso de moda hasta la segunda guerra mundial. Curiosamente, el principal freno pudo estar en los primeros resultados del CEC, las técnicas de muestreo estadístico. Estas técnicas permitían una inspección al ﬁnal de la línea más eﬁciente que las prácticas anteriores, lo cual minimizó las ventajas del CEP. Fue precisamente la conﬂagración el factor determinante de su aplicación y mejora. La fuerte demanda de productos de calidad, baratos y en grandes cantidades que la guerra impuso a la producción demostró que los procedimientos tradicionales de fabricación de la industria norteamericana no estaban a la altura de las circunstancias. Si bien los departamentos de producción tenían su parte de culpa, pues las pérdidas por artículos desechados se situaban comúnmente entre el 50 % y el 75 % (Abbott y Leaman, 1984: 195), el área de inspección era todavía más deﬁciente. Con el ﬁn de acelerar el trabajo, los responsables de inspección adoptaban métodos poco ﬁables. Consecuentemente, las secciones de reelaboración de los productos desechados llegaron a ser tan grandes como el propio departamento de inspección. Las necesidades productivas obligaban a dar por bueno un porcentaje alto de productos y componentes que no cumplían los requisitos mínimos. La precaria situación en calidad de la industria occidental, que el primer enfoque técnico orientado al producto no pudo corregir, se consideró inaceptable en Estados Unidos 14 Así, en 1933 se publicó el manual de presentación de datos, bajo la dirección de Dodge, a la sazón Presidente del Manual Committee, completado en 1938 con dos suplementos: el suplemento A, titulado Presenting ± limits of uncertainty of an observed average, y el suplemento B que rezaba Control chart method of analysis and presentation of data. Este manual ha sido posteriormente objeto de revisiones por la comisión E-11 sobre métodos estadísticos. El Massachusetts Institute of Technology también hizo importantes contribuciones, dadas a conocer en la conferencia sobre control de calidad dirigida por E. S. Pearson en 1938 y en el curso de verano conducido por George Wadsworth en 1939. 15 Karl Pearson funda Biométrica en 1902. Su hijo E. S. Pearson compila las tablas de Biométrica e incentiva la difusión de las investigaciones de Shewhart en Gran Bretaña, invitándole a pronunciar una serie de conferencias sobre estadística aplicada en la London University en 1932. 16 Aunque su primer trabajo apareció en 1925, el desarrollo de su teoría sobre los factores de conversión de escalas para los límites de control de los cuadros de promedio, también conocida como teoría del muestreo del trabajo, vio la luz en 1935 dentro del libro The application of statistical methods to industrial standardization and quality control, donde la British Standards Institution divulgó la British Standard 600 (Pearson, 1935). www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 92 6/9/06 11:23:47 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 93 con vistas a sus necesidades bélicas. Por tanto, en el cambio de rumbo del control de calidad, además de las investigaciones ya señaladas, fue tarea fundamental la adopción del enfoque de CEC por la industria militar de este país y el subsiguiente esfuerzo de estandarización17. Las necesidades no eran sólo de desarrollo del conocimiento sino también de formación de la mano de obra industrial en el CEC, sustancialmente gráﬁcos de control y técnicas de muestreo. Es así como Deming, Grant,Wareham y Working desarrollan cuatro históricos cursos, el primero en la Stanford University, los dos siguientes en Los Ángeles y el último en San Francisco durante 1942-43. Dos agencias gubernamentales, la War Production Board’s Ofﬁce of Production, Research and Development y la Ofﬁce of Education’s Engineering, Science and Management War Training Program, adoptaron dichos cursos extendiéndolos por todo el país. Entre estos expertos, Deming era reconocido como el líder por sus conocimientos y su oratoria. El trabajo de Deming titulado Sample design in business research, publicado en 1960, puede considerarse representativo del conocimiento acumulado en esta etapa. Su enfoque altamente estadístico insiste en que el objetivo principal, mientras un proceso exhibe variación, es reducir su variabilidad. El desarrollo en la postguerra de las técnicas de CEC ha sido rápido, tanto en las técnicas de muestreo18 como en los métodos de CEP19. Como botón de muestra, puede citarse el testimonio de Ishikawa (1954: 9-10) tras su viaje a Estados Unidos en 1958: los gráﬁcos de control eran usados ampliamente, como atestiguaba la utilización de 5.000 gráﬁcos por los 3.000 trabajadores de la planta de Western Electric en Alentown, los 35.000 gráﬁcos de los 5.000 empleados en las instalaciones de producción de películas en color de Eastman-Kodak, o su aplicación en bancos, líneas aéreas, grandes almacenes y empresas manufactureras. En cambio, la difusión de los métodos del CEC en Europa, tras las aplicaciones pioneras británicas, ha de esperar prácticamente hasta los años 60, con la polinización que trajeron consigo profesores norteamericanos que visitaron el continente. Empiezan entonces a surgir experiencias en Francia, Alemania Occidental, Suiza, Suecia, Italia y Checoslovaquia. 17 En 1942 el ministerio de la guerra norteamericano pide a Bell Labs que difunda los métodos estadísticos para el control de la calidad en las fábricas de armamento. Los trabajos llevados a cabo por el Statistical Research Group de la Columbia University (1947, 1948) permitieron notables avances que condujeron a la aplicación generalizada del muestreo de aceptación a los suministros militares. Progresos igualmente destacables fueron los esfuerzos de normalización de material militar realizados por la American National Standards Institute (ANSI) desde 1940, por encargo del departamento de guerra. Con el ﬁn de elaborar un proyecto sobre la aplicación de los métodos estadísticos de control de calidad de los materiales y de los productos terminados, se creó una comisión técnica integrada por Dodge, Deming, Simon y Wareham, fruto de la cual fue la aplicación de los American War Standards Z1.1 y Z1.2 (mayo de 1941) y del Z1.3 (abril de 1942). Estos estándares se convirtieron más tarde en las normas B-1, B-2 y B-3 de la ANSI/ASQC (American Society for Quality Control, 1958, 1969) y en la BS 1008 de la British Standards Institution. La inspección por atributos se aplicó de manera general tras el desarrollo de la Military Standard 105 (MIL-STD105) en 1950, que ha sido objeto de diversas versiones posteriores (U.S. Department of Defense, Standardization Division, 1950, 1963; Hamaker, 1960; Grant, 1964). La inspección por variables, desarrollada detalladamente por el Statistical Research Group y por Bowker y Goode (1952), llevó al establecimiento de la Military Standard 414 (MIL-STD-414) en 1957 (U.S. Department of Defense, Standardization Division, 1957). Posteriormente estos dos documentos han pasado a formar parte del sistema ANSI, con los códigos Z1-4-1971 y Z1-9-1980 respectivamente (American Society for Quality Control, 1971, 1980). Con ello, ambas normas han pasado a ser consideradas en todo el mundo como los sistemas de muestreo para la inspección por atributos y por variables de referencia para la tecnología de calidad. Dodge resumió las teorías y las etapas que condujeron a la elaboración de dichos documentos en un trabajo clásico, Notes on the evolution of acceptance sampling, publicado en 1973 (Dodge, 1973). www.FreeLibros.org 18 Pueden consultarse al respecto Duncan (1960, 1952), Deming (1960) y Hald (1960). Trabajos de referencia de esta etapa son, entre otros, Bather (1963), Box y Jenkins (1962, 1964), Barnard (1959), Duncan (1956) y Dudding y Jennett (1942). 19 CAPITULO_02.indd 93 6/9/06 11:23:47 94 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS En conclusión, la segunda generación en la historia de la calidad se caracterizó por tener como centro de preocupación el control de la calidad en el proceso. El concepto de calidad subyacente sigue siendo el cumplimiento de especiﬁcaciones por los productos de la empresa. Pero la labor del control de calidad no se limita ya a comprobar si las piezas y productos son conformes con los estándares preestablecidos al ﬁnal de la línea de producción, inspección ﬁnal que se mantiene como salvaguardia ﬁnal para el cliente. Además, se preocupa por estudiar los problemas de la línea (proceso) –equipado con métodos estadísticos– para identiﬁcar las causas de variabilidad excesiva cognoscibles y desarrollar acciones para corregirlas. En consecuencia, supone un avance signiﬁcativo en el movimiento de la Gestión de la Calidad. El control continuo del proceso de producción en todas sus fases permite una cierta reducción del despilfarro interno, siendo por tanto económicamente más eﬁciente que la inspección.También incorpora algún elemento de mejora, pues no se limita a desechar o reprocesar los productos defectuosos, buscando sus orígenes para eliminarlos y mejorar los procesos. En cambio, este enfoque de la calidad sigue siendo reactivo, pues la detección y la corrección de errores se producen tras la fabricación, sin incorporar medidas de prevención. El CEC sigue igualmente centrado en la función productiva, sin considerar la calidad del resto de la organización. Esta perspectiva sustituyó completamente a partir de la década de 1950 a la orientación hacia el producto, abandonada por anacrónica en la comunidad de expertos, si bien ha persistido como anomalía en empresas defectuosamente gestionadas hasta nuestros días. La importancia progresiva que fue adquiriendo la calidad facilitó la consolidación del control de calidad como función industrial, así como el reconocimiento del ingeniero o técnico de calidad como especialista industrial dedicado a la formación en técnicas de control de procesos, técnicas de ﬁabilidad, etc. Sin embargo, el CEC sigue siendo responsabilidad del departamento de producción. Aunque Shewhart estableció pioneramente en Western Electric la separación entre las funciones de calidad y fabricación, haciendo depender la primera directamente de la dirección, la práctica empresarial no siguió su ejemplo durante esta etapa. Un efecto destacado de este diseño organizativo es que, al ser los mismos directivos responsables del logro de la producción prevista y de los estándares de calidad, incurren frecuentemente en conﬂictos de objetivos. Hasta la década de 1960, este conﬂicto se ha resuelto en la empresa occidental preocupándose antes de cumplir con los objetivos de fabricación, a costa de incurrir en defectos y en los costes subsiguientes. Esta conducta se explicaba por estar en un mercado de oferta, con salida para todo tipo de productos incluso los defectuosos, con márgenes de beneﬁcios jugosos que absorbían los costes de los desperdicios y reprocesos, y por la falta de concienciación directiva que les hacía penalizar más severamente la infraproducción que la infracalidad obviando el coste y las aún escasas reclamaciones de los clientes por la no calidad. Esta segunda etapa de la historia de la Gestión de la Calidad maniﬁesta una acusada convergencia con el movimiento que dentro de la Teoría de la Organización ha recibido el nombre de Management Science. Este enfoque debe su denominación al Institute of Management Sciences, fundado en 1953 con el objeto de «identiﬁcar, extender y uniﬁcar el conocimiento cientíﬁco que contribuye al entendimiento y práctica de la administración». El progreso de las técnicas de gestión basadas en métodos cuantitativos entre los años 30 y 50 dio el impulso necesario para fundar las decisiones en métodos racionales, especialmente derivados de la investigación operativa y la teoría de la decisión. Desde su nacimiento, el movimiento cuantitativo en la dirección, al igual que el enfoque técnico de la Gestión de la Calidad, han respondido a una misma inquietud: afrontar problemas económicos o de elección de una manera cientíﬁca, aplicando métodos derivados de las matemáticas y la estadística. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 94 6/9/06 11:23:47 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 95 2.4. El desarrollo de la calidad orientada a la prevención El CEC quedó, pues, bien establecido en la empresa occidental en la década de 1950, al menos en cuanto al desarrollo de las ideas técnicas y estadísticas. Ello no fue óbice para que fuese lento el crecimiento en la explotación gerencial de sus implicaciones. El hincapié en los métodos estadísticos llevó a la errónea impresión de que estadística y control de calidad eran lo mismo, así como a creer que era una cuestión exclusivamente técnica que entusiasmaba muy poco a la alta dirección y a los mandos intermedios. Consecuentemente, no existía una estructura que permitiese adoptar las medidas adecuadas para manejar las recomendaciones derivadas del análisis estadístico como, por ejemplo, reconstruir un equipo para mejorar su capacidad de proceso, rechazar lotes de materiales adquiridos defectuosos aunque implicase paralizar la línea de producción, o efectuar experimentos con un nuevo producto antes de iniciar su fabricación. Las unidades de inspección no podían manejar eﬁcazmente estas recomendaciones, porque carecían de poder para adoptar las decisiones oportunas. El trabajo que seguían realizando los inspectores de calidad y los ingenieros de diseño seguía localizado en la inspección del trabajo en la fábrica, sin la perspectiva gerencial de los problemas de calidad que era mucho más amplia20. La presión para entrar en una nueva etapa de la Gestión de la Calidad nace en las décadas de 1950 y 1960 y se sitúa otra vez en Estados Unidos. La demanda fue empujada por las necesidades de industrias tecnológicas (como la militar, la aeronáutica o la espacial) de asegurar el cumplimiento por sus productos de las especiﬁcaciones de calidad, ante las graves repercusiones de los fallos en estos casos. El cambio tecnológico condujo al desarrollo de sistemas complejos que abarcan un gran número de componentes y subsistemas, que pueden fallar cuando funcione deﬁcientemente una sola pieza. Para estas industrias no es suﬁciente el control estadístico de la variabilidad de los procesos ni la detección a posteriori de los errores. Las herramientas estadísticas permiten la predicción del comportamiento de los productos en distintos escenarios. Pero la predicción, aunque un paso importante, no es suﬁciente para evitar los fallos. El énfasis en el mantenimiento de la uniformidad de los procesos para asegurar la conformidad con las especiﬁcaciones en todo momento tampoco es suﬁciente. La reducción al mínimo de la variabilidad de los procesos, que había obsesionado ya a los creadores del CEP, no puede garantizar una producción libre de errores si éstos están implícitos en el diseño del producto o del proceso. El centro de atención se colocó entonces en conseguir un funcionamiento ﬁable del sistema a lo largo del tiempo vía un funcionamiento seguro de los componentes. La nueva etapa supone el nacimiento del proceso de sustitución del concepto de control por el enfoque de aseguramiento de la calidad (AC, quality assurance). El nuevo concepto rechaza asegurar el proceso a través de la inspección, y propugna en cambio el aseguramiento mediante la adecuada planiﬁcación, organización y control de todas las actividades y funciones organizativas para «hacerlo bien a la primera», para garantizar o asegurar la calidad de diseño y uso a los clientes y usuarios ﬁnales. Ishikawa (1954: 4) ya indica que «la garantía de calidad es el ﬁn y la esencia del control de calidad». Esta nueva etapa supone cambios cualitativos relevantes en la historia de la Gestión de la Calidad, que se van desarrollando paulatinamente entre los años 50 y 70, tanto en Estados Unidos como en Japón, y que nosotros hemos organizado en tres etapas sucesivas: orientación a la prevención, orientación al sistema y orientación al coste. www.FreeLibros.org 20 Una contribución pionera a la hora de señalar la importancia de incluir diseñadores en el proceso de mejora de la calidad fue el trabajo de Radford (1922) The control of quality manufacturing, que desgraciadamente tuvo poco impacto en su tiempo. CAPITULO_02.indd 95 6/9/06 11:23:48 96 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La primera transformación histórica es la adopción de un enfoque de prevención, que insiste en hacer bien las cosas desde el principio para evitar la aparición de errores, frente al énfasis en la detección y corrección de defectos que había caracterizado al enfoque técnico hasta el momento. La función de calidad se enriquece ahora con nuevas responsabilidades en el diseño de productos y procesos; en el aseguramiento de la ﬁabilidad del sistema mediante programas de mantenimiento preventivo y de nuevas técnicas de ingeniería; el establecimiento de un ciclo periódico de planiﬁcación, control y mejora de la calidad; y la documentación del sistema. Los trabajos de Joseph M. Juran21 son decisivos en la difusión de este nuevo concepto de calidad, y lo consagran como el profesional de la calidad que más repercusión ha alcanzado a nivel mundial, en buena medida por su prolongada vida y una carrera de más de 70 años dedicada al movimiento por la calidad22. Una parte de su dilatada carrera discurre paralela a la de Deming, trabajando juntos en la planta de Hawthorne, visitando ambos Japón por las mismas fechas para ayudar a la revitalización de las empresas japonesas tras la segunda guerra mundial, y siendo reconocidos como gurús de la calidad por su acuñación de conceptos y principios que aún perduran. Sin embargo, el alcance de sus contribuciones es bien diferente. Deming ha pasado a la historia del movimiento de la calidad por sus aportaciones estadísticas a especialistas técnicos, mientras que Juran amplía el marco de responsabilidades a supervisores de línea, mandos intermedios y dirección general23. Una pieza fundamental del argumento de Juran son los costes de la calidad, concepto ignorado hasta ese momento, que percibe como una fuente de oportunidades y proyectos de mejora. Al introducir la idea de que los problemas de calidad son «oro en la mina», centra la atención de la dirección en la mejora de la rentabilidad que puede alcanzar atacando los focos de despilfarro o de defectos. Ya en la primera edición de 1951 de su libro esencial y referencia internacional en la materia desde entonces –230.000 copias vendidas en sus cuatro primeras ediciones–, Quality Control Handbook (Juran’s Quality Handbook desde su quinta edición), Juran analiza los costes de la calidad desde un nuevo prisma: separando entre costes evitables y costes no evitables. Al ﬁjar como objetivo clave de cualquier empresa el Véase Phillips-Donaldson (2004) para un semblanza de la vida y obra de Juran desde su nacimiento en 1904 en Rumania hasta su óbito en 2004. Consúltese también su autobiografía Architect of Quality, publicada en 2003. 21 Tras graduarse a los 20 años como ingeniero eléctrico por la University of Minnesota, el primer trabajo de Juran se desarrolló en Hawthorne, a cuya sección de inspección estadística de calidad fue asignado. Pronto alcanza la posición de jefe de la división de resultados de inspección, subiendo rápidamente por la jerarquía de Western Electric hasta alcanzar la dirección de ingeniería corporativa. Su trayectoria incluye el servicio en la administración pública, como profesor y jefe del departamento de ingeniería industrial en la New York University, y más tarde como consultor y autor de reconocimiento internacional. Su labor ha tenido un gran impacto, a lo cual ha contribuido su creación de una corporación (el Juran Institute) en 1979 y, en 1983, de una organización sin ánimo de lucro (la Juran Foundation) para vender y divulgar su pensamiento. Autor de más de 30 libros, traducidos al menos a 12 lenguas, ha desempeñado un papel crucial para el movimiento por la calidad en Estados Unidos y Japón. 22 23 Su primer trabajo, «Inspectors Errors in Quality Control», publicado en Mechanical Engineering, empieza ya a desvelar las insuﬁciencias del enfoque estadístico. El propio Juran (2003) ha relatado las diﬁcultades que tuvo ya en 1951 para publicar un artículo en Industrial Quality Control, titulado «Directions for ASQC», donde defendía la tesis de que el enfoque estadístico de la calidad estaba superado, y manifestaba su insatisfacción con la orientación estadística de la ASQC en sus inicios. Tras su traslado a la sede corporativa de Western Electric en Nueva York en 1937, Juran se convierte en miembro activo de las organizaciones profesionales para el desarrollo del management, entre ellas, Society for the Advancement for Management, American Management Association y ASME. El curso que ofrece en 1967 sobre «Management of Quality Control» es el primero que amplía el aprendizaje en calidad más allá de las herramientas estadísticas para incluir nociones de dirección de empresas. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 96 6/9/06 11:23:48 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 97 incremento de la conformidad al tiempo que la reducción de los costes de la calidad, Juran abre un camino sin retorno que más tarde han seguido puliendo Fiegenbaum y Crosby, entre otros. Sin embargo, la decisión de cuánto invertir en la mejora de la calidad sigue Juran reservándola a la dirección porque sigue viendo trade-offs, por ejemplo de la inversión en mejora de la calidad del diseño entre costes de fabricación y aceptación del mismo por los clientes. La lógica económica de la inversión en prevención ha sido un catalizador del interés de los directivos por un problema hasta entonces restringido al área técnica. Sin embargo, Juran no olvidó la dimensión humana de la calidad. Precisamente, su siguiente libro Managerial Breakthrough, editado en 1964, estudia la resistencia cultural al cambio apuntando que la persona que identiﬁca problemas es tratada como un marginado, porque la masa interpreta su deseo de mejora como una crítica personal y reacciona con hostilidad. Su concepto de «oro en la mina» no sólo despersonaliza la identiﬁcación de problemas, sino la hace una práctica deseable. También aquí establece los principios que debiera seguir la dirección para crear un cambio benéﬁco en calidad y prevenir cambios adversos. Su trilogía de la calidad (los tres procesos de gestión de la calidad: planiﬁcación, control y mejora)24 orienta claramente la labor de la dirección hacia la mejora continua, lo que requiere una ruptura de actitudes, organización, conocimientos, cultura y resultados; introduciendo la idea de que la ruptura es un cambio revolucionario que surge sobre el impacto acumulado de muchas pequeñas mejoras, anticipando así el concepto de Kaizen. Su pensamiento en este aspecto siguió desarrollándose en varios libros: The Corporate Director, escrito con J. K. Louden, donde establece los principios que debieran guiar el trabajo del consejo de administración; Quality Planning and Analysis (1970), escrito con Frank Gryna para que sirviese de preparación al examen de ingeniero de calidad certiﬁcado por ASQ; Upper Management and Quality (1978); y A History of Managing for Quality (1995). Dos de sus obras póstumas, Juran on Leadership for Quality (1989) y Juran on Planning for Quality (1988), completan su método de entrenamiento para alcanzar y mantener el liderazgo en calidad, glosando el papel que deben desempeñar los altos directivos para alcanzar esa meta y los medios que han de usar para ello. Las seis fases para la solución de problemas para la mejora de la calidad y el modelo de espiral de la calidad son aportaciones de gran impacto, aún vigentes. Otras ideas innovadoras fruto de su trabajo son la introducción del concepto del cliente interno, del consejo de calidad y de la distinción entre causas triviales y crónicas de calidad aplicando el principio de Pareto o norma 80/20. En esta nueva etapa, el concepto de calidad sufre una transformación decisiva. La calidad supera el concepto de conformidad con las especiﬁcaciones, para siguiendo a Juran adoptar la noción de «aptitud para el uso» del producto, que puede desagregarse en calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio. Para alcanzar la aptitud para el uso, Juran ha desarrollado un enfoque global de calidad que abarca el ciclo de vida completo del producto, desde su diseño hasta el momento del servicio al usuario.Tras analizar cuidadosamente cada área (con una amplia utilización de técnicas estadísticas), elaboró esquemas para especiﬁcar y cuantiﬁcar su impacto sobre varios elementos de la aptitud para el uso. La expansión de la demanda que Europa y Estados Unidos empiezan a experimentar desde ﬁnales de los años 50 indujo otros problemas de producción. El notable incremento del volumen de fabricación dilató el stock de existencias en almacén y los problemas de programación de la producción se complicaron con complejos requerimientos. La moderna gestión de compras o de www.FreeLibros.org Los dos primeros elementos de la trilogía, mejora y control de calidad, los enunció en Managerial Breakthrough (1964), e incorporó el tercero, la planiﬁcación, en Juran on Planning for Quality (1988). 24 CAPITULO_02.indd 97 6/9/06 11:23:48 98 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS materiales nace en estos momentos, aportando diferentes algoritmos para planiﬁcar las compras y la producción. El desarrollo de la informática y el empuje de la American Production and Inventory Control Society (APICS) brindan un gran impulso durante los años 60-70, facilitando el perfeccionamiento de la planiﬁcación de los requerimientos de materiales (material requirements planning, MRP I) y, más tarde, su ampliación hasta el sistema denominado planiﬁcación de necesidades de producción (manufacturing requirements planning, MRP II), antecedentes de la moderna planiﬁcación de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Estas técnicas se convirtieron durante estos dos decenios en las herramientas más importantes para la ingeniería industrial con vistas a la planiﬁcación y control de la producción y los materiales, facilitando la mejora de la organización interna de la planta. Sin embargo, estos métodos presentan problemas de envergadura: su elevado coste y la creencia implícita de que las existencias son inevitables, por lo que se debe aspirar como máximo a administrarlas para controlar su volumen. 2.5. El desarrollo de la calidad orientada al sistema: Calidad y Teoría de Sistemas El segundo cambio cualitativo de importancia, que apuntaló el desarrollo del enfoque de aseguramiento de la calidad, fue la adopción de una orientación al sistema. La parcela productiva fue el centro de atención exclusiva de la Ingeniería hasta mediados del siglo XX, por entenderse que eran los procesos fabriles los que mayor facilidad de aplicación ofrecían, los que generaban más problemas de calidad, y por ser programas desarrollados pioneramente para empresas industriales. No obstante, la adopción de un enfoque basado en la prevención pone pronto de maniﬁesto que dicho objetivo es imposible de alcanzar si el departamento de producción es el único implicado. Con el tiempo, la aplicación de los programas de mejora ha ido diseminándose hacia otras áreas funcionales (administración, marketing, ﬁnanzas, etc.), de modo que la función de calidad extiende su ámbito de estudio a las operaciones y los procesos desarrollados en cualquier departamento o área de la organización. Hito destacado en la ruptura hacia esta visión fue el concepto de control de calidad total (CCT, Total Quality Control) empleado por vez primera por Armand Vallin Feigenbaum. La primera publicación de Feigenbaum es un artículo titulado «Quality as management», publicado en la revista del IEEE, donde describe los resultados logrados con las experiencias de desarrollo de la calidad en General Electric, primera empresa norteamericana que aplicó el concepto CCT. La presentación inicial completa de sus ideas se produce en 1951 en su libro Quality control: principles, practice and administration, si bien el concepto CCT lo adopta deﬁnitivamente en la segunda edición de 1961 titulada Total quality control: Engineering and management, precedido en 1956 por un artículo publicado en la Harvard Business Review. La labor de Feigenbaum ha sido amplia, no sólo por las responsabilidades que asumió en General Electric durante más de una década como director mundial de operaciones, sino por su labor difusora especialmente en Japón y por su labor desde la ﬁrma de consultoría en ingeniería General Systems, que él mismo creó, especializada en el diseño e instalación de sistemas de operaciones. www.FreeLibros.org El concepto CCT, tal y como lo forja Feigenbaum, conllevó el abandono del análisis puntual de las operaciones como partes aisladas del proceso, que el modelo taylorista-fordista forjó, para abrir las CAPITULO_02.indd 98 6/9/06 11:23:48 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 99 puertas al estudio de la calidad desde una perspectiva de sistemas25. Feigenbaum (1951: 14) percibe pronto que CCT implica integrar de modo eﬁcaz los esfuerzos de un gran número de personas con el trabajo sobre una gran cantidad de activos tangibles como máquinas y activos intangibles como información, y que este reto sólo puede resolverse sistémicamente. Tanto en su libro de 1951 como en dos trabajos posteriores (Feigenbaum, 1963, 1975), establece el principio de que el enfoque de sistemas es inherente al CCT. Frente a la estrechez de miras de la noción clásica de auditoría o control, Feigenbaum extiende su marco a toda la organización considerándose el control de calidad como trabajo y responsabilidad de todos los departamentos de la empresa, que deben organizarse como grupos de trabajo interfuncionales. Esta idea de Feigenbaum fue en su época una gran contribución al movimiento por la calidad. El marco de la Gestión de la Calidad se amplía desde el control de productos y procesos para pasar a hablar de sistema de calidad. Los pilares del pensamiento de Feigenbaum son la implicación de toda la organización en la mejora de la calidad, el énfasis en la mejora continua, el liderazgo de la calidad por la dirección, el compromiso humano con la calidad y la productividad de arriba abajo, la orientación al cliente, la inversión en la implantación de la tecnología para la calidad a través de ventas, ingeniería y producción, y el enfoque ﬁnanciero de la calidad a través de la medición de los costes de la calidad. En este último punto, Feigenbaum prácticamente coincide con Juran, y más tarde con Crosby, al destacar que la inversión en mejora de la calidad representa una gran oportunidad. El modelo PAF (prevention, appraisal, failure) es su contribución para caracterizar los costes de la calidad, para desde ahí gestionarlos. Obra suya es también el concepto de planta oculta, con el cual se refería a la disminución de la capacidad real de fabricación imputable a la repetición de trabajos y a no hacerlo bien desde el principio. Aunque la expresión CCT nace en Estados Unidos, la adopción amplia y exitosa del concepto CCT se realiza en Japón. Las enseñanzas de los primeros expertos norteamericanos26, así como el intenso programa de visitas a Estados Unidos durante las dos décadas siguientes al ﬁn de la conﬂagración, son bien asimiladas por los directivos japoneses, que visualizan la calidad como una estrategia industrial para sacar a su país del marasmo en que estaba inmerso tras la segunda guerra mundial. La tradicional ﬁlosofía evolutiva japonesa, basada en al aprendizaje tranquilo y continuo, adapta las prácticas directivas occidentales a su cultura. No es, pues, acertado hablar de la «revolución japonesa por la calidad», pues este concepto muestra una absoluta incomprensión de la ﬁlosofía evolutiva oriental. Un momento crucial para el impulso del enfoque japonés a la calidad es la fundación en 1946 de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), cuyo primer presidente fue el propio Ishikawa. Su objetivo fundacional era el estudio y aplicación en el país de la tecnología extranjera, pero esta meta 25 Véanse Wrege y Perroni (1974) y Wrege y Stoka (1978) para una crítica de la responsabilidad del enfoque taylorista en el declive de la competitividad industrial norteamericana en la década de 1970, centrada en la contribución de la fragmentación del trabajo a los problemas de calidad. 26 Un papel destacado en este proceso de transferencia de conocimiento lo jugaron paradójicamente la CCS (Sección de Comunicación Civil del Estado Mayor del Comandante de las Fuerzas Aliadas), organismo creado por el general Douglas MacArthur para asesorar a los fabricantes de material telefónico a ﬁn de regularizar una infraestructura clave de la economía, y el U.S. Training Within Industries programs (TWI), iniciativas ambas que contribuyeron mucho a despertar el interés japonés por las prácticas directivas occidentales (Robinson y Schroeder, 1993). Es por iniciativa de estos organismos que se invita a Deming, quien cursa sendas visitas a Japón en 1946, 1948 y 1950. La CCS organiza en 1950 otros cursos, que cuentan como profesores con Frank Polkinghorn, Charles Protzman y Homer Sarasolm. El proceso se cierra con los seminarios impartidos por Juran durante sus visitas en 1954 y 1960, la segunda con notables consecuencias en el desarrollo del Hoshin Kanri. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 99 6/9/06 11:23:49 100 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS se vio pronto desplazada por los temas de calidad y ﬁabilidad, de modo que asumió el liderazgo del desarrollo de la calidad en Japón y se convirtió en una autoridad internacional en material de control de calidad.Ya en 1949, en su seno, se crea un grupo de investigación en control de calidad, clave para la penetración del CEC, que integra a ﬁguras que posteriormente han destacado, como Ishikawa, Asaka, Kogure, Mizuno y Moriguchi. Su iniciativa de estreno fue el primer Curso Básico de Control de Calidad, de 36 días impartido 3 días al mes durante 12 meses. Japón institucionalizó al mismo tiempo la normalización industrial con el sistema de marca plasmado en las Normas Industriales Japonesas ( Japanese Industrial Standards, JIS), lanzada en 1950. La JUSE invita nuevamente a Deming en 1950, dada la fuerte huella que dejó su contribución previa, para impartir una serie de cursos a los principales dirigentes de la economía japonesa. La asistencia de los que serán luego los pioneros de la Gestión de la Calidad en Japón, como B. Inoué (Sumito Electric), E. Nishibori (Nipon Telegraph and Telephone), K. Kwake (Furuhawa), K. Kobayashi (Nippon Electric) o T. Kato (Mitsubishi), garantizó desde el principio un efecto demoledor27. La implantación del control de calidad en Japón se robustece con la visita de Juran, el mismo año del lanzamiento por Ishikawa de su primer libro (1954), para impartir un seminario a la alta dirección y directores de departamento y sección, con el propósito de avanzar sobre el CEC y convertir el control de calidad en una herramienta de gestión. Mientras que Deming centró sus cursos en la importancia de la estadística para controlar la variabilidad, Juran aportó un enfoque más pragmático de la puesta en práctica, así como una llamada a la necesidad de ruptura en el proceso de mejora de la calidad28. Japón se lanza entonces decididamente a la difusión del control de calidad29. El principal difusor del concepto CCT en Japón es Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981), considerado el maestro del movimiento por la calidad en su nación. Debe destacarse su libro Hinshitsu Kanri Nyumon (Introducción al control de calidad), publicado inicialmente en japonés en 1954 con gran éxito y numerosas reimpresiones, hasta su tercera y última edición de 198830. Aquí, Ishikawa establece adopta el concepto de CCT, aunque asimilándolo a otros que han circulado por Japón como control de calidad por toda la empresa (CWQC, company wide quality control) según el criterio de las JIS31. El pensamiento de W. Edwards Deming en su última etapa está muy próximo al enfoque CWQC, lo cual no debiera extrañar toda vez que fue uno de los principales artíﬁces de la difusión del movimiento en Japón. Su inﬂuencia en Japón ha sido considerable, aunque en Estados Unidos era un perfecto desco- 27 En especial, la tercera visita de Deming en 1950 fue muy productiva, pues con los beneﬁcios de la venta de las transcripciones del seminario donados por Deming se puso en marcha en 1951 el Deming Prize, que fue un revulsivo importante para el avance del control de calidad en Japón. 28 Como reconocimiento a su contribución, el emperador Hirohito le concedió en 1981 la Orden del Sagrado Tesoro. La Japan Management Association estimula la organización de cursos en las grandes ciudades del país, que acogen hasta 1974 a más de 5.100 directivos. En 1956 se imparten cursos de control de calidad para directivos en la radio, repetidos en televisión a partir de 1959 con una serie de 13 semanas que se mantiene hasta 1962. En 1960, JUSE lanza la publicación titulada Shokukumicho no Tame no Hinshitsu Kanri Tekisuto (Texto de control de calidad para encargados); en 1962 se lanza el periódico Genba to QC (El control de calidad y el puesto de trabajo), que más tarde cambió de nombre a FQC (Control de calidad para el encargado) hasta quedar en su nombre actual QC Sakuru (Círculos de control de calidad). 29 En otra de sus obras, Control chart method, publicada en 1955 por JUSE, Ishikawa introduce por primera vez el concepto de gráﬁco de control en Japón. 30 www.FreeLibros.org 31 Ishikawa (1954: 4) habla incluso del «control de calidad por todo el grupo», reﬁriéndose al CCT puesto en práctica no sólo en una empresa sino dentro de un grupo empresarial, que incluye las ﬁliales, las organizaciones distribuidoras, los proveedores y los subcontratistas. CAPITULO_02.indd 100 6/9/06 11:23:49 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 101 nocido fuera del círculo de iniciados. Un reportaje televisivo de Lloyd Dobyns emitido en 1980 lo lanza al estrellato, refrendado con la instauración por la ASQC en 1979 de la Deming Medal para premiar logros destacados en la aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad, y con la publicación en 1982 de su obra magna, Out of the crisis. Quality, productivity and competitiveness. Su difusión en Occidente ha sido desde entonces fuertemente alimentada por autores que se han dedicado a difundir su pensamiento32. La ﬁlosofía de Gestión de la Calidad de Deming se comprime en su enfoque de 14 puntos. Otras contribuciones suyas reseñables son el ciclo de mejora continua PDCA (play, do, check, act) o PDSA (plan, do, study, act), que él denominaba ciclo Shewhart, y la lista de siete enfermedades mortales en calidad. La ﬁlosofía de gestión de Deming (1982), como se expone actualmente, está basada en los fundamentos de la calidad total y en el comportamiento de la variación (estrechamente unido al control estadístico de los procesos), así como en la creación de un entorno de cooperación en el cual puedan prosperar los dos conceptos anteriores. El creciente énfasis puesto por Deming en este tercer aspecto es el fruto, en buena medida, de su trabajo con las empresas japonesas. No obstante su fama, Deming no fue un gran contribuyente de ideas seminales, destacando más como organizador, profesor, promotor y popularizador. Es más, algunos de los puntos incluidos en su famosa lista (como, por ejemplo, su posición contraria al cero defectos, al concepto de costes de no calidad, y a las evaluaciones de desempeño y a las recompensas individuales) son seriamente discutibles33. La concreción ﬁnal de esta nueva forma de pensar el control de calidad son los famosos sistemas de aseguramiento de la calidad. Un hito destacado en esta dirección es el establecimiento por el BSI (British Standard Institute) en 1979 de la norma BS 5750 sobre aseguramiento de la calidad, de la que posteriormente derivaron las modernas normas militares AQAP –PECAL en España– y la familia de normas ISO 9000. La primera edición de las normas ISO 9000 sobre sistemas de calidad es editada por la ISO en 1987, viendo la luz la segunda edición en 1994 y la tercera y última por ahora en 2000. 2.6. El desarrollo de la calidad orientada al coste El enfoque técnico sigue recibiendo aportaciones durante las décadas de 1970 y 1980, tanto desde Estados Unidos como desde Japón, donde el acento se coloca en la prevención de la calidad para reducir los costes de la calidad. Esta idea había ya sido desarrollada extensamente por Juran (1951), pero ahora se perfecciona con nuevos instrumentos. Philip B. Crosby ha sido uno de los principales promotores del concepto técnico de calidad durante cuatro décadas, a lo largo de las cuales gozó de gran aureola como directivo, consultor e instructor34. James Entre los libros de difusión de las ideas de Deming, pueden citarse los de Yoshida (1995), Anderson et al. (1995), Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994), Kilian (1992), Scherkenbach (1991), Aguayo (1990), Neave (1989), Howard y Gitlow (1987) y Walton (1986).Véase también el monográﬁco que Quality Progress publicó en su memoria en el número de marzo de 1994, tras su óbito en diciembre de 1993. 32 33 En algún caso (Dufﬁn, 1995: 27) se le excluye de la lista de los «gigantes de la calidad» por estas razones. Crosby empezó su carrera como supervisor de línea. Trabajó en diversas compañías hasta convertirse en vicepresidente de ITT, responsable de calidad en todo el mundo, cargo que ocupó durante 14 años. En 1979 dejó ITT para crear Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), empresa de consultoría en gestión de la calidad que opera a nivel internacional y cotiza en Bolsa, de la cual fue presidente. Ese mismo año creó el Crosby Quality College en Winter Park, Florida, por el cual han pasado miles de directivos de todo el mundo. General Motors posee el 10 % de las acciones de PCA, y ha construido su propia Crosby School, al igual que IBM, Johnson & Johnson y Chrysler. 34 www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 101 6/9/06 11:23:49 102 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS (1997: 53) llega a asimilar el impacto de Crosby en calidad al que ha tenido Tom Peters en dirección general. Además, es también uno de los autores más leídos en este campo, con obras tan sobresalientes sobre calidad y administración como La calidad no cuesta, Calidad sin lágrimas, El dulce arte de salirse con la suya, Dinámica gerencial, La organización permanentemente exitosa y Hablemos de Calidad35. Crosby hace de los costes de no calidad la pieza nuclear de su sistema de Gestión de la Calidad. Su primer libro, Cutting the cost of quality (1967), aborda ya directamente este problema. En 1961 lanza el concepto «cero defectos» inspirado en su experiencia en la empresa Martin Marieta para la fabricación de misiles sin ningún defecto, que desarrolla y perfecciona a partir de 1966 tras ser nombrado vicepresidente de calidad de ITT. Sus ideas son sistematizadas en el conocido Quality is free (1979) y en el no menos popular Quality without tears (1984). El movimiento «cero defectos», como ﬁlosofía de trabajo, tiene cuatro ideas fundamentales: 1. El único estándar aceptable es un trabajo perfecto, con cero defectos. 2. La medida de la calidad es el coste de calidad. Su modelo (POC-PONC) de división de los costes de calidad entre precio de la conformidad (por hacer las cosas correctas) y precio de la no conformidad (por hacer las cosas incorrectamente) es la primera categorización seria alternativa al modelo PAF de Feigenbaum. 3. La mejora continua de los procesos que permite, al tiempo que elevar la calidad, reducir costes por el ahorro en desperdicios, reprocesos y defectos. Se puede aumentar la calidad y reducir los costes conociendo el nivel de desperdicio y de trabajo improductivo, la llamada «empresa fantasma» que recoge los costes de la no calidad, y luchando para erradicarla. Esta idea supera las tesis previas de Juran, quien veía límites a la inversión en mejora de la calidad. 4. La necesidad de que el trabajador se autorresponsabilice de las operaciones que se le confían, eliminando controles y haciendo consciente al mismo de la necesidad de «hacer las cosas bien a la primera», lo cual requiere motivación y entrenamiento. La audiencia de Crosby es ante todo la dirección general, a la cual orienta sus ideas avaladas con un mensaje que ésta entiende bien: mejorar la calidad al tiempo que la rentabilidad, actuando sobre los costes de no calidad. El programa de mejora de la calidad que Crosby (1979: cap. 11) presenta es realmente un modelo para gestionar el cambio organizativo hacia el cero defectos, proponiendo un plan especíﬁco para implantar esta ﬁlosofía de 14 pasos. Su matriz de madurez de la Gestión de la Calidad (quality management maturity grid) establecida en una organización (Crosby, 1979: cap. 3) delimita cinco etapas que la dirección debe atravesar para alcanzar la certeza en calidad, partiendo de la ignorancia. El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT, en su conﬁguración en la empresa norteamericana, entra deﬁnitivamente en crisis durante la década de 1970. La conﬂuencia de la grave crisis económica inducida por el encarecimiento de los precios de las materias primas, el petróleo sustancialmente, y de la intensiﬁcación de la competencia internacional principalmente por la irrupción de las empresas japonesas en los mercados occidentales, son dos factores críticos. La investigación de la experiencia japonesa a partir de los años 70 conciencia a la empresa occidental de los costes resultantes del enfoque tradicional de CEC, e incluso de su último grito, el CCT, detectando las grandes diferencias entre ni- www.FreeLibros.org 35 CAPITULO_02.indd Véase Crosby (1967, 1979, 1984, 1989a, b, 1990, 1991, 1992). 102 6/9/06 11:23:49 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 103 veles de costes de no calidad entre las industrias nipona y estadounidense. Las empresas japonesas eran capaces de fabricar productos con una calidad consistentemente más alta, a un coste menor, y hacerlos llegar al mercado más rápidamente. El fracaso del modo de pensar occidental fue bien ilustrado por Wickham Skinner (1986) cuando habló de la «paradoja de la productividad», consistente en que la creciente inversión en programas de mejora de la productividad durante la década de 1960 no pudo evitar la propia caída de la productividad. En un primer momento, ciertos tratadistas imputan erróneamente la debilidad de la industria norteamericana a causas externas a la empresa, como la cultura japonesa, la actitud colaboradora de unos sindicatos de empresa, la práctica del empleo vitalicio o el apoyo público. Esta actitud de «taparse los ojos» acabó pronto, cuando las empresas japonesas demostraron que alcanzaban los mismos estándares de calidad en las fábricas que instalaron en EEUU con trabajadores locales, y que por tanto la ﬁlosofía Deming que había inspirado su CWQC funcionaba en ambas naciones (Yoshida, 1989). Es muy citado el caso de la división de televisores de Motorola en Chicago. Esta fábrica tenía una productividad de 1.000 televisores/día con una fuerza laboral de 1.600 trabajadores (1.000 directos y 600 indirectos), una tasa de defectos del 60 % y unos costes anuales de no calidad por garantías de 16 millones de dólares. A los tres años de su venta a la empresa japonesa Matshushita, la productividad se había duplicado reduciendo a la mitad el empleo indirecto, los defectos al 1 % y los costes por garantía a 3 millones de dólares (Llorens y Fuentes, 2001: 19-20). Por tanto, el epicentro del desarrollo de conceptos y tecnologías para la Gestión de la Calidad se desplaza en los años 70 desde Estados Unidos a Japón. El mismo proceso de imitación que siguió Estados Unidos respecto a Europa en el siglo XIX, dándole la supremacía industrial y tecnológica durante más de un siglo (1850-1960), lo replicó Japón respecto a Estados Unidos ganando el liderazgo mundial en los mismos frentes durante tres décadas (1970-90). La realidad que los directivos occidentales apreciaron cuando visitaron Japón no era realmente nueva, aunque sí diferente a la observada en sus plantas productivas. La colaboración entre departamentos, la orientación hacia el cliente o el CEP, pero también las máquinas herramienta, los sistemas complejos de programación o la tecnología de grupo, eran los mismos importados de Estados Unidos cuando los directivos japoneses visitaron este país 15 años antes. El enfoque japonés de Gestión de la Calidad (Gitlow, 1995), plasmado ejemplarmente en el CWQC, sigue asumiendo la orientación hacia la prevención y al sistema que habían caracterizado el CCT en Occidente. En cambio, el CWQC exhibe disimilitudes profundas en el diseño y la gestión de productos y procesos, las responsabilidades directivas, así como en la gestión de los recursos humanos. Estas profundas diferencias deben latir tras el hecho que, pese al indudable liderazgo japonés en calidad, las organizaciones de esta nacionalidad no lideran a nivel mundial la implantación de certiﬁcaciones (por ejemplo, según las normas ISO)36, lo que revela que el CWQC es mucho más que aseguramiento de la calidad. Respecto a la primera dimensión diferencial, relativa al diseño y la gestión de productos y procesos, el CWQC se singulariza básicamente por cuatro puntos: la aplicación general y con un enfoque de equipo de múltiples herramientas, la orientación hacia la mejora continua, el enfoque de todas las www.FreeLibros.org En el Capítulo 6 se ofrecen datos actualizados sobre la difusión de los procesos de certiﬁcación con arreglo a las distintas normas. 36 CAPITULO_02.indd 103 6/9/06 11:23:50 104 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS actividades y mejoras internas hacia la satisfacción del cliente (que lleva a desarrollar nuevas técnicas como el despliegue de la función de calidad –QFD, Quality Function Deployment–, introducida por vez primera en el astillero Mitsubishi-Kobe en 1972) y la búsqueda de mejoras de la calidad conciliables con la reducción de costes, la ﬂexibilidad y una mejor gestión del tiempo. En especial, cabe destacar que mientras que Juran percibía límites económicos a la inversión en mejora de la calidad del diseño, al repercutir en el aumento tanto de los costes de producción como de la satisfacción del cliente, los ingenieros japoneses creen que mejorar el diseño del producto siempre será rentable, coincidiendo con la doctrina de Crosby. En la empresa occidental, la calidad era un objetivo secundario respecto de sus costes; en cambio, las empresas japonesas abordaban la cuestión desde otro prisma, interrogándose sobre el modo de alcanzar una calidad elevada sin que los costes se desbordasen, descubriendo entonces que muchas veces mejorar la calidad reducía los costes. Sin obsesionarse en la reducción de costes sino en la satisfacción del cliente, se conseguían frecuentemente ambos frutos. El desarrollo de la ﬁlosofía del cero defectos y de acciones de prevención basadas en la optimización del diseño de productos y procesos se ha nutrido de un rico grupo de autores japoneses37. Un primer autor de referencia es Shigeo Shingo (1981, 1985, 1986), cuyo pensamiento fue seguramente el más original de todos los autores japoneses. Su trabajo se desarrolla en los lindes entre la mejora de la calidad y de los procesos de producción. Tiene en su haber aportaciones destacadas para la construcción de un sistema a prueba de errores. En los años 60 desarrolla el sistema de prevención de defectos prueba-error conocido como Poka Yoke. En 1977 plantea las bases estratégicas para conseguir el «cero defectos» desde un punto de vista ajeno al CEP. Obra suya es igualmente el sistema SMED (single minute exhange of die), un sistema de mejora de la eﬁciencia del proceso productivo que brinda resultados en términos de producción rápida, reducción de stocks, incremento de la productividad, ﬂexibilidad, reducción del tiempo de cambios de lote y disminución de defectos. También debe destacarse su desarrollo del sistema de producción de Toyota, conjuntamente con Taichi Ohno, a quien cabe atribuir la idea precursora de Kanban. Este sistema integra una gran cantidad de nuevos métodos de producción (como Just in Time –JIT–, SMED, Poka Yoke o distribución en planta), que han redundado en notables mejoras de la calidad y la productividad38. En especial, el sistema JIT eclipsó los modelos norteamericanos MRP, al permitir reducir costes, existencias, tiempos y costes de no calidad de una forma espectacular (Ciampa, 1992: 21-22), aplicando el principio de mejora continua para aumentar la creación de valor y reducir el desperdicio. Nace así la ﬁlosofía actual de eliminar las existencias, y no simplemente administrarlas. La innovación JIT tiene un impacto posterior signiﬁcativo en la construcción de la dimensión cooperación externa, dentro de la GCT, por su insistencia en la cooperación con los proveedores para la mejora de la calidad y la productividad. Por último, merece recordarse que Shingo también insistió en la importancia de la limpieza en la organización y el orden en el uso de las herramientas, consagrando los principios CANDO (cleanliness, arrangement, neatness, discipline y orderliness) o 37 Es interesante apuntar que muchas de las herramientas y técnicas desarrolladas en Japón han sido divulgadas en Estados Unidos y Europa no por sus creadores sino por escritores occidentales. Es, por ejemplo, el caso de la técnica QFD, popularizada por Clausing y Hauser (1988). www.FreeLibros.org 38 CAPITULO_02.indd Pueden consultarse respecto al sistema Toyota, los trabajos de Shingo (1989), Ohno (1988) y Monden (1983). 104 6/9/06 11:23:50 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 105 sistema 5S (seiketsu, seiri, seiso, shitsuke y seiton), que signiﬁcan arreglo apropiado, orden metódico, aspecto limpio, limpieza y disciplina39. En esta orientación, deben destacarse también los trabajos de Genichi Taguchi40. Taguchi fue contratado por su formación como estadístico e ingeniero eléctrico para colaborar en la reconstrucción del sistema telefónico japonés tras la segunda guerra mundial. Pronto rechazó la aproximación clásica al diseño de experimentos por considerarla inservible en muchas situaciones. Su revisión de este método dio lugar en los años 70 al conocido como diseño estadístico de experimentos de Taguchi (SED, Statistics Experimental Design), que ha aplicado en la industria electrónica japonesa durante más de 30 años, y que ha tenido un notable impacto en la industria oriental y occidental concienciando de la importancia del método. Sus dos conceptos más innovadores son la función de pérdida de la calidad (the quality loss function) y el control de calidad fuera de la línea (off-line quality control). La función de pérdida de la calidad sirve de base al concepto de calidad de Taguchi como la pérdida que la sociedad sufre por los defectos. A ﬁn de minimizar la varianza, Taguchi desarrolla el control de calidad fuera de la línea para la optimización del diseño del producto y del proceso. La importancia del diseño de experimentos en su sistema proviene del hecho que, cuando se persigue optimizar el diseño de los parámetros de los productos y procesos (que llama factores), es necesario estudiar experimentalmente los efectos de la variación de los valores de dichos parámetros. Dado que éste es un proceso caro y largo, que produce además mucha información redundante,Taguchi investigó cómo mejorarlo, siendo su resultado ﬁnal los experimentos factoriales fraccionales que él llama series ortogonales. Por tanto, el eje de su enfoque es el proceso de diseño. La integración de los conocimientos desarrollados durante las cuatro décadas siguientes a la segunda guerra mundial debe mucho a Imai (1986, 1997). En 1986, Imai lanza su sistema Kaizen, deﬁnido como un proceso de mejora incremental, continuo, sistemático y ordenado, que usa e integra lo mejor de todos los conceptos y métodos existentes (desde el ciclo PDCA al JIT, pasando por los círculos de calidad). Este enfoque de mejora continua tiene un gran impacto en la empresa japonesa, al brindar un esquema ordenado para la Gestión de la Calidad. Debe destacarse su énfasis en la mejora continua, coherente con la tradición japonesa, bien reﬂejada en la máxima «hágalo un poco mejor cada día». 2.7. El desarrollo de la calidad orientada a las personas: Calidad y Recursos Humanos El problema de cómo lograr la motivación de las personas ha sufrido respuestas bien distintas a lo largo de los dos últimos siglos. La historia del trabajo ha estado dominada mucho tiempo por un enfoque tradicional basado en el control del trabajador y en la disposición de estrategias para forzarle a un buen 39 Este conjunto de técnicas son el soporte de lo que se ha dado en llamar el Japanese production system o la Japanese factory, ampliamente estudiado como opuesto al modelo de producción en masa dominante en Occidente, desde el pionero análisis de Abegglen (1958) hasta trabajos más recientes como los de Nishiguchi (1994), Kenney y Florida (1993), Garrahan y Stewart (1992) o Gelsanliter (1990). Un ambicioso proyecto para describir la reestructuración de los sistemas de producción en las naciones avanzadas, tras la irrupción japonesa, se encuentra en Florida y Kenney (1990). www.FreeLibros.org Sus ideas se encuentran recogidas en su extensa lista de obras:Taguchi y Wu (1979),Taguchi (1981, 1986, 1987),Taguchi y Elsayed (1989) y Taguchi y Clausing (1990).Véase Goh (1993) para una presentación sucinta de sus ideas esenciales. 40 CAPITULO_02.indd 105 6/9/06 11:23:50 106 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS desempeño. Sólo más recientemente, nuevas líneas de pensamiento han adoptado un enfoque más humanista y cooperativo. El enfoque taylorista-fordista intenta exprimir de los trabajadores el máximo esfuerzo físico, dejando el esfuerzo mental a los diseñadores del sistema. Frederick Taylor abogó por un diseño del trabajo con una separación radical entre planiﬁcación-toma de decisiones y ejecución del trabajo, extrayendo la responsabilidad de pensar de la fábrica y reservándola a departamentos especializados. El estudio de los procesos iniciado por Taylor y concluido por Henry Ford condujo a un proceso productivo altamente fragmentado en tareas muy especializadas y repetitivas. La consecuencia lógica de este diseño es una fuerte orientación hacia las tareas, que en sí mismas debían estar estandarizadas y desprovistas de conocimiento, es decir, podrían ser fácilmente mecanizadas y ejecutadas por mano de obra descualiﬁcada, facilitando el control directivo. El trabajador es considerado ahora como una mera extensión de la cadena de montaje, un activo fácilmente sustituible. El modelo taylorista-fordista adopta un modelo racional de comportamiento económico para asegurar el compromiso de los empleados. Se supone que el único factor motivador de las personas son las recompensas económicas: los trabajadores responderían a incentivos económicos y serían penalizados por sus errores. Dado que los incentivos económicos son controlados por la empresa, el trabajador se contempla como un recurso pasivo que puede ser motivado, controlado y manipulado. Este punto de vista racional implica evitar que las emociones «irracionales» interﬁeran en la «racionalidad» económica, al verse las primeras como una fuente de comportamientos disfuncionales e imprevisibles. También supone que las personas están carentes de orgullo por hacer bien su trabajo, reservando su ambición a recompensas económicas exclusivamente. El enfoque técnico de la calidad se ha desarrollado a partir de este modelo tradicional de gestión de las personas. Los resultados de esta visión del hombre en el trabajo para la Gestión de la Calidad son eliminar la importancia del capital humano en la mejora de la calidad, que descansaría estrictamente en procedimientos y tecnología. La separación radical entre planiﬁcación y ejecución del trabajo establecida por Taylor limita la responsabilidad del trabajador a desarrollar su tarea según los métodos establecidos por la dirección, atribuyéndose los problemas de calidad a causas aleatorias inmunes al comportamiento humano. La calidad se perseguía así mediante mecanismos de control de calidad extensivos. La inspección postfabricación de las piezas emanadas de los procesos por inspectores de calidad es el punto ﬁnal del enfoque técnico. Pese a que ya Shewhart (1931) había trabajado para abolir el control de calidad como trabajo especializado de unos inspectores, delegando en trabajadores de planta el control con los métodos de CEP, la empresa occidental no aplicó este concepto por la falta de conﬁanza directiva en los trabajadores de base. La concepción taylorista-fordista seguía pesando demasiado en el modelo mental de los directivos norteamericanos y europeos. El adoctrinamiento de varias generaciones de directivos en estilos de gestión autócratas, predispuestos entonces a centralizar la adopción de decisiones y a una cooperación y comunicación nulas con los subordinados, no hizo sino acentuar más aún el perﬁl elitista y autoritario del modelo taylorista-fordista. La reducida autoestima de los trabajadores se acentuaba con el perﬁl policíaco de los inspectores, obsesionados por la imposición de normas, el control y el menosprecio de la satisfacción en el trabajo. www.FreeLibros.org El regreso a la idea de que los trabajadores tienen una responsabilidad en la calidad que deben asumir, olvidada desde la desaparición del modelo artesanal, ha de esperar hasta la consolidación del enfoque CAPITULO_02.indd 106 6/9/06 11:23:51 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 107 de aseguramiento de la calidad. Los autores líderes de esta perspectiva como Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979) despuntan ya la importancia del compromiso humano con la calidad para asegurar una producción libre de errores, que dependería de la deﬁnición de un sistema transparente que los trabajadores puedan comprender e incentive su implicación. Feigenbaum (1951) y Deming (1982)41 advierten también de la necesidad de abandonar programas motivacionales a corto plazo, que no producen mejoras sostenibles en el tiempo. Crosby (1979) es un adelantado en el reconocimiento del papel humano en la calidad. Su experiencia en la industria espacial le lleva a concluir que la responsabilidad por los fallos proviene casi exclusivamente de errores humanos. De ahí su énfasis en responsabilizar al obrero de la calidad de las operaciones que se le confían, eliminando controles y haciéndole consciente de la necesidad de «hacer las cosas bien a la primera», lo cual requiere motivación y entrenamiento. Sin embargo, un acento diferencial del enfoque técnico occidental a la Gestión de la Calidad está en cómo se lee la distribución de responsabilidades en calidad. Los enfoques técnicos basados en la inspección y el CEP delegan su responsabilidad en especialistas de control de calidad, minimizando la responsabilidad individual de los empleados. El aseguramiento de la calidad tal como lo entiende el CCT compromete por vez primera a la alta dirección, a la cual imputa la mayor responsabilidad, acentuando la importancia de su compromiso y de su formación (Juran y Gryna, 1993: 22.5-22.6; Deming, 1982: 245-262; Juran, 1951), descansando en los profesionales de la calidad una carga moderada. En este punto, Crosby coincide con Deming, pues ambos indican que es la dirección general quien debe asumir la responsabilidad por unos resultados mediocres en calidad, dado que son ellos quienes gozan del poder para su eliminación. Sin embargo, la meta era la supervivencia de la organización, y no el compromiso de todos sus empleados. El rol de los empleados y la contribución vital que las personas pueden hacer a la organización de su trabajo no fueron adecuadamente reconocidos por estos primeros gurús en calidad. La consideración del elemento humano desde una visión más humanista y holística de la persona, así como la importancia del liderazgo de la dirección al instaurar una cultura y una estructura organizativas que propiciasen la participación y la motivación, fueron aportaciones de distintas escuelas de pensamiento sobre el comportamiento humano. La Teoría de la Organización recoge distintas aproximaciones, desde la Escuela de las Relaciones Humanas nacida en la década de 1920 hasta el movimiento del Desarrollo Organizativo desarrollado durante los años 60-70, cuyas ideas traslucen en el enfoque humano a la Gestión de la Calidad42. Los estudios de las experiencias de Hawthorne (Roethlisberger y Dickson, 1939), las experiencias desarrolladas desde los años 50 (enriquecimiento y rediseño del trabajo, la dirección participativa, el movimiento por la calidad de vida en el trabajo, el estudio de cómo involucrar al trabajador) con ﬁguras insignes como Frederick Herzberg (1954), los trabajos de Abraham Maslow (1927), la teoría X-Y de Douglas McGregor (1960) y, más recientemente, la teoría Z de William Ouchi (1981), han calado paulatinamente en la literatura sobre Gestión de la Calidad, muchas veces sin que los autores lo reconociesen expresamente. Una de las primeras ideas que acuñan es que la calidad no se consigue exprimiendo a los trabajadores su máximo esfuerzo físico, pues la extenuación y la desmotivación originan falta de concentra- 41 Empero, hemos de precisar que Deming no se ha distinguido precisamente por sus mensajes en pro de la participación y el compromiso de todos los empleados; su énfasis estaba en el CEP, hasta el punto de autocaliﬁcarse como «consultor en estudios estadísticos» (Krüger, 1998: 295). www.FreeLibros.org 42 CAPITULO_02.indd En Ciampa (1992: 24-36) se describen las experiencias más relevantes en esta dirección. 107 6/9/06 11:23:51 108 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ción en el trabajo y, a la postre, errores. Un segundo principio es creer en las personas como la clave para el éxito empresarial: hace falta considerar a la persona en toda su complejidad, despreciando la visión tradicional del trabajador como un «esclavo asalariado» (Krüger, 1998: 296), y recurriendo a todo su talento y competencias, no sólo a su fuerza bruta. Un tercer postulado es que la calidad sería el fruto de trabajadores formados y motivados, que desempeñan sus tareas en un ambiente participativo y según un sistema organizado y cooperativo. Es curioso que, salvando unas pocas empresas norteamericanas pioneras, estas nuevas ideas en la gestión de las personas tuviesen una aplicación real y más intensa cruzando el Pacíﬁco. Las innovaciones japonesas encaradas a la participación y al trabajo de equipo no eran novedades absolutas, habiendo nacido teóricamente en Estados Unidos. Sin embargo, a principios de la década de 1990, el Institute of Personnel Management (1993: 2) del Reino Unido aún denunciaba «la laguna en la literatura disponible sobre gestión de la calidad, la aparente escasez de material que tratara con el papel de los temas de recursos humanos en la implantación y el mantenimiento de los programas de gestión de la calidad»; así como el hecho de que «la mayor parte de las principales contribuciones al análisis de la gestión de la calidad procedían de áreas operativas como producción». En consecuencia, la distancia entre la aproximación occidental y el enfoque japonés de Gestión de la Calidad ha sido abismal en la gestión de recursos humanos hasta los años 9043. Konosuke Matsushita, fundador de la corporación Matsushita, recalcaba la profundidad del abismo en términos dramáticos (Dean y Evans, 1994: 197): «Nosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder; no hay nada que ustedes puedan hacer, porque las razones de su fracaso están dentro de ustedes mismos. Con sus jefes pensando mientras los trabajadores manejan los destornilladores, ustedes están profundamente convencidos de que ésta es la manera correcta de conducir un negocio. Para ustedes, la esencia de la dirección es extraer las ideas de las cabezas de los jefes y ponerlas en las manos del trabajo. Nosotros vamos más allá del modelo de Taylor: sabemos que los negocios son tan complejos y difíciles que para sobrevivir las empresas dependen de la movilización diaria de cada onza de inteligencia». En el CWQC, la calidad empieza a sobrepasar los campos de la Ingeniería y la Estadística, incorporando las aportaciones de la Teoría de la Organización y de la Gestión de Recursos Humanos. Como bien apuntan Guillén (1994a: 83), Robinson y Schroeder (1993) y Cole (1989: 79-104), el movimiento japonés por la calidad fue fuertemente inﬂuido por los académicos norteamericanos de las relaciones humanas, siendo el canal de llegada de estas ideas el pensamiento de Deming, que está impregnado de la ideología de esta escuela (Gabor, 1990: 40-42), con algunos de cuyos más conspicuos representantes (Douglas McGregor, por ejemplo) convivió como colegas en el MIT. El aspecto que más chocó a los directivos estadounidenses en sus visitas a Japón fue el modo de trabajar y de relacionarse entre sí los empleados. Cuatro son las contribuciones esenciales nacidas en Japón en esta etapa de la evolución de la Gestión de Calidad, que se van difundiendo por Europa y Estados Unidos durante las décadas de 1970 y 1980: 1. El papel de la dirección es el liderazgo de la calidad. Una prueba de la importancia de este compromiso se aprecia en el hábito japonés, cuando una empresa desea arrancar en CWQC, de que la dirección general siga un curso organizado por JUSE conducido por tres profesores renombrados (conocidos como «The big three»). www.FreeLibros.org 43 CAPITULO_02.indd Véanse al respecto Shea (1986), Lawler y Mohrman (1985) y Dale (1984). 108 6/9/06 11:23:51 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 109 2. La toma de decisiones ya no es una prerrogativa de los mandos y directivos, como seguía pesando en el modelo organizativo taylorista-fordista que la empresa occidental mantenía, participando en ellas activamente los empleados directos. Todo el personal se considera competente por igual para la mejora de la calidad. 3. El estímulo a la participación de los empleados en todos los niveles para la mejora continua de la calidad, principalmente a través del trabajo en equipo. Innovaciones organizativas como los círculos de calidad o los equipos de mejora son los ejemplos más conocidos de esta orientación. Esta práctica supone el regreso al trabajador del autocontrol de la calidad resultado de sus tareas, que caracterizó el trabajo artesanal hasta el advenimiento de la división del trabajo. Se comenta que el primer círculo de calidad se constituye fuera de Japón en Lockheed (EEUU) en 1974, y se difunde en el Reino Unido desde 1979 con Rolls Royce. 4. La inversión en formación de los empleados, para potenciar al máximo su creatividad y adiestrarlos en las técnicas estadísticas básicas para prevenir defectos. 5. El trabajo en equipo interdepartamental. Las fronteras entre los departamentos eran menos rígidas, siendo frecuente que los ingenieros trabajasen efectivamente en la planta y que los empleados de primera línea participasen de hecho en el diseño de nuevos productos. Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) es pieza fundamental en el nacimiento del enfoque humano de la Gestión de la Calidad. Su enfoque se dirige hacia las personas más que hacia las estadísticas. El núcleo de sus ideas estriba en involucrar a todos los miembros de la organización en la resolución de problemas para la mejora de la calidad, y no sólo a la dirección. El método que desarrolló estaba guiado por este propósito, tanto si nos referimos a las herramientas estadísticas como a las innovaciones organizativas. Ambas ideas han sido decisivas para la penetración de la ﬁlosofía de mejora continua en todos los ámbitos de la empresa. Es ampliamente conocido el apostolado de Ishikawa al desarrollar y simpliﬁcar las siete herramientas básicas de control de calidad, que pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas en una organización. Estas herramientas son el conocido diagrama causa-efecto (también llamado espina de pez o diagrama de Ishikawa), el análisis de Pareto, la estratiﬁcación, los histogramas, los gráﬁcos de control del proceso, los diagramas de dispersión y las hojas de recogida de datos. Sin embargo, a veces se olvida que su trabajo no estaba guiado por la creencia de la importancia en sí de la estadística, sino en su valor para lograr que todos los miembros de la organización las usen desarrollando sus capacidades para resolver problemas. El personal de planta puede llegar a adquirir la capacidad estadística para resolver problemas de calidad. Su proclama de la importancia de las personas no queda así en mera oratoria, siendo un método operativo. Ishikawa es reconocido también como «el padre de los círculos de control de calidad», deﬁnidos como pequeñas unidades de trabajos próximos que potenciaron el desarrollo de múltiples habilidades, la rotación y el trabajo en equipo. Desde su participación en la elaboración de la publicación del JUSE Gemba to QC, lanzada en abril de 1962, que fue decisiva para la formación de círculos por su condición de manual de referencia en los programas de entrenamiento para supervisores de planta, Ishikawa ha desempeñado un rol relevante en la difusión mundial del concepto. La aplicación de las siete herramientas básicas para el control de calidad se plasmó sobre todo en los círculos de calidad, siguiendo el enfoque japonés de trabajo en equipo para la mejora de la calidad. El primer círculo de calidad está registrado en Japón en mayo de 1962 en la corporación Matsushita, con un vertiginoso ritmo de creación hasta www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 109 6/9/06 11:23:51 110 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS alcanzar 20 años más tarde 148.106 círculos de calidad que agrupaban a 1.305.780 miembros (Jouslin de Noray, 1992: 39)44. En cualquier caso, el cambio en la naturaleza de los mercados y de la competencia observada desde los años 70 acabó de inutilizar el valor del modelo taylorista-fordista. Los nuevos retos competitivos, como satisfacer una demanda de consumidores cada vez más exigente, cambiante y desmasiﬁcada, dentro de un contexto de globalización económica, fuerzan al desarrollo de sistemas de producción ﬂexibles. La producción en serie taylorista-fordista y su organización del trabajo, basada en la fragmentación de los procesos y en la especialización y estandarización de las tareas, demuestran pronto su inﬂexibilidad para responder rápidamente a necesidades en rápida mudanza. La organización del trabajo basada en la fragmentación de los procesos impuesta por el modelo taylorista-fordista empieza a quebrarse con aportaciones como la de Feigenbaum (1951, 1963, 1975), que predica un enfoque sistémico. Las exhortaciones y las recompensas-sanciones económicas tampoco logran implicar a las personas en la calidad. La ﬂexibilidad y el compromiso con la calidad de los empleados dependen de factores antes ignorados, entre ellos, la formación para el cambio y la motivación positiva para el autocontrol y la autorresponsabilización. En cualquier caso, el papel de los profesionales de la calidad se redeﬁne radicalmente. En el control de calidad basado en la inspección, su bagaje se limita a técnicas estadísticas. Con la llegada del CCT, Juran y Feigenbaum coinciden en la necesidad de un nuevo perﬁl profesional más formado como mando y en técnicas ﬁnancieras. El CWQC conlleva la demanda de directivos con habilidades ingenieriles, directivas y de gestión de recursos humanos. 2.8. El desarrollo de la calidad orientada culturalmente: Calidad y Organización De los cuatro elementos que forman la base para la mejora continua de la calidad, la cultura (junto con los métodos, el dinero y las personas) ha sido el menos valorado y sin duda también el menos comprendido. Este olvido es ciertamente paradójico, toda vez que parece ser el mayor pozo de acciones de mejora. Una explicación razonable que se ha manejado es que la mayoría de las decisiones de calidad se toman diariamente en el ámbito de planta, oﬁcina o punto de venta por los empleados. De ahí que se haya empezado a pensar, más recientemente, que los empleados han de convertirse en el eje del proceso de mejora, y que la dirección debe impulsar proyectos de cambio de su forma de pensar a ﬁn de que interioricen la calidad como un hábito de pensamiento y trabajo. La orientación cultural en Gestión de la Calidad tuvo como primera fuente de inspiración los desemejantes resultados alcanzados con la introducción de círculos de calidad en Japón y Occidente. La explicación más satisfactoria que se ha manejado es que la implantación de tales innovaciones organizativas de modo aislado en empresas sólo puede cuajar si la cultura de la empresa es propicia. La simbiosis que Deming (1986) vivió con la experiencia japonesa puede explicar su insistencia en que la implantación de su método implicaba cambiar la cultura de la organización. A partir de esta idea, la orientación cultural se desarrolla durante los años 80 y 90. Su postulado central es que el progreso hacia enfoques más eﬁcaces de Gestión de la Calidad pasa por el cambio www.FreeLibros.org 44 CAPITULO_02.indd Hay que señalar que JUSE ha registrado los círculos de control de calidad formados en Japón desde su inicio en 1962. 110 6/9/06 11:23:51 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 111 cultural, desarrollando una nueva cultura de la calidad. La cultura de una organización habla de cómo una empresa elabora sus productos o presta sus servicios. Por ello, se empieza a asumir que los valores que una organización abraza explican en cierta medida su desempeño (Fairﬁeld-Soon, 2001: 43). Una amplia corriente de trabajos empieza entonces a identiﬁcar el conjunto de valores que caracterizan a las empresas excelentes, unos de ellos centrando su atención sólo en la cultura corporativa y otros desvelando simultáneamente su perﬁl cultural-estructural-estratégico. Quizás, la aportación pionera donde se deﬁende que el cambio de las organizaciones sólo es posible modiﬁcando su cultura y el sistema de valores, creencias y actitudes de sus empleados es la de Bennis (1969). Su trabajo señala que el comportamiento de las personas está guiado por dicho sistema, de modo que si la dirección desea cambiar el comportamiento organizativo deberá concentrarse primero en cambiar los valores subyacentes de sus miembros. Este autor insiste igualmente en el advenimiento de la que llama «sociedad transitoria» (Bennis y Slater, 1968), cuyos cambios constantes requieren una organización capaz de adaptarse a cambios siempre temporales. Pieza central de esta organización debería ser la formación de los empleados para desarrollar creencias, actitudes y valores que los hagan capaces de responder ﬂexiblemente a los cambios del mercado y a nuevos retos sociales y tecnológicos. Sus llamadas a una dirección del cambio basada en valores y a un proceso de aprendizaje perpetuo han anticipado elementos cruciales de la GCT. William Ouchi (1981) sistematiza las diferencias culturales entre las prácticas de gestión japonesas y norteamericanas en su famosa Teoría Z (Figura 2.4). Otro trabajo reseñable que inaugura Figura 2.4. Modelos culturales de las organizaciones japonesas y norteamericanas. ORGANIZACIÓN TIPO J (japonesa) ORGANIZACIÓN TIPO A (estadounidense) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Empleo a corto plazo Toma individual de decisiones Responsabilidad individual Evaluación y promoción rápidas Mecanismos explícitos de control Carrera administrativa especializada Preocupación segmentada por el empleado en cuanto empleado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Empleo para toda la vida Toma colectiva de decisiones Responsabilidad colectiva Evaluación y promoción lentas Mecanismos implícitos de control Carrera administrativa no especializada Preocupación holística por el empleado en cuanto persona ORGANIZACIÓN TIPO Z (estadounidense modificada) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Empleo a largo plazo Toma colectiva de decisiones Responsabilidad individual Evaluación y promoción lentas Control implícito, informal, con medidas explícitas, formalizadas Carreras administrativas moderadamente especializadas Preocupación holística que incluye a la familia www.FreeLibros.org Fuente: Ivancevich et al. (eds., 1996: 72). CAPITULO_02.indd 111 6/9/06 11:23:52 112 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS esta preocupación por las variables blandas, intangibles o «software» es In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, publicado por Peters y Waterman en 1982. Su famoso esquema McKinsey 7-S (Figura 2.5) intentaba explicar la competitividad de una empresa a partir de siete variables, dos de ellas referidas al hardware de la organización (la estrategia y la estructura) y otras cinco referidas al software (a saber, estilo de dirección, sistemas, personal, destrezas y valores compartidos). No es en absoluto casual que la cultura de la organización constituya la médula del esquema. Los resultados identiﬁcaron una serie de atributos que caracterizaban a las empresas excelentes, entre ellos: la proximidad al cliente (escucha regular del cliente para comprender en profundidad sus necesidades y ofrecerle niveles incomparables de calidad, servicio y ﬁabilidad), autonomía e iniciativa (apoyando la creatividad de todos los empleados, clave para la mejora continua) y la productividad contando con las personas (que implicaba considerar al personal como la fuente fundamental para la mejora de la calidad y la productividad). Uno de los rasgos de las compañías norteamericanas excelentes sería su obsesión con la calidad y la ﬁabilidad, que formarían parte de los sistemas de valores y de la estrategia de estas organizaciones. Entre los ejemplos de las ﬁrmas excelentes por este aspecto, Peters y Waterman citan a Caterpillar («garantizamos la entrega de cualquier pieza en 48 horas en cualquier lugar del mundo»), McDonald’s («calidad, servicio, limpieza y valor»), Maytag («operaciones libres de problemas durante 10 años»), Holiday Inn («sin sorpresas») o Procter & Gamble («una reverencia por la calidad»). El mismo año Deal y Kennedy publican Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life, que aporta nuevas ideas altamente convergentes con algunos postulados básicos implícitos al CWQC. Analizando aquellas organizaciones que manifestaban tener un sistema de creencias claramente articulado, hallaron que las ﬁrmas con culturas fuertes y bien articuladas gozaban de un desempeño superior a largo plazo. Esta evidencia empírica es consistente con la orientación sistémica y la responsabilidad compartida de dicho enfoque de Gestión de la Calidad. Figura 2.5. El esquema McKinsey de las 7-S. ESTRUCTURA ESTRATEGIA SISTEMAS VALORES COMPARTIDOS ESTILO CAPACIDADES PERSONAL www.FreeLibros.org Fuente: Peters y Waterman (1982: 10). CAPITULO_02.indd 112 6/9/06 11:23:53 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 113 Ambos trabajos despiertan un aluvión de investigaciones sobre la cultura corporativa y el cambio de la cultura organizativa a ﬁn de desarrollar culturas corporativas más fuertes. Las herramientas para el cambio cultural que han ido surgiendo han tenido un éxito dispar. El misterio sobre las razones por las que el cambio cultural no siempre es exitoso acaba desvelándose en 1992 con el estudio publicado por Kotter y Heskett titulado Corporate culture and performance. La clave de la sostenibilidad en el tiempo de las organizaciones con culturas fuertes estriba en su adaptabilidad y habilidad para el cambio constante, mientras que las ﬁrmas que cayeron en la complacencia o la arrogancia vieron debilitarse su desempeño y degradarse en culturas débiles. Es inevitable pensar en la convergencia de este resultado con el principio de mejora continua que ha impregnado el movimiento por la calidad desde los años 60. Otro estudio que merece la pena glosar, como referente para el inicio de la orientación cultural en calidad, es el de Collins y Porras Built to last: Successful habits of visionary companies (1994). Se reaﬁrma aquí que tener un conjunto de valores corporativos compartidos que han permanecido intactos en el tiempo constituye un factor central para el éxito organizativo. La dirección empieza entonces a convencerse de la necesidad de crear una cultura organizativa compartida y mantenida en el tiempo, en la cual principios nucleares de la Gestión de la Calidad como la mejora continua y la responsabilidad compartida sean puntales inexcusables. Otra corriente de aportaciones insiste en la trascendencia de la inﬂuencia cultural al nivel de los grupos, y concretamente en el desempeño de los equipos. La investigación sobre las pautas culturales de los equipos que rinden y los que no (como, por ejemplo, Hackman, 1990; Katzenbach y Smith, 1993; Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995) reveló que los equipos de alto rendimiento comparten siempre unas normas, tales como el desarrollo de objetivos compartidos, la responsabilidad mutua por los resultados o el liderazgo compartido. El trabajo en equipo, según este patrón, quedará desde entonces ﬁjado como rasgo básico de la Gestión de la Calidad Total. Más recientemente, se ha empezado a insistir en la importancia del desarrollo de la capacidad de aprender de los miembros de la organización con vistas a la mejora continua. En la medida en que las innovaciones en la Gestión de la Calidad no han cesado, incorporando sistemas cada vez más soﬁsticados como Six Sigma o paquetes informáticos, se ha puesto de relieve que hacer bien las cosas no es suﬁciente. Sólo aquellas organizaciones cuya cultura recompense la pasión por el aprendizaje y por construir sistemas de conversión de la información en conocimiento de trabajo sobrevivirán a largo plazo (Baldrige National Quality Program, 2000). Actualmente, el enfoque humano se basa en una concepción de la calidad como satisfacción al cliente, tanto interno como externo. Las aportaciones de esta aproximación han supuesto un aumento de la importancia de los recursos humanos y de la cultura organizativa en la implantación de la Gestión de la Calidad. Elementos como motivación, formación, trabajo en equipo, círculos de calidad, equipos de mejora, empowerment y estímulo del aprendizaje y la mejora continua, son la consecuencia de la aplicación de esta visión de la calidad. 2.9. El desarrollo de la calidad reorientada al proceso La ﬁlosofía japonesa de mejora continua choca en los años 90 con técnicas como la reingeniería de procesos (business process reengineering), popularizada por Hammer y Champy (1993) expandiendo el trabajo anterior de uno de ambos (Hammer, 1990). La reingeniería signiﬁca «volver a empezar, par- www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 113 6/9/06 11:23:53 114 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tiendo de cero» (Hammer y Champy, 1993: 31), y por ello en su esencia «está la idea del pensamiento discontinuo», del cambio radical. Formalmente, Hammer y Champy (1993: 32) deﬁnen la reingeniería como «el repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras importantes en las medidas de desempeño críticas actuales, tales como coste, calidad, servicio y velocidad». La tesis de Hammer y Champy (1993) es que las ideas clásicas sobre cómo dirigir y organizar una empresa, desarrolladas durante los dos pasados siglos para satisfacer la demanda siempre creciente de un mercado masivo, deben abandonarse para adoptar en su sustitución el nuevo modelo de negocio y su correspondiente conjunto de técnicas (que denominan reingeniería de procesos) que permitirían reinventar la compañía para hacerla competitiva en el nuevo entorno. Las empresas están llenas de reglas implícitas heredadas del pasado, que se basan en supuestos fundamentales sobre la tecnología, las personas y los objetivos organizativos que han dejado de estar en vigor. Para sus creadores, la reingeniería de procesos supondrá una revolución en la dirección de empresas similar a la que supuso la enunciación por Adam Smith del principio de la especialización del trabajo hace más de 200 años. Pero su sentido será el inverso: frente al enfoque de destruir o fragmentar los procesos dividiéndolos en sus tareas más simples y sencillas, Hammer y Champy propugnan reuniﬁcar esas tareas en procesos coherentes. Frente a las viejas estructuras y títulos organizativos especializados y verticales (departamentos, divisiones, grupos, etc.), la reingeniería propugna otra forma de organizar el trabajo más horizontal basada en los equipos de procesos y el autocontrol. La reingeniería ha sufrido un ciclo de difusión relativamente rápido, hasta alcanzar su máximo a mediados de los años 90. Un estudio de The Wyatt Company (1995) sobre 531 organizaciones concluía que el 86 % habían conducido proyectos de downsizing y el 73 % habían reorganizado sus operaciones. Su expansión durante esta década, hasta hacerlo uno de los conceptos más inﬂuyentes en la práctica directiva, obedeció a las posibilidades de mejora de la eﬁciencia de los procesos que abría a través de su rediseño (Loch, 1998). Pero su declive ha sido igualmente intenso, tras sufrir aceradas críticas45 y tras conocerse su elevada tasa de fracaso y su baja contribución a mejoras del desempeño. Los propios Hammer y Champy (1993) cifraron los porcentajes de fracaso entre el 50 y el 70 %. Los magros resultados que la reingeniería genera han sido resaltados por Hall, Rosenthal y Wade (1993) en su estudio de 20 casos, donde informa de mejoras en el desempeño inferiores al 5 % en 11 de ellos. El estudio de The Wyatt Company (1995: 12-17), ya citado, informaba también que, pese a su difusión, pocas compañías habían alcanzado sus objetivos de rentabilidad y reducción de gastos, sufriendo en cambio problemas de moral y motivación entre los empleados supervivientes. Kettl y DiIulio (1995) han apuntado que con evidencias de fallo en el 70 % de los casos en el sector privado, el coste de un enfoque incompleto para una reinvención del gobierno podría ser enorme. Entre los factores que la literatura ha citado como orígenes de estos problemas, cabe mencionar las resistencias sociales y culturales al cambio organizativo, el peligro de olvidar la necesaria orientación al cliente y su interpretación radical como incompatible con la mejora continua. La presumible novedad de esta aproximación puede ser igualmente cuestionada si recordamos la literatura sobre la competencia basada en el tiempo (Blackburn, 1991; Stalk y Hout, 1990; Stalk, 1988). Una premisa básica de esta teoría era la recomendación de un rediseño radical de los procesos, www.FreeLibros.org 45 CAPITULO_02.indd Un resumen de ellas se encuentra en Harrington (1998a). 114 6/9/06 11:23:53 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 115 de forma que el tiempo de respuesta del sistema se redujese. Literalmente, Blackburn (1991: 7) nos dice: «convertirse en un competidor basado en el tiempo requiere hacer cambios revolucionarios en las maneras que se organizan los procesos». El énfasis en el tiempo y en la rapidez de respuesta tampoco es un rasgo novedoso, habiendo sido ya extensamente desarrollado en Japón, por ejemplo, por Shingo (1981, 1985) con el sistema SMED. El propio Juran, en una entrevista en Business Week (1993), descaliﬁcaba la ambición de Hammer y Champy describiendo la reingeniería como un nuevo modelo de negocio, en los siguientes términos: «La reingeniería es una nueva etiqueta para algo que ha estado a nuestro alrededor desde hace algún tiempo.Yo diría que tenemos situaciones donde algunas personas desean estar en la cima de una colina. Pero cada colina tiene un solo rey. Parece entonces más lógico crear una colina». Una vez que el mensaje de la reingeniería caló en los directivos, desapareció como moda aunque ha permanecido su legado: un concepto directivo útil para impulsar la innovación radical y para comprender el valor de las tecnologías de la información y la comunicación para la mejora de la calidad en los procesos (Davenport, 1993; Davenport y Short, 1990). Quizás la última tendencia del enfoque técnico sea Seis Sigma (Six Sigma, 6σ). Se trata de un programa dirigido a la práctica eliminación de defectos, fuertemente inspirado en las ideas de Taguchi. Seis Sigma fue aplicado inicialmente por Motorola como resultado de una investigación de uno de sus ingenieros, Mikel Harry, en su división de electrónica localizada en Phoenix en 1985. Sin embargo, la primera aplicación del concepto la realiza la División de Comunicaciones de la misma compañía, en los ámbitos administrativo y ﬁnanciero. En cualquier caso, el concepto fue ideado como una estrategia para lograr que Motorola pudiese pervivir en el mercado de componentes electrónicos, fuertemente amenazado por la competencia japonesa. No es hasta 1987 cuando se enuncia por el entonces presidente de Motorola Robert Galvin (hijo del fundador de la compañía Paul Galvin) el objetivo de calidad más famoso de la industria norteamericana: «lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios equivalente a sólo 3,4 defectos por millón para el año 1992». Para dar una idea de la magnitud de la empresa, sólo es necesario recordar que la tasa de defectos de Motorola en aquel momento era de 35.000 por millón, de modo que la mejora era de unas 10.000 veces. El éxito de esta iniciativa se puede apreciar en su reducción de los costes de no calidad, que Motorola cifró bajaba del 10 % de las ventas en un proceso con una capacidad tradicional de Cuatro Sigma a un 1 % en un proceso Seis Sigma. El éxito se plasmó también en la concesión a Motorola en 1988 del MBNQA. La expansión del concepto arrancó con la creación del Six Sigma Research Institute en la Motorola University (Schaumburg, IL), donde Mikel Harry desarrolló una metodología de mejora continua de la calidad que combinaba métodos estadísticos ya conocidos (como el diseño de experimentos, el análisis modal de fallos y efectos, las siete herramientas básicas de control de calidad establecidas por Ishikawa, CEP o diseño estadístico de experimentos) pero de una forma original.Tras registrar este sistema como propio con la marca Six Sigma, Mikel Harry –junto con Schroeder– dejó Motorola para aplicar sus ideas en el grupo ABB (Asea Brown Boveri) y, más tarde, establecerse como consultores abriendo la Six Sigma Academy en Phoenix. La lista de grandes empresas que han aplicado este sistema es ya interminable, y hoy en día constituye el método de Gestión de la Calidad más aplicado en las corporaciones de todo el mundo, por delante incluso de la GCT. A ello han contribuido testimonios como el del mítico Jack Welch (ex CEO de General Motors), que atribuyó el salto en 1998 de un 17 % en los márgenes operativos de su compañía, www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 115 6/9/06 11:23:54 116 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS a su iniciativa por la calidad en forma de programa Seis Sigma. No obstante, nuestra opinión es que sigue siendo una herramienta dentro de enfoques técnicos de la Gestión de la Calidad como el CCT o el CWQC. Además, algún reputado experto en calidad como Juran ha manifestado su escepticismo sobre Seis Sigma como la salvación de la calidad, no gustándole especialmente la propaganda que algunos medios difunden y los cinturones coloreados, porque no están acompañados por ninguna certiﬁcación. Otros autores son aún más duros: «Seis Sigma es sólo un nuevo nombre para la vieja calidad (...) Rápidamente seguirá el camino de otras modas, como la reingeniería» (Phillips-Donaldson, 2004: 30). 2.10. El desarrollo de la calidad orientada al servicio: Calidad y Marketing Uno de los rasgos sobresalientes de las economías desarrolladas desde mediados del siglo XX es la importancia creciente de los servicios. De hecho, es habitual deﬁnirlas como economías de servicios, indicando que más de la mitad de su PIB es generado por este sector (Fuchs, 1968). Las previsiones económicas apuntan que el fenómeno de terciarización tendrá continuidad en el futuro, y se estima que las actividades de servicios supondrán más del 75 % del PIB y emplearán a las tres cuartas partes de la población activa de las economías desarrolladas. Paradójicamente, pese a su innegable importancia, los servicios no han recibido el reconocimiento ni la atención que se merecen46. Fuchs escribía ya en 1968 que «los servicios han sido durante muchos años el hijastro de la investigación», remedando más tarde Channon (1978) que «los servicios son en realidad como la Cenicienta, tanto para los políticos como para el mundo académico». Esta situación ha manifestado una cierta tendencia de cambio a partir de los años 70, aunque no a la altura de las necesidades ni de la representación de los servicios en la economía moderna. Este mayor interés hacia el sector por los investigadores ha sido fruto de diversos factores, entre ellos, las tesis postindustrialistas (Bell, 1973), los nuevos enfoques sobre el crecimiento de los servicios (Bacon y Eltis, 1976; Stanback, 1979) y la progresiva incorporación de actividades de servicios por los fabricantes de bienes materiales. Respecto al último punto, cuanto más soﬁsticado tecnológicamente sea un producto, más parecen depender sus ventas de la calidad y la disponibilidad de los servicios que lo acompañan (Levitt, 1972). La conﬁguración de los servicios como un elemento de diferenciación (Denton, 1989) y que permite crear barreras de entrada ha llevado a hablar de la evolución desde la competencia tradicional a una nueva competencia de la economía de servicios (Grönroos, 1982b, 1990). La preocupación por la calidad en las actividades de servicios ha seguido una senda similar al interés general por el sector. La historia de la Gestión de la Calidad ha estado centrada hasta los años 80 en las empresas industriales. Las características diferenciales de las organizaciones de servicios, como la intangibilidad, la heterogeneidad del producto (los servicios no pueden ser estandarizados por la inconsistencia o la variabilidad del rendimiento humano, siendo pues la calidad altamente dependiente del prestador del servicio), su carácter perecedero (que impide su almacenamiento para un consumo posterior) y la coincidencia en el tiempo de la producción y el consumo (Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985: 34), hicieron que recibieran menor atención. Sólo cuando los factores antes señalados evi- www.FreeLibros.org 46 CAPITULO_02.indd Para un análisis general de este problema, véase Cuadrado y del Río (1992). 116 6/9/06 11:23:54 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 117 dencian la importancia de los servicios, el interés por su calidad empieza a ﬂorecer. Desde esa década, la necesidad de adoptar estrategias basadas en la calidad, a ﬁn de desarrollar la orientación al cliente, ha sido destacada especialmente en empresas de servicios (Caruana, Pitt y Berthon, 1999). Un campo donde dicha necesidad ha sido especialmente visualizada es el turismo (Callan y Bowman, 2000; Callan, 1998; Camisón, 1996a; Weiermair, 1996; Saunders y Graham 1992)47. En este mismo sector, un estudio Delphi sobre las tendencias del turismo mundial y de la hotelería de litoral mediterránea para el principio del siglo XXI identiﬁcó la calidad de servicio, la calidad de producto y la calidad total como algunos de los factores críticos más importantes para el éxito de las empresas hoteleras, claramente por encima del precio o de los atributos tangibles del producto (Camisón, 1999a). El profundo cambio experimentado por la sociedad actual respecto a la que vivió el boom turístico de los años 60 constituye el argumento inapelable de fondo, dado que obliga a las empresas turísticas a adaptar su oferta de servicios a los nuevos valores y necesidades de los consumidores-turistas. La diversidad de comportamientos del turista y su creciente preferencia por servicios personalizados de mayor calidad es otro factor que coadyuva a reivindicar la calidad como base competitiva esencial. Además, la internacionalización de los mercados facilita la creciente competencia de otros países y destinos más competitivos en precio, frente a los cuales España necesita un cambio estratégico que redeﬁna las señas de identidad de la oferta nacional para mantener su liderazgo48. La perspectiva del consumidor en calidad y la creciente importancia de la calidad de servicio se inspiran inicialmente en los trabajos de Juran, cuya propia evolución reﬂeja la ganancia de importancia de este elemento. En la primera edición de su Quality control handbook (Juran, 1951), Juran sólo distingue entre calidad de diseño y calidad de conformidad, e incorpora la calidad de servicio en la segunda edición de 1962 (Juran, Sedere y Gryna, eds., 1962). Mas el concepto de la calidad como aptitud para el uso desde la perspectiva del cliente ha de esperar a la tercera edición de 1974 (Juran, Gryna y Bingham, eds., 1974). Es en este momento cuando se incorporan dos capítulos sobre la calidad en los servicios, si bien diluidos en importancia frente a los 18 temas consagrados a industrias manufactureras. Estos primeros apuntes de los autores pioneros en calidad sobre la trascendencia de los deseos y necesidades de los consumidores y la necesidad de traducirlos en las especiﬁcaciones del producto fueron, empero, poco operativos. No había en ellos teoría alguna que permitiese comprender cómo forma el consumidor sus decisiones de compra, ni consejos prácticos sobre cómo medir las necesidades y expectativas de los consumidores ni sobre cómo trasladarlas a las especiﬁcaciones del producto. Las primeras aportaciones teóricas útiles en este sentido son de académicos del ámbito del marketing como Bayton (1958) y Kuehn y Day (1962). Sus contribuciones al estudio del comportamiento del consumidor dan pie a la teoría de las preferencias, un primer paso para comprender cómo el comprador deﬁne la calidad en su mente y cómo la traslada a la decisión de compra. La década de 1960 discurre en el Véase Camisón y Monfort (1996a, b) para una revisión de los enfoques de investigación de la calidad en turismo dominantes a nivel nacional e internacional, donde se conﬁrma el predominio de la aproximación orientada a la calidad del servicio. 47 48 Entre las investigaciones sobre la asimilación de esta necesidad por las empresas turísticas españolas y sus prácticas de Gestión de la Calidad en la actualidad, cabe citar las realizadas por Camisón, Roca y Bou (2000) y Camisón et al. (1996a) y Camisón (1996b), donde se analizan las prácticas para la Gestión de la Calidad implantadas en las empresas hoteleras valencianas, tomando las dos últimas como base el modelo EFQM; García Falcón y Medina (1997), que reﬁeren su análisis a las principales cadenas hoteleras introducidas en España; y Ribeiro (1999), aplicada a los hoteles urbanos españoles. Investigaciones con un propósito similar, centradas también en el negocio hotelero, son las de Cândido (2005) sobre Portugal; Blooomquist y Breiter (1998) y Walker y Salameth (1990) para Estados Unidos; o Harrington y Akehurst (1996) referida a Gran Bretaña. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 117 6/9/06 11:23:54 118 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS esfuerzo por desarrollar métodos para evaluar las preferencias y las necesidades de los consumidores49. No obstante, la literatura sobre Gestión de la Calidad apenas tiene en cuenta esta nueva orientación, y sigue concentrada en el desarrollo y el perfeccionamiento de técnicas para medir la conformidad con las especiﬁcaciones. Innovaciones útiles como la técnica QFD apenas son empleadas por la práctica directiva. Esta evolución en paralelo subyace tras la polémica vivida durante las décadas de 1960 a 1980 respecto a la aplicabilidad de las técnicas de control de calidad nacidas en el mundo industrial a las actividades de servicios (véase el Apartado 10.3.2). El paso decisivo en la emancipación del estudio de la calidad en los servicios de la herencia industrial se alcanza con la introducción del concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985; Grönroos, 1982b). El apogeo del concepto calidad de servicio se produce con el desarrollo de la escuela de la calidad de servicio durante la segunda mitad de los años 80 y los años 9050. Desde entonces, el enfoque de calidad de servicio ha extendido notablemente su inﬂuencia en el ámbito empresarial y en la investigación comercial. El máximo interés de la investigación se alcanza en la franja media de los años 90 (Figura 2.6), y desde entonces empieza a declinar, aunque se mantiene siempre dentro de los tres enfoques más seguidos. Brogowicz, Delene y Lyth (1990) han clasiﬁcado los desarrollos más recientes en la investigación de la calidad de servicio en dos escuelas, que cubren las aportaciones más destacadas: la escuela nórdica y la escuela norteamericana. La escuela nórdica, encabezada por Grönroos (1982b, 1984, 1988), Gummesson (Grönroos y Gummesson, eds., 1985; Gummesson, 1993, 1988) y Lehtinen (1982), ha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que enfoca el tema de la calidad de servicio desde el punto de vista del producto. En este modelo, la calidad percibida por el cliente es el resultado de la relación entre tres componentes: la calidad técnica, la calidad funcional y la imagen corporativa. La escuela norteamericana se ha concentrado en el estudio de la calidad de servicio desde la óptica de la percepción de los clientes, o sea, la faceta «entrega» de la calidad de servicio. Dentro de ella, pueden distinguirse dos modelos. Si hubiera que colocar un hito en el desarrollo de este modelo, elegiríamos el proyecto de investigación desarrollado por Valarie A. Zeithaml, Parsu Parasuraman y Leonard L. Berry51 entre 1983 y 1990 con el patrocinio del Marketing Science Institute de Cambridge, para estudiar tres problemas centrales: qué es la calidad del servicio y cómo se mide, cuáles son las causas de los problemas en la calidad de los servicios y qué pueden hacer las organizaciones para resolverlos. El resultado de su investigación ha sido el modelo no conﬁrmatorio sustractivo de expectativas, que sirvió de base para el desarrollo de la conocida herramienta SERVQUAL para la medición de la calidad de servicio, así como para la literatura sobre gestión de las expectativas. La gestión de expectativas ha recibido rigurosas crí- Ejemplos de los trabajos de esta época son los de Cardozo (1965) y Bucklin (1963). Desde la década de 1980, se ha incrementado un importante trabajo académico y divulgador de aplicación de la Gestión de la Calidad en los servicios (Dotchin y Oakland, 1993a, b; Edvardsson y Schening, 1993; Lewis, 1989; Torbeck, 1985). En Seth, Deshmukh y Vrat (2005) está disponible una revisión de los modelos de calidad de servicio desarrollados entre 1984 y 2003. Una extensa revisión de las literaturas sobre GCT y calidad de servicio, valorando su carácter sinérgico o conﬂictivo, se encuentra en Silvestro (1997). 51 Los resultados de la investigación de estos tres autores se recogen en diversos trabajos.Véanse Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996, 1988), Parasuraman, Zeithaml y Berry (1994, 1988, 1986, 1985), Parasuraman, Berry y Zeithaml (1993; 1991a, b), Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), Berry, Parasuraman y Zeithaml (1988) y Berry, Zeithaml y Parasuraman (1985). Otros trabajos de interés de la misma tríada son Berry y Parasuraman (1991), Berry (1995, 1980), Berry, Bennett y Brown (1989), Zeithaml (1988) y Berry, Shostack y Upah (eds., 1983). 49 50 www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 118 6/9/06 11:23:54 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 119 ticas por diversos autores52, entre los que cabe destarcar a Carman, Cronin, Taylor y Teas, dando lugar a un nuevo modelo de la calidad de servicio como función exclusiva de la percepción por el consumidor del resultado del servicio, así como a una herramienta alternativa conocida como SERVPERF. Este enfoque conﬁgura un cambio signiﬁcativo en la orientación de las investigaciones sobre calidad, dando lugar a una perspectiva centrada en el consumidor y que aparece asociada a su nivel de satisfacción. Hemos pasado así de una deﬁnición objetiva de calidad, asentada en la superioridad técnica del producto y/o en el cumplimiento de una serie de especiﬁcaciones de calidad preestablecidas, a otra más subjetiva (calidad percibida) basada en la percepción del cliente. Esta nueva orientación subjetiva ha alcanzado una fuerza considerable en los mercados de bienes materiales, en gran medida a causa del carácter imperfecto e incompleto de la información de que dispone el comprador en su proceso de decisión y el elevado coste que implica su obtención. Sin embargo, su trascendencia ha sido aún mayor en los servicios, debido a que están integrados mayoritariamente por procesos intangibles, en los que la producción y el consumo son indisociables, y donde el cliente suele participar en el propio proceso productivo. En este caso, la única forma de evaluar la calidad del servicio recibido es desde la óptica de la percepción del cliente. El enfoque de calidad de servicio ha extendido notablemente su inﬂuencia en el ámbito empresarial y en la investigación comercial, consolidando la idea que la calidad existe únicamente en la mente del cliente, cuyo juicio constituye el elemento crítico (Bailey, 1991; Collet, Lansier y Ollivier, 1989). Esta etapa en la historia de la Gestión de la Calidad ha conducido a intensiﬁcar las interacciones entre esta función y el Marketing (Grönroos, 1982a, b, 1984, 1990; Gummesson, 1987), que pasa a tener un peso esencial en múltiples etapas del proceso, desde la identiﬁcación inicial de las necesidades de los consumidores a la evaluación ﬁnal de su percepción de la calidad del servicio recibido. 2.11. El desarrollo de la calidad orientada a la creación de valor: Calidad y Estrategia La anterior revisión de la historia del movimiento por la calidad pone de maniﬁesto que en la década de 1980 conﬂuyen diversos enfoques para la Gestión de la Calidad. Los sistemas CWQC siguen manteniendo su dominio en Japón, pero en Occidente la devoción empresarial y académica se divide entre el CCT en su versión madura ejempliﬁcada por los modelos de Juran o Feigenbaum y que normalmente conduce a sistemas de aseguramiento de la calidad, programas de calidad básicamente humanos y/o culturales que inciden especialmente en la calidad como modelo para el cambio organizativo hacia la excelencia, y la orientación hacia la calidad del servicio. Mientras en Japón las ﬁrmas más representativas mantienen el enfoque CWQC por serles satisfactorio, las organizaciones occidentales más avanzadas en calidad sienten una creciente preocupación porque los resultados obtenidos con los sistemas orientados hacia el servicio, las personas, el coste, el sistema, los procesos y los productos, implantados por aislado, no han sido todo lo satisfactorios que www.FreeLibros.org Cabe destacar las siguientes publicaciones: Teas (1994, 1993), Cronin y Taylor (1994, 1992), Babakus y Boller (1992), Carman (1990), Woodruff, Cadotte y Jenkins (1983) y Churchill y Surprenant (1982). 52 CAPITULO_02.indd 119 6/9/06 11:23:55 120 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS en un principio se esperaba. En el mejor de los casos estos programas registraron algún éxito, aunque generalmente éste tuvo un carácter episódico, necesitando una revitalización continua para mantener los resultados obtenidos a medida que transcurría el tiempo desde su implantación. En otros casos, sin embargo, los escasos resultados obtenidos generaron una cierta frustración en los miembros de la organización, lo que generó sentimientos de rechazo hacia la calidad, al ser entendida ésta como una moda pasajera sin apenas resultados positivos. Este sentimiento de rechazo, por otra parte, ha diﬁcultado en muchos casos posteriores intentos para implantar los nuevos sistemas de Gestión de la Calidad. Al igual que los sistemas de dirección han ido evolucionando con los cambios del entorno, la investigación y la práctica en calidad han ido progresando para superar la progresiva insatisfacción con las orientaciones, originada por la conciencia de sus limitaciones y por la transformación de la naturaleza de los retos del entorno. El último paso que hasta ahora puede vislumbrarse se da cuando ciertas empresas europeas y norteamericanas destacadas, ahora sí con la colaboración del mundo académico, empiezan a pensar cómo integrar ese conjunto variopinto de orientaciones y modelos para conﬁgurar un enfoque que maximice la creación de valor. Es habitual denominar a este enfoque53 como Gestión de la Calidad Total (GCT), entendido como sinónimo de la denominación anglosajona Total Quality Management (TQM)54. Según la ASQ55, TQM es un término inicialmente introducido en 1985 por la Naval Air Systems Command para describir el enfoque japonés a la Gestión de la Calidad, aunque después haya tomado muchos otros signiﬁcados56. Otros57 citan como primer antecedente del término la campaña nacional por la calidad emprendida por el Trade and Industry Department británico en 1983. Se ha dedicado demasiado papel a discernir cuáles son los orígenes e incluso la fecha de nacimiento de la GCT58. Estos esfuerzos no parecen demasiado interesantes. La GCT no emana en un momento concreto del tiempo, sino que es el fruto del trabajo teórico y práctico en Gestión de la Calidad Entre la ya copiosa literatura disponible sobre GCT, pueden sugerirse como trabajos de referencia útiles para comprender la evolución, el contenido y los efectos del enfoque los de Douglas y Judge (2001), Ghobadian y Gallear (2001), van der Wiele, Williams y Dale (2000), Chiles y Choi (2000), Oakland (2000), Reed, Lemak y Mero (2000), Hendrickx y Singhal (2000, 1999, 1997a, b, 1996), Zbaracki (1998), Easton y Jarrell (1998), Cole (1998a, b), Wilkinson et al. (1998), Chapman, Murray y Mellor (1997), Westphal, Gulati y Shortell (1997), James (1997), Rao, Raghunathan y Solis (1996), Reed, Lemak y Montgomery (1996), Black y Porter (1996), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995), Besterﬁeld et al. (1995), Powell (1995), Hackman y Wageman (1995), Dean y Bowen (1994), Sitkin, Suthleen y Schroeder (1994), Spencer (1994), Waldman (1994a), Dean y Evans (1994), Grant, Shani y Krishnan (1994), Adam (1994), Hofherr, Moran y Nadler (1994), Ross (1994), Kanji y Asher (1993), Cole, Bacdayan y White (1993), van der Wiele et al. (1993) y Dotchin y Oakland (1992). En España, pueden citarse las publicaciones de Fuentes (2002), Moreno, Peris y González (2001), Lloréns y Fuentes (2001), Camisón (1998b), Leal (1997) y Escrig (1997). 53 54 No deben ignorarse los fuertes recelos que este concepto ha encontrado en su devenir. Para muchos, el adjetivo «total» no juega ningún signiﬁcado en la expresión, conﬁriéndole una pretenciosidad rayana en la ignorancia. Se dice, incluso, que Deming observó una vez que no tenía ni idea de la procedencia de la palabra referida ni de su signiﬁcado (citado por Krüger, 1998: 295, basándose en una carta personal de Deming fechada en mayo de 1993); y que tanto Deming como Crosby rechazaron reconocerlo (Macdonald, 1998: 323). Véase la entrada Total Quality Management dentro de la sección «About quality» de su página web. Bemowski (1992) recoge también este criterio. 55 56 Es interesante notar que el concepto GCT sólo ha empezado a usarse en Japón a mediados de los años 90. www.FreeLibros.org Es el caso de Macdonald (1998: 323). En muchos casos, con una frivolidad que raya en la ignorancia. Baste citar que, según Stuelpnagel (1993), los orígenes de la GCT se encuentran en el libro autobiográﬁco de Ford titulado My Life and Work (1926). 57 58 CAPITULO_02.indd 120 6/9/06 11:23:55 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 121 durante todo el siglo XX, pero en especial de su segunda mitad59. Además, a diferencia de las anteriores orientaciones y de la mayoría de los sistemas de gestión, se ha generado a partir de un proceso de acumulación de ideas de autores procedentes de culturas distintas, asimilando lo mejor de los enfoques japonés, norteamericano y europeo. En particular, deben destacarse las similitudes entre CWQC y GCT, pues muchas de las ideas e incluso de la terminología del segundo enfoque coinciden con los conceptos japoneses desarrollados entre las décadas de 1950 y 1980 (Garvin, 1988), hasta el punto de que autores como Xu (1999) los consideran sinónimos. La propia JUSE (2004a: 7) deﬁende que tras exportarse el CWQC a Occidente donde fue traducido como TQM, convirtiéndose esta denominación en una práctica internacionalmente aceptada, Japón cambió el nombre desde CWQC a TQM60. Como lo prueba la compilación de citas en la literatura, construida a partir de la base de datos ABI-INFORM (Figura 2.6), el crecimiento del uso del concepto GCT desde su lanzamiento en 1985 es muy rápido, siendo ampliamente utilizado durante toda la década de 1990. La preferencia de los autores por este enfoque es maniﬁesta desde 1991, fecha a partir de la cual los trabajos en GCT han sido siempre superiores a los basados en cualquier otra perspectiva. Los enfoques previos mantienen una presencia interesante, aunque reducida, llamando poderosamente la atención el bajo poder de la CCT y de la CWQC como fundamento teórico para la literatura en Gestión de la Calidad, contradictorio con su fuerte aplicación práctica. Sin embargo, el pico del ciclo de uso de la GCT se alcanza en 1993, momento desde el cual empieza a declinar, si bien manteniendo su importancia en relación con otros conceptos61. Estas cifras pueden reﬂejar el hecho de que el enfoque GCT se consolida y es ampliamente conocido durante los años 90, no atrayendo ya la atención de los escritores, que desplazan su interés hacia principios o prácticas de GCT concretos, como el benchmarking o el empowerment. Debe llamarse la atención sobre el reducido impacto de conceptos como SQM o STQM, que alcanzan sus picos en el mismo año que la GCT (1993), aunque con una presencia mucho menor; en especial, el concepto SQM ha seguido siendo objeto de interés y mantiene un número de adeptos importante que ha repuntado con el cambio de decenio. Por último, merece reseñarse el creciente eco del Seis Sigma, que aun con cifras bajas no ha dejado de crecer hasta 2003. Un aspecto importante que merece realzarse es que la sustitución de la palabra «control» por la de «gestión» apunta ya que la calidad no es sólo algo que hay que controlar sino una materia de dirección. El concepto de control ha sido fuertemente contestado desde la GCT (Godfrey et al., 1997). La conciencia de este hecho ha ido creciendo con el paso del siglo XX, hasta cuajar deﬁnitivamente en el momento que las grandes asociaciones norteamericanas y europeas cambian sus nombres originales para eliminar de ellos la palabra control. La resistencia japonesa a dicha decisión, como lo prueba el mantenimiento del término por la JAQC y en su autodenominado CWQC, merece una reﬂexión en el sentido de si efectivamente en Japón se ha dado el último paso hacia el enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad. Véase Martínez, Dewhurst y Dale (1998) para una síntesis de los desarrollos teóricos que han conducido al concepto GCT, muy próxima a nuestro análisis. 59 60 Esta idea ha calado en muchos autores. Así, Powell (1995: 16) indica que «los orígenes de la GCT pueden ser trazados en 1949, cuando la JUSE formó un comité de académicos, ingenieros y funcionarios dedicados a mejorar la productividad japonesa y a estimular la calidad de vida» y que «las empresas norteamericanas empezaron a tener noticias serias de la GCT hacia l980». www.FreeLibros.org La curva del ciclo de vida de los conceptos en la industria turística denota una tendencia paralela, que alcanza su máximo hacia las mismas fechas (Camisón et al., 1996b: 27). 61 CAPITULO_02.indd 121 6/9/06 11:23:55 122 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 2.6. Evolución de los conceptos de Gestión de la Calidad según su impacto en la literatura (número de trabajos con referencias a cada concepto incluidos en la base de datos ABI-INFORM desde 1986 a 2004). Año CEC/CEP AC CCT 1986 111 40 31 1987 153 50 1988 184 1989 CWQC CS GCT SQM 6 19 54 38 51 2 31 77 69 59 4 63 266 40 75 9 1990 314 59 111 1991 264 61 1992 242 1993 STQM REI EMP BEN SIXSIG 3 1 3 1 0 1.058 62 4 0 4 5 0 1.265 99 72 9 1 5 2 0 1.538 48 136 81 11 0 11 16 0 1.588 6 47 213 90 19 6 16 7 1 1.678 103 6 103 374 109 33 5 41 11 0 2.070 263 118 5 281 714 178 52 16 91 51 2 2.994 270 275 216 5 271 1.392 219 107 129 143 95 4 3.626 1994 266 296 149 6 331 1.356 207 90 248 179 74 4 4.055 1995 276 301 138 10 301 1.310 182 86 339 208 130 1 4.002 1996 281 90 98 1 161 889 168 60 284 237 114 1 3.247 1997 239 88 78 4 177 833 151 51 260 213 118 2 3.354 1998 244 113 75 1 150 842 136 39 207 177 132 9 3.358 1999 207 82 79 2 154 783 164 58 189 152 119 13 3.381 2000 162 91 60 2 181 710 131 44 139 112 137 47 3.463 2001 172 164 64 1 189 643 143 44 124 114 139 59 3.661 2002 201 181 71 1 189 679 186 58 136 136 147 96 3.890 2003 264 180 83 0 195 548 189 47 138 129 168 118 4.345 2004 190 71 77 0 159 402 145 31 109 91 127 95 3.739 CEP/CEC Control estadístico de la calidad y de procesos STQM Strategic total quality management AC Aseguramiento de la calidad REI Reingeniería CCT Control total de la calidad EMP Empowerment CWQC Control de calidad a lo largo de la empresa BEN Benchmarking CS Calidad de servicio SIXSIG Seis Sigma GCT Gestión de la calidad total (incluye las referencias a «total quality management» y «total quality») GC Gestión de la Calidad (total de referencias que incluyen como palabra clave «calidad») GC www.FreeLibros.org SQM Strategic quality management Fuente: Elaboración propia a partir de ABI-INFORM (1986-2004). CAPITULO_02.indd 122 6/9/06 11:23:56 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 123 Nuestra tesis es que la GCT es un enfoque diferenciado de la CWQC, y justiﬁcaremos nuestro criterio en que los principios y las prácticas que incorpora muestran desemejanzas signiﬁcativas (véanse Capítulos 4 a 11). Como la orientación más reciente, la GCT es también una aproximación más amplia y completa, que se supone debe proporcionar resultados mejores y más duraderos que las concepciones anteriores. Este último paso en la evolución de los sistemas de Gestión de la Calidad es el más avanzado (Wilkinson et al., 1998; Dale, Boaden y Lascelles, 1994a), y supone haber superado etapas previas orientadas al producto, al proceso, al sistema, al coste, a los empleados y al cliente, integrando todas estas facetas. La GCT se conﬁgura así como un enfoque interdisciplinar, en el cual se fusionan disciplinas antes separadas que aportan elementos técnicos, físicos, humanos y de liderazgo (Ciampa, 1992: 14). Aunque no existe consenso sobre sus características, podemos perﬁlar el enfoque GCT reseñando algunas de las innovaciones que introduce respecto de las orientaciones anteriores. 1. En primer lugar, la calidad y su gestión se incluyen dentro del proceso estratégico de la empresa (Luchs, 1986; Shetty, 1985), pasando consecuentemente a ser responsabilidad directa de la alta dirección, que asume un papel de liderazgo vital para implantar el sistema de GCT. La consideración de la calidad como variable competitivamente relevante (aunque desde una visión multidimensional que considera igualmente otras) descansa en su poder creador de ventajas competitivas. El enlace entre la calidad y el pensamiento estratégico se despliega en los años 90, como resultado de los nuevos retos a los que tienen que enfrentarse las empresas en el mercado. Por una parte, la internacionalización de las economías y la globalización de los mercados dotan a la competencia de una dimensión e intensidad desconocidas. La competencia ha sido la principal fuerza inductora en el desarrollo de la GCT (Sanderson, 1995), prueba de lo cual es que el enfoque ha progresado en industrias con una intensa rivalidad competitiva, como la automovilística, los ordenadores o los servicios privatizados (telecomunicaciones o transporte aéreo, por dar dos ejemplos). La presión competitiva se ve acentuada por la maduración de los mercados, con clientes cada vez más informados, experimentados y exigentes, y cuyas necesidades y expectativas son plurales y cambiantes. Consecuencia lógica de ambos hechos es la demanda de capacidad innovadora a las empresas, que con el concurso de un cambio tecnológico cada vez más acelerado conduce a ciclos de vida del producto cada vez más cortos. Quizás, el primer antecedente que deﬁende la calidad como variable que crea valor es el libro Out of the crisis. Quality, productivity and competitiveness, publicado por Deming en 1982, donde deﬁende la tesis de que la única forma de recuperar la industria norteamericana su lozanía competitiva es mejorando la calidad. Pero es a partir de la experiencia de un grupo de empresas exitosas como ClubMed, Disney Corporation, Ritz Carlton Hotel Company, SAS, Texas Instrument, Federal Express, Xerox o Motorola, cuando la Gestión de la Calidad se convierte en una herramienta estratégica decisiva para optimizar el posicionamiento competitivo de la organización (Leonard y Sasser, 1983). Este nuevo planteamiento implica pasar de un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica, donde la calidad es una palanca maestra para mejorar la posición competitiva a través de la optimización de la satisfacción del cliente. Por tanto, sólo en este momento cabe hablar realmente de sistemas de Gestión de la Calidad, o sea, de sistemas de gestión, superando el concepto de control imperante anteriormente. El desarrollo de nuevas herramientas, como el benchmarking ideado por Xerox en 1979 (Tucker, Zivan y Camp, 1987) y popularizado por el trabajo de Camp (1989), es un soporte importante en esta línea. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 123 6/9/06 11:23:56 124 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 2. El segundo rasgo más destacado del nuevo enfoque estratégico de la calidad es su tratamiento global y coordinado en relación con los objetivos del negocio en el ámbito global. La GCT extiende la dirección de la calidad a todos los procesos, tanto los básicos como los indirectos o de apoyo; así como a todos los departamentos, que asumen en conjunto la responsabilidad por la calidad. 3. Este nuevo enfoque es mucho más sensible a la perspectiva del cliente, orientándose totalmente al mercado desde el inicio de la cadena de la calidad, o sea, al conﬁgurar la calidad de diseño a partir de las necesidades y expectativas de los clientes e insistiendo igualmente en asegurar la calidad de servicio colmando e incluso superando aquéllas tras la prestación del servicio. La visión multidimensional de los atributos competitivos, junto con la orientación dinámica basada en la innovación, el aprendizaje y la mejora continua, hacen que la orientación al cliente se despliegue en todas las decisiones estratégicas y se renueve permanentemente. 4. La calidad se convierte en una variable importante para los objetivos de todos los grupos que participan o se relacionan con la organización. La perspectiva global que late tras el concepto de calidad total busca no sólo compaginar la eﬁcacia y la eﬁciencia, sino garantizar el equilibrio organizativo focalizándose hacia la creación de valor para todos los stakeholders de la organización. El concepto de cliente, que ya se había ampliado desde su noción externa como el comprador del producto al cliente interno dentro de la cadena proveedor-cliente, vuelve ahora a redeﬁnirse, entendiendo por cliente a todo stakeholder que recibe servicios tangibles o intangibles de la organización. Esta orientación se beneﬁcia de la irrupción del enfoque stakeholding desde mediados de los años 90, en el cual las empresas aceptan obligaciones más amplias que equilibran los intereses de los accionistas con los de otros grupos de interés. La diseminación de estos nuevos valores toma como hito su asunción en revistas clásicas del pensamiento económico como The Economist (1996a, b). 5. El énfasis en la innovación, el aprendizaje y la mejora continua es otro de sus rasgos distintivos. La orientación dinámica de este enfoque deriva de la conjunción de mercados abiertos con una gran variedad de productos y un ﬂujo continuo de entrada y salida de competidores, con la elevada tasa de cambio que se observa en todas las variables que conﬁguran la competencia. La empresa se ve aquí impelida a orientarse proactivamente hacia la innovación de sus productos, procesos, recursos, capacidades y competencias, estimulando el aprendizaje. 6. Su imbricación de las prácticas más avanzadas de gestión de los recursos humanos y de diseño organizativo, que estimulan el compromiso, la participación y la cooperación. La denominación Total Quality Management ha perdido favor en Estados Unidos en años recientes, siendo aquí más común la expresión genérica Gestión de la Calidad62. En cambio, conserva todo el apoyo en Europa donde se usa extensivamente. La Gestión de la Calidad es un ámbito propicio para la especulación, como lo demuestra la notable presencia de gurús y la confusión conceptual resultante con nuevos términos que plantean la existencia de etapas posteriores a la GCT. Otros autores hablan de Strategic Total Quality Management (STQM) (Madu y Kuei, 1993) y Strategic Quality Management (SQM) (Chapman, Murray y Mellor, 1997; Srinidhi, 1997; Tummala y Tang, 1996; Benguria, 1991), reﬁriéndose a visiones futuristas que resaltan, bien un enfoque holístico de dirección que inserte la calidad en la misión y la visión organizativas a través de un proceso de cambio cultural, bien la importancia estratégica de la calidad y de su planiﬁcación. www.FreeLibros.org 62 CAPITULO_02.indd Así lo aﬁrma la ASQ en la sección «About quality» de su página web. 124 6/9/06 11:23:57 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 125 Autores como Hodgetts, Luthans y Lee (1994) hablan de la Learning Organization y de la World Class Organization (WCO). Con la primera denominación aluden a una orientación hacia la anticipación del cambio a largo plazo (mientras que la GCT sólo supondría la adaptación al cambio), que obliga a la empresa a aprender constantemente, y que se basa no sólo en cumplir las expectativas del cliente sino en superarlas y anticipar sus demandas futuras. Con el segundo concepto, Hodgetts, Luthans y Lee van más allá, denominando el enfoque de aquellas organizaciones que son las mejores de su clase, que han alcanzado la excelencia en el ámbito mundial frente a la competencia, tipiﬁcado por la búsqueda de la mejora continua a escala global. En todos los casos, se trata de conceptos que inciden en desarrollos posteriores de alguno de los elementos ya implícitos a la GCT, y no de orientaciones innovadoras. Introducir nuevos conceptos no haría sino acrecentar la confusión conceptual que ya impera por doquier. Por tanto, mantendremos la GCT como la última etapa en el proceso de evolución de la Gestión de la Calidad. No obstante, hemos de resaltar que estas últimas aportaciones son de interés, pues recalcan una visión de la Gestión de la Calidad muy próxima al planteamiento que defendemos en este libro. 2.12. La Teoría de la Administración y la Gestión de la Calidad Esta revisión histórica pone de maniﬁesto que la calidad es un problema de las empresas que ha estado presente desde tiempos inmemoriales. La preocupación de las organizaciones por la calidad de los productos que elaboran no nace en un momento preciso de la historia. El interés por el trabajo bien hecho, por el cumplimiento de unos estándares de calidad, fuese conﬁrmado por la misma persona que lo hacía o por inspectores equipados con algún sistema de veriﬁcación, ha estado presente en el transcurso de la civilización, si bien de modos muy distintos según las necesidades y los recursos de la época. No obstante, la deﬁnición de la calidad como función empresarial es obra del siglo XX. No es hasta ese momento cuando los problemas de calidad y la forma de afrontarlos se convierten en temas diferenciados del resto de las funciones organizativas. En concreto, el punto de inﬂexión del movimiento de la calidad y de su internacionalización se puede ubicar tras la segunda guerra mundial, localizándose primero en Estados Unidos y luego en Japón, para vivir después un proceso de globalización durante las décadas de 1980 y 1990. Otra cosa es la utilización espuria de la necesidad de la calidad por escritores, gurús, conferenciantes, consultores y demás vendedores de humo, que ha deparado graves problemas a las organizaciones, como tendremos ocasión de estudiar en el Capítulo 12. Curiosamente, el principal problema generado por esta evolución histórica no es la abundancia de teorías sino la ausencia de una teoría de la Gestión de la Calidad generalmente aceptada (Chiles y Choi, 2000; Rao, Solis y Raghunatham, 1999; Watson y Korukonda, 1995). En concreto, hay tres cuestiones teóricamente muy relevantes sobre las que se carece de una respuesta ﬁrme: • ¿Cuáles son los principios que forman el contenido ideal de la Gestión de la Calidad? • ¿Cuáles son las prácticas de Gestión de la Calidad que son críticas para lograr unos resultados en calidad excepcionales? O, en otras palabras, ¿cómo se deben poner en práctica los enfoques de Gestión de la Calidad para lograr el éxito?; ¿cuáles son las mejores prácticas de Gestión de la Calidad? www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 125 6/9/06 11:23:57 126 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • ¿Qué es lo que hace a las empresas de alta calidad diferentes de otras organizaciones y les permite lograr rentas económicas sostenidamente? O, dicho de otra forma, ¿cuál es el nexo causal que asocia los principios y prácticas de Gestión de la Calidad con la ventaja competitiva y el desempeño organizativo? La inexistencia de una teoría de la Gestión de la Calidad ampliamente aceptada es el resultado ﬁnal de un hiperdesarrollo conceptual y de una teorización inductiva, junto al subdesarrollo de la teorización deductiva y de la validación empírica basada en una medición rigurosa: 1. La propia falta de consenso sobre la conceptuación de la calidad, que se traslada en un nivel superior a lo que se entiende por Gestión de la Calidad. La literatura en Gestión de la Calidad incluye un copioso volumen de trabajos conceptuales (Camisón et al., 1996b: 34)63. La variedad de orientaciones para la Gestión de la Calidad, así como de conceptos sobre lo que la propia calidad signiﬁca, justiﬁca de sobra la confusión existente en el campo. Acertadamente,Watson y Korukonda (1995) han establecido una comparación entre la jungla semántica de la Gestión de la Calidad y la jungla que era la Teoría de la Administración según Koontz (1961) en los años 50 y 6064. El resultado más obvio, que analizaremos en los Capítulos 3 a 5, es la falta de claridad conceptual sobre lo que la calidad implica y de acuerdo sobre el enfoque para gestionarla. 2. Aunque se ha avanzado signiﬁcativamente en establecer metodologías generalizables de investigación (Rao, Solis y Raghunatham, 1999; Grandzol y Gershon, 1998; Porter y Parker, 1993; Rayner y Porter, 1991), los instrumentos desarrollados están en muchos casos faltos de rigor por deﬁnir parcialmente el dominio de los constructos y por la falta de validación estadística, de modo que no existen escalas ampliamente reconocidas para medir las variables fundamentales. 3. La amplia heterogeneidad de principios y prácticas que se enmarcan tras el rótulo Gestión de la Calidad (Wilkinson et al., 1998: 9). El proceso de maduración de la Gestión de la Calidad hasta la formación del enfoque GCT se ha caracterizado por la incorporación de aportaciones desde campos de estudio muy diferentes, unos conocimientos técnicos como la Estadística, la Gestión de Producción, el Diseño o la Ingeniería, otros conocimientos sociales como la Psicología, la Administración de Empresas, el Marketing, la Gestión de Recursos Humanos, las Finanzas, la Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo o la Dirección Estratégica (Figura 2.7). De igual modo, los enfoques de la empresa y de su dirección que se han ido sucediendo han ido dejando diversas huellas (Guillén, 1994a: 84; Spencer, 1994). Sin embargo, está por lograr ese momento donde todos estos conocimientos se integren en un cuerpo teórico sólido. No obstante, los esfuerzos actuales están orientados a lograr que la Gestión de la Calidad deje de ser contemplada como una combinación extraña de distintas disciplinas independientes con aplicaciones esporádicas en las organizaciones. Los frutos prácticos que se están alcanzado con la integración de distintos sistemas de gestión (véase el Capítulo 10) harán de la Gestión de la Calidad una estrategia integrada que implica conocimientos interdependientes de todas las disciplinas anteriormente mencionadas. Trabajos que simbolizan esta orientación son, entre muchos otros, los de Oakland (2000), Lau y Anderson (1998), Boaden (1997), Hill y Wilkinson (1995), Sitkin et al. (1994), Spencer (1994), Dean y Bowen (1994), Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994) y Garvin (1988). 63 www.FreeLibros.org 64 Un interesante e iconoclasta análisis del lenguaje de la GCT y de sus repercusiones prácticas puede verse en Kelemen (2000). CAPITULO_02.indd 126 6/9/06 11:23:57 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 127 Figura 2.7. Aportaciones de otras disciplinas a la Gestión de la Calidad. GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN DISCIPLINAS INDEPENDIENTES ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN ESTADÍSTICA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DIRECCIÓN DIRECCIÓN MARKETING ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ORIENTACIÓN AL CLIENTE PSICOLOGÍA INGENIERÍA PSICOLOGÍA DISEÑO INGENIERÍA GESTIÓN DE LA SALUD Y SEGURIDADA GESTIÓN DE LABORAL LA SALUD Y SEGURIDAD LABORAL FINANZAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FINANZAS ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN DISCIPLINAS INTERDEPENDIENTES DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN PRODUCCIÓN ESTRATÉGICA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INGENIERÍA ESTADÍSTICA ORIENTACIÓN A MARKETING FINANZAS LOS PROCESOS LOS CLIENTES LAS PERSONAS GESTIÓN DE LA SALUD Y PSICOLOGÍA SEGURIDAD LABORAL DISEÑO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 127 6/9/06 11:23:58 128 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 4. La selección de hombres de la práctica (profesionales y directivos) como público objetivo mayoritario de la producción cientíﬁca en Gestión de la Calidad, mientras que la teoría de la administración tiene su audiencia entre los académicos (Dean y Bowen, 1994). 5. Los orígenes de la Gestión de la Calidad se encuentran fuera del mundo académico, en un esfuerzo excesivamente pragmático marcado por la personalidad de los distintos gurús de la calidad65 y el desinterés académico hasta los años 90. Aunque estos autores han aportando hitos trascendentales a la difusión de este campo de conocimiento, su condición de gurús ha tenido también connotaciones negativas, por tres razones sobre todo: • Las alucinaciones en que han degenerado bastantes veces. Algún gurú como Juran acuñaba ya en 1964, en su libro Managerial Breakthrough, la idea de que la Gestión de la Calidad era una nueva ciencia independiente, si bien ramiﬁcación de la dirección general66. Esta tesis carece de fundamento epistemológico, y además es innecesaria para justiﬁcar la gran importancia que este campo tiene para la competitividad empresarial. • Los intereses espurios, que impiden la convergencia teórica. El problema ha sido la lectura acrítica de sus seguidores, que han defendido la exclusividad de cada enfoque, cuando en la realidad se complementan. Cada uno de ellos tenía inquietudes propias y ha puesto el acento en un aspecto distinto de la función de calidad: W. Edward Deming sobre la variabilidad de los procesos y su control estadístico, Juran sobre la prevención y el coste de la calidad, Armand Vallin Feigenbaum sobre la visión sistémica de la calidad, Kaoru Ishikawa sobre la motivación y participación de los trabajadores para la mejora continua, Genichi Taguchi sobre la optimización del diseño de productos y procesos, Shigeo Shingo sobre la contribución de la organización eﬁciente y rápida de la producción a la mejora de la calidad, y Philip B. Crosby sobre la importancia de la motivación en toda la compañía para alcanzar el cero defectos y reducir los costes de no calidad. • Un enfoque prescriptivo ligado a una forma de teorización inductiva para identiﬁcar las prácticas ideales para la implantación de la Gestión de la Calidad, mercantilmente muy rentable pero cientíﬁcamente bastante laxa. La labor posterior de los expertos67 para el estudio y la diseminación de las mejores prácticas internacionales de Gestión de la Calidad, basándose sobre todo en las experiencias japonesas, ha acrecentado aún más la pluralidad de modelos. 6. Junto a los trabajos de gurús, se encuentra también mucha otra publicación normativa que busca establecer una teoría dentro de un contexto práctico, tanto sobre la relación de la Gestión de la Calidad con el desempeño como sobre el problema de las prácticas clave del éxito en la implantación de modelos. Las primeras referencias son los propios esquemas de pasos para implantar un sistema de Gestión de la Calidad que cada gurú en calidad ha propuesto. Sobre su base ha nacido una abrumadora literatura normativa en Gestión de la Calidad, de carácter marcadamente divulgativo, que establece metodologías o prácticas para la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad. La multiplicidad de prácticas, programas, cursos de formación 65 Para un estudio comparativo de la obra de estos autores, pueden consultarse Dale (ed., 2003: 51-58), Lloréns y Fuentes (2001: cap. 3), Dean y Bowen (1996), Tummala y Tang (1996), Padrón (1996), Ghobadian y Speller (1995), Hackman y Wageman (1995), Brocka y Brocka (1994), Ross (1994), Bendell (1991, 1989), Kathawala (1989), Main (1986), Fine (1985) y Gerald (1984). www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 66 Esta misma tesis la repetía en la entrevista publicada por Phillips-Donaldson (2004: 28). 67 Buena muestra de la cual son trabajos como los de Weiss (1984) y Juran (1978). 128 6/9/06 11:23:58 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 129 y de consultoras que sugieren sus propias metodologías (Lascelles y Dale, 1988) no es ajena a esta falta de sistematización. Sin embargo, este desarrollo teórico es absolutamente insuﬁciente por limitarse a tomar como referentes fundamentales algún gurú68, por basarse simplemente en la experiencia personal como experto, o en estudios anecdócticos, de casos o del enfoque de una única organización en detalle69. Algunos trabajos como los de Wisner y Eakins (1994) y U.S. General Accounting Ofﬁce (1991) han analizado minuciosamente muestras de empresas ganadoras de algún premio a la calidad, examinando el proceso a través del cual lograron sus resultados en calidad y el grado de responsabilidad de sus prácticas de implantación sobre la excelencia de su desempeño, a ﬁn de discernir si su enfoque era aplicable en otras organizaciones. Sin embargo, la propia excepcionalidad de la muestra de empresas investigadas impide la generalización de las conclusiones. Destacados pensadores del movimiento por la calidad como Barrie G. Dale (2001: 18) siguen defendiendo hoy en día que «el estudio de casos es el más robusto de los métodos de investigación para investigar GCT» y que «el menos riguroso es el informe basado en cuestionarios». Más interesantes son los estudios comparativos que se han enfocado a describir el proceso real de implantación de la Gestión de la Calidad en muestras representativas de empresas de diferentes países. Estos trabajos han permitido aproximarse al conocimiento de los principios y las prácticas que son especíﬁcos de cada enfoque de Gestión de la Calidad (Capítulos 4 y 5), de cómo se están implantando realmente y cuáles son sus diferencias según factores contingentes internos y externos a la organización (véanse las Secciones 12.2 y 12.3). Las publicaciones de corte descriptivo y normativo han sido útiles para aprender sobre la importancia y la forma de implantar algunas prácticas, aportando igualmente un conjunto de recomendaciones y herramientas sobre cómo debe ponerse en práctica cada enfoque preestratégico de Gestión de la Calidad. La contribución más valiosa de los gurús en calidad ha sido enfocar los ojos de la dirección hacia ciertas áreas que habían sido soslayadas por un prolongado periodo de ignorancia. La contribución de estos pioneros ha permitido acumular muchas lecciones sobre las mejores prácticas asociadas a los enfoques de Gestión de la Calidad anteriores a la generación estratégica. Todos ellos han aportado su granito de arena a la identiﬁcación de algunos componentes del contenido de la Gestión de la Calidad, tales como el carácter vital del liderazgo directivo y de su apuesta por la calidad como un compromiso a largo plazo, la ineﬁciencia de un enfoque de inspección y su sustitución por la prevención y la mejora continuas, y el compromiso y la participación de todos los miembros de la organización. Esto no signiﬁca que quepa hablar de un «enfoque de los expertos» como una aproximación a la Gestión de la Calidad con cierta cohesión, pues su mayor valor está en las aportaciones a la caja de herramientas que la función ha ido acumulando. Sin embargo, esta literatura descriptivo-normativa ha fallado cientíﬁcamente al identiﬁcar las mejores prácticas asociadas con un desempeño excelente (Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995: 8; Greene, 1993). Este hecho ha provocado una importante incertidumbre sobre cómo poner en práctica los enfoques de Gestión de la Calidad. No existe dentro de la academia un consenso general sobre el enfoque óptimo A título de ejemplo, pueden citarse trabajos como los de Aguayo (1990), Gabor (1990), Gitlow (1990), Gitlow y Gitlow (1987) y Walton (1986). 68 www.FreeLibros.org Véanse, como botón de muestra, las siguientes publicaciones: Soriano (1999), Kia (1997), Bossink, Gieskes y Pas (1993), Porter y Parker (1993),Van de Water y De Vries (1992) y Horovitz y Cudenne (1990). 69 CAPITULO_02.indd 129 6/9/06 11:23:58 130 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS para su desarrollo (Greene, 1993). La propia escasez de modelos con enlaces bien deﬁnidos entre prácticas y resultados ha producido el dominio de iniciativas de calidad fragmentadas y poco sistemáticas (Cole, 1993; Schaffer y Thomson, 1992). Este problema es tanto mayor en el caso de la GCT, pues los sistemas de aseguramiento de la calidad cuentan al menos para su implantación con la referencia de las normas escritas tipo ISO 9000. Incluso los primeros autores que empiezan a denunciar la insuﬁciencia de la literatura prescriptiva de corte inductivo, caen en serios problemas por la falta de justiﬁcación teórica de sus hipótesis. Por ejemplo, es el caso de los trabajos ampliamente citados de Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995a, b), que proponen de modo totalmente voluntarista, sin ningún anclaje teórico que avale su predicción, distintas hipótesis sobre las prácticas de Gestión de la Calidad asociadas a un alto desempeño en calidad de la planta productiva y a la rentabilidad y a la posición competitiva de la empresa. Se produce así la paradoja de que, aunque diversos estudios apuntan las importantes contribuciones al desempeño obtenibles de la GCT, existe un desconocimiento signiﬁcativo sobre el desarrollo teórico del proceso de transformación que produce los resultados (Hendricks y Singhal, 1997a). No es pues extraño que, junto a los directivos que se han comprometido con iniciativas de calidad, a los expertos que viven de la prestación de servicios para su mejora y a los académicos que han seguido la moda integrándose en la cohorte de algún gurú o desarrollando más la literatura descriptivo-normativa en Gestión de la Calidad, la mayoría de la comunidad cientíﬁca haya rechazado el enfoque (especialmente la GCT) por considerarla una efímera estrella más o un reembalaje de ideas ya conocidas y trilladas (Spencer, 1994: 446). En cambio, un rasgo diferencial del movimiento japonés ha sido la conjunción entre los ámbitos empresarial y académico. Aunque algunos autores clave como Ishikawa, Shingo, Taguchi e Imai son consultores y hombres de empresa, las aportaciones de los profesores universitarios (entre los que podemos destacar a Shigeru Mizuno,Tetsuichi Asaka y Kiminobu Kogure, junto al propio Kaoru Ishikawa que también ejerció como tal) dieron a sus innovaciones para el control de calidad un gran rigor. Sin embargo, ello tampoco ha facilitado la integración de la Gestión de la Calidad con la teoría administrativa y organizativa. El resultado ﬁnal de estos problemas ha sido el fallo en la percepción de las implicaciones de la Gestión de la Calidad para la investigación organizativa, con serias diﬁcultades para su conexión con la teoría administrativa (Spencer, 1994: 446-447), a pesar del consenso general sobre lo interesante que sería70. La construcción de un cuerpo de postulados asentados en algunas de las teorías de la ﬁrma que pueden encontrarse dentro de la Administración de Empresas está verde aún. Un factor de resistencia relevante para esta integración es la pretensión de muchos autores postulantes de la GCT de que constituye un nuevo paradigma organizativo, con ideas revolucionarias que se habrían perﬁlado desde la práctica empresarial y sin reconocer su captura en modelos organizativos previos bien conocidos. La Figura 2.8 sintetiza la comparación entre la GCT, revelando que, aun cuando en algunos puntos la Gestión de la Calidad ha aportado contenidos novedosos e integrables con los conocimientos de la Teoría de la Administración, las más de las veces hay puntos de conﬂicto o áreas en que la última supera a la primera71. 70 La necesidad de que la Gestión de la Calidad avance en la teorización, soslayando el riesgo de quedarse en un mero repertorio de recetas y técnicas, ha sido apuntada repetidamente. Pueden consultarse Boaden (1996), Watson y Korukonda (1995), Dean y Bowen (1994), Spencer (1994) y Saunders y Preston (1994). www.FreeLibros.org 71 CAPITULO_02.indd Véase un análisis más detallado de esta postura en 12.1. 130 6/9/06 11:23:58 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 131 Los paradigmas organizativos que se han ido sucediendo han ido dejando diversas huellas en el desarrollo de la Gestión de la Calidad (Guillén, 1994a: 84; Spencer, 1994). Quizás, el mayor apoyo se haya encontrado en la escuela Management Science, que desde los años 50 hace ya aportaciones señeras (en investigación operativa, estadística y teorías de la decisión) para extender y uniﬁcar el conocimiento cientíﬁco aplicable a la adopción racional de decisiones. Por tanto, el movimiento cuantitativo dentro de la Teoría de la Organización compartía el mismo objetivo con el enfoque técnico de la Gestión de la Calidad: afrontar problemas económicos o de elección de una manera cientíﬁca, aplicando métodos derivados de las matemáticas y la estadística. Sin embargo, la integración con las escuelas organizativas con una inspiración más estratégica, social o humana ha sido débil, aunque como modelo ecléctico muchos autores y practicantes hayan bebido de sus ideas, de forma desordenada e incongruente. El mismo cantar puede pronunciarse respecto al debate entre universalismo y contingencia. La primera literatura sobre calidad se inclina abrumadoramente por la tesis de que los principios y prácticas de Gestión de la Calidad son de aplicabilidad universal, y la discusión sobre los efectos contingentes de distintas variables internas y externas debe esperar hasta los años 9072. El esfuerzo por construir una teoría de la calidad bien trabada, que deﬁniese con precisión el contenido de la Gestión de la Calidad, la forma para implantarla con éxito y pronosticase con exactitud las relaciones existentes entre principios y prácticas de Gestión de Calidad y resultados, es una labor más reciente. El interés académico por la Gestión de la Calidad ha surgido con un retraso claro respecto a la práctica empresarial, que al menos en Japón ya la había consagrado como variable competitiva de primera magnitud en las décadas de 1970 y 1980. La década de 1980 cierra un ciclo de la historia del movimiento por la calidad, caracterizado por haber sido consultores y profesionales los creadores de pensamiento y conocimiento. Los estudios cientíﬁcos y las propias revistas académicas especializadas en el campo deben esperar prácticamente hasta la última década del siglo XX. Las revistas especializadas en Gestión de la Calidad (véase 1.4.1) nacen durante los años 80 y 90. No es, pues, extraño que la síntesis de la Gestión de la Calidad con las teorías de la administración y organización deba esperar prácticamente hasta la última década de este siglo (Cole y Scott, 2000; Cole, 1998b). Los primeros trabajos sobre la calidad y su gestión que aparecen en las revistas genéricas de primera ﬁla se hacen esperar. Grant, Shani y Krishnan (1994) publican el primero de ellos, con el impactante título «TQM’s challenge to management theory and practice», en Sloan Management Review. A renglón seguido, Powell (1995) y Hackman y Wageman (1995) colocan en Strategic Management Journal y Administrative Science Quarterly, respectivamente, los primeros artículos sobre el tema en estas revistas de referencia. La consolidación como un campo académico respetado se alcanza con los monográﬁcos editados por James Dean y David Bowen en la Academy of Management Review (1994, vol. 19, n.º 3) y por R. E. Cole en California Management Review (1998, vol. 40, n.º 3). Estas investigaciones parten del reconocimiento de la Gestión de la Calidad como modelo directivo ecléctico, que brinda una guía para la práctica directiva de acuerdo con una ﬁlosofía cuyos principios han sido destilados de varios paradigmas organizativos73. www.FreeLibros.org 72 Sobre el enfoque contingente de la Gestión de la Calidad, consúltense Dyreyfus (2000), Das et al. (2000),Yong y Wilkinson (1999), Reed y Lemak (1996), Smith y Angeli (1995), Sitkin, Suthleen y Schroeder (1994) y Dean y Bowen (1994). 73 CAPITULO_02.indd Véase un análisis más detallado de esta visión en 5.6. 131 6/9/06 11:23:59 132 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 2.8. Comparación entre Gestión de la Calidad (QM) y Teoría de la Administración (MT) a lo largo de las áreas del marco del Baldrige Award. Tema de Gestión de la Calidad Liderazgo Enfoque y satisfacción del cliente Áreas de acuerdo entre QM y MT Áreas de desacuerdo entre QM y MT Concepto Similitud del liderazgo de la alta dirección QM asigna menos importancia al papel del liderazgo en la QM con el concepto de liderazgo cuanto más baja en la jerarquía. QM parece ser transformacional de la MT (Dean y Bowen, retratada como un sustituto para el liderazgo en los 1994; Anderson et al., 1994; Waldman, niveles organizativos inferiores (Dean y Bowen, 1994). 1994). QM ≠ MT QM ignora el tipo de liderazgo transaccional (Dean y Bowen, 1994). QM ≠ MT MT ignora generalmente el papel de los consumidores (Dean y Bowen, 1994). QM > MT La literatura en marketing trata la calidad en términos de un atributo único en un entorno estático; en QM, la calidad está basada en múltiples atributos que cambian en el tiempo (Anderson et al., 1994). La literatura económica asocia alta calidad a altos costes, mientras que QM no lo hace necesariamente (Anderson et al., 1994). MT aboga por que la formulación de la estrategia incluya la evaluación cuidadosa de las fortalezas y debilidades organizativas, y no sólo las expectativas de los clientes (Dean y Bowen, 1994). Planificación estratégica de la calidad Difer. QM retrata la calidad como la principal fuente de ventaja competitiva. Para MT, la calidad es una fuente potencialmente importante de ventaja competitiva pero sólo una entre muchas (Dean y Bowen, 1994). QM trata extensamente con la estrategia de la unidad de negocios (cómo competir por un grupo de consumidores), pero es generalmente silenciosa sobre la estrategia corporativa (cómo decidir por qué consumidores competir) (Dean y Bowen, 1994). QM asume que los procesos de formulación y implantación de la estrategia pueden ser mejorados continuamente. MT implícitamente asume que los procesos estratégicos son producto de condiciones organizativas relativamente estables (como el tamaño y la estructura), y que las empresas no serán capaces de cambiarlas (Dean y Bowen, 1994). QM ≠ MT QM ≠ MT MT > QM MT > QM MT > QM QM ≠ MT www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_02.indd 132 6/9/06 11:23:59 133 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Tema de Gestión de la Calidad Áreas de acuerdo entre QM y MT Áreas de desacuerdo entre QM y MT Concepto QM enfatiza la implantación de la estrategia; MY enfatiza el contenido de la estrategia. MT debería dedicar más atención a la implantación de la estrategia (Dean y Bowen, 1994). El concepto de aprendizaje en la QM es similar al concepto de aprendizaje de primer orden (single-loop, arriba-abajo) de la teoría del aprendizaje organizativo (Anderson et al., 1994; Hackman y Wageman, 1995). Gestión por procesos El concepto de mejora continua en la QM es similar al concepto de innovación incremental y es consistente con la literatura sobre innovación de procesos (Anderson et al., 1994). La teoría de MT debería incrementar su cobertura de los factores técnicos y de procesos (ambos tratados por la QM), que están habitualmente infravalorados en comparación con los aspectos sociales (Dean y Bowen, 1994). Mientras que MT propone la innovación incremental como adecuada para industrias y productos maduros, QM aboga por las innovaciones incrementales para un abanico más amplio del ciclo de vida del producto (Anderson et al., 1994). El concepto de aprendizaje en QM se desvía del concepto de aprendizaje de segundo orden de la teoría del aprendizaje organizativo (Anderson et al., 1994). Relaciones con los proveedores: MT aboga por que las relaciones con los proveedores deberían ser diseñadas usando un enfoque contingente, más que asumiendo que son universalmente apropiadas (Dean y Bowen, 1994). Información y análisis La teoría de la dependencia de recursos y la teoría de los costes de transacción prescriben relaciones competitivas entre organizaciones, como opuestas a las relaciones cooperativas (Anderson et al., 1994). QM descansa sobre el análisis formal de la información, especialmente en escenarios ambiguos y políticos (Dean y Bowen, 1994). Difer. QM > MT QM > MT QM ≠ MT MT > QM MT > QM QM ≠ MT MT > QM www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_02.indd 133 6/9/06 11:23:59 134 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Tema de Gestión de la Calidad Áreas de acuerdo entre QM y MT Áreas de desacuerdo entre QM y MT Concepto Difer. QM apunta la necesidad de desarrollar teorías prescriptivas de la toma de decisiones y del procesamiento de la información en el campo de la MT (Dean y Bowen, 1994). QM > MT MT aboga por que el compromiso del empleado y las iniciativas de empowerment deberían ser diseñadas usando un enfoque contingente, más que asumiendo que son universalmente apropiadas (Dean y Bowen, 1994). QM y MT postulan contribuciones relativas diferentes de los factores relativos a las personas y al sistema al desempeño. QM enfatiza los factores del sistema, mientras La QM es similar en enfoque a la que MT tradicionalmente enfatiza los factores personales. literatura en MT sobre compromiso Esta situación se refleja en distintas prácticas de gestión de los empleados, uso de equipos, de los recursos humanos, tales como la selección –la análisis y evaluación de necesidades de entrenamiento, y gestión de carreras (Dean literatura sobre gestión de recursos humanos aboga por la selección de los empleados con las normas y valores y Bowen, 1994; Waldman, 1994). culturales análogos a la QM tales como la flexibilidad, el La premisa de la QM de que las personas se preocupan naturalmente de su trabajo deseo de aprender y resolver problemas, y la orientación al es apoyada por la perspectiva de la Teoría equipo–; la selección no es generalmente enfocada por QM Y del comportamiento humano (Anderson hacia la evaluación del desempeño y la compensación –los proponentes de la QM tienen aversión a los programas de et al., 1994). incentivos individuales y a prácticas relacionadas tales como Gestión de recursos objetivos individualizados–. La literatura sobre gestión de humanos recursos humanos propone un enfoque contingente según el cual el énfasis sobre la persona versus sobre factores del sistema debería depender del nivel jerárquico y de la autonomía (Dean y Bowen, 1994; Waldman, 1994). QM arguye contra el comportamiento competitivo y el conflicto. MT (teoría de la interdependencia social) apoya la cooperación interna, pero también admite que la competición interna entre individuos puede ser positiva (Anderson et al., 1994). Los siguientes aspectos de la QM son incompatibles con las teorías de la motivación dentro de la literatura organizativa, y de acuerdo con esta literatura pueden impactar negativamente en la motivación del trabajador: autonomía restringida de los trabajadores al determinar los medios por los cuales su trabajo es ejecutado, con énfasis de QM sobre la identificación de las mejores prácticas de trabajo (aquellas que sitúan los procesos bajo el mayor control posible) y la subsiguiente estandarización y difusión por toda la organización; un enfoque exagerado sobre los procesos fuera de control, con raras veces colocación explícita de objetivos en cambio positivo; y no a la remuneración relacionada con el desempeño (Hackman y Wageman, 1995). MT > QM MT > QM QM ≠ MT QM ≠ MT www.FreeLibros.org QM ≠ MT: áreas de conflicto entre QM y MT. MT > QM: limitaciones de la práctica de QM a la luz de la MT; áreas en las cuales MT podría ofrecer penetraciones en la práctica de QM. QM > MT: áreas donde la práctica de QM suscita cuestiones para desarrollo futuro en MT. CAPITULO_02.indd 134 6/9/06 11:24:00 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 135 La investigación sobre Gestión de la Calidad ha entrado deﬁnitivamente en la década de 1990 en la senda de la teorización deductiva y de la validación empírica de hipótesis asentadas en un marco teórico reconocido y en la medición rigurosa de las variables. Prácticamente toda esta literatura se reﬁere ya a la GCT como sinónimo de Gestión de la Calidad. Estas nuevas corrientes de estudio integran ya un cuerpo de conocimiento cuyo crecimiento debe contribuir deﬁnitivamente al reconocimiento de la Gestión de la Calidad como área académica integrada en la teoría de la administración y la organización y la dirección estratégica. Es, pues, momento ya de empezar a teorizar, superando las aportaciones prácticas que frecuentemente se reducen a anecdotarios sin extraer de ellos lecciones de alcance general. Curiosamente, aunque han sido estudios emprendidos en paralelo con pocos vasos comunicantes entre las respectivas comunidades cientíﬁcas, las conclusiones que se están alcanzado sobre los principios y prácticas de Gestión de la Calidad asociados al éxito y a un mejor desempeño maniﬁestan una convergencia sorprendente con los resultados de la literatura estratégica y organizativa. En este sentido, algún trabajo reciente (Ford y Evans, 2000) ha aﬂorado la idea de que el marco de dirección estratégica incluido en el MBNQA tiene un grado de alineación considerable con la literatura estratégica. En primer lugar, se distingue una corriente de mejora metodológica que busca perfeccionar instrumentos para medir las variables teóricas básicas, en un formato aceptable para la investigación basada en encuestas y para el análisis estadístico de datos, y que faciliten a los investigadores desarrollar y testar teorías en Gestión de la Calidad sobre una base ﬁrme74. Yusof y Aspinwall (2000: 284; 1999: 805) distinguen en la literatura sobre Gestión de la Calidad dos grupos diferenciados de trabajos, según se preocupen de los principios subyacentes o del marco de implantación y de los factores críticos para su introducción exitosa. Los primeros trabajos académicos para identiﬁcar las mejores prácticas de Gestión de la Calidad fueron referidos a los enfoques preestratégicos (por ejemplo, Saraph, Benson y Schroeder, 1989). En un segundo momento, esta literatura sigue preocupada por identiﬁcar y medir las mejores prácticas para la implantación de la GCT (por ejemplo, Powell, 1995), para más tarde empezar a diferenciar entre el contenido de la GCT (principios) y el proceso para su introducción (prácticas) (Reed, Lemak y Montgomery, 1996), así como a desvelar la necesidad de una selección contingente de las prácticas adecuadas a cada contexto. La consideración conjunta del contenido (principios) y de las prácticas (proceso) de la GCT, así como el enfoque contingente de la implantación de la GCT, han permitido aclarar las razones de la alta tasa de fracaso en la implantación de estos sistemas. La segunda corriente discernible es de investigación deductiva, enfocándose a la comprensión teórica del proceso de transformación mediante el cual las organizaciones de alta calidad alcanzan un desempeño sobresaliente en diversos indicadores como posición competitiva, productividad, rentabilidad, cuota de mercado y satisfacción del cliente75. Como área de investigación diferenciada, desde mediados de los años 90 se empieza a perﬁlar la necesidad de una agenda que marque las necesidades futuras de investigación (Ahire, Landeros y Golhar, 1995). A estos efectos, es necesario reseñar el programa Transformations to Quality Organizations, gestionado por la National Science Foundation y ﬁnanciado por la ASQC y la Leadership 74 Véase Sila y Ebrahimpour (2003) para una revisión y síntesis de la literatura con este ﬁn entre 1989 y 2000. www.FreeLibros.org Sin ningún ánimo de exclusividad, pueden citarse Quazi y Padibjo (1998), Tamimi (1998), Ahire, Golhar y Waller (1996), Black y Porter (1995), Powell (1995), Badri, Davis y Davis (1995), Motwani, Mahmoud y Rice (1994) y Saraph, Benson y Schroeder (1989). 75 CAPITULO_02.indd 135 6/9/06 11:24:00 136 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Steering Committee76 durante la década de 1990 con 9 millones de dólares, para desarrollar proyectos de investigación sobre una serie de cuestiones que marcan la frontera del conocimiento en el campo (Cuadro Calidad en acción 2.1). Entre estos retos, podemos destacar la comprensión de cómo incentivar el avance de las organizaciones orientadas a la calidad hacia organizaciones de aprendizaje e innovación, capaces no sólo de la mejora continua de sus procesos sino de mejoras radicales, así como de gestionar para ampliar constantemente su conocimiento sobre los clientes, las personas y los procesos. La próxima revolución en el movimiento por la calidad puede ser la de aprender a hilvanar alianzas estratégicas internas (con todos los miembros de la organización) y externas (con clientes, competidores, proveedores y otros grupos de interés críticos) para lidiar con las demandas complejas y mutantes de un entorno cuya velocidad y complejidad de cambio seguirán acelerándose. CALIDAD EN ACCIÓN 2.1 TEMAS FRONTERIZOS DEL CONOCIMIENTO EN CALIDAD • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Liderazgo de equipos de trabajadores del conocimiento. Papel de la planificación estratégica en la implantación y el desarrollo de la GCT. Uso de la autoevaluación de los sistemas de calidad para la mejora sistemática de las organizaciones. Aplicación de sistemas socio-técnicos como marco para la transformación hacia la calidad. Innovación de productos rápida y calidad de productos: ¿alianza estratégica o trade-off? Partnership con los proveedores para la mejora de la calidad y el desarrollo de nuevos productos. Integración de la supply chain. Proyecto Saturno. Modelización digital de la empresa: herramientas de análisis para la mejora de la calidad. Examen de las relaciones entre los indicadores de desempeño: calidad, coste, entrega y flexibilidad. Efectos de prácticas de gestión de recursos humanos participativas sobre la productividad y la calidad en empresas norteamericanas y japonesas. Eficacia organizativa y adaptación de la GCT al contexto: distinguiendo el control del aprendizaje. Calidad conducida por los valores del consumidor: sistemas de información asociados y cambio cultural. La paradoja de la mejora: diseñando programas sostenibles de mejora de la calidad. Gestionando la experiencia de la empresa para la mejora de la calidad: el caso de la capacidad de respuesta a ciclos rápidos. Mejores prácticas, madurez y difusión en el desarrollo de nuevos productos. Determinantes tecnológicos y organizativos de la transformación hacia la calidad. Puestos de trabajo de alto desempeño en servicios. Implantación efectiva de estrategias de gestión de procesos de alto desempeño. Gestión de la calidad en el sector público. Gestionando el diseño para calidad valorada por el consumidor. Gestionando enlaces externos con departamentos funcionales para estimular la eficacia de equipos interfuncionales en organizaciones de calidad. El papel de las evaluaciones de desempeño de los empleados en iniciativas de mejora de la calidad. Fuente: ASQ (1996), «Research for the next generation of quality», Quality Progress, 29 (10), pp. 81-90. www.FreeLibros.org Leadership Steering Committee es una coalición de corporaciones y universidades, formada para mejorar la comprensión de la calidad por estudiantes de ingeniería y negocios. 76 CAPITULO_02.indd 136 6/9/06 11:24:00 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 137 RESUMEN La ganancia de peso de la Gestión de la Calidad y el crecimiento de su importancia para la competitividad de la empresa ha sido evidente durante los últimos 100 años. La inﬂuencia y el ámbito de responsabilidad de la función de calidad dentro de las organizaciones, su impacto en los mercados y en la dinámica competitiva, junto a la propia organización de los expertos en la materia dentro de asociaciones y con la concesión de reconocimientos, y al progresivo aumento del interés de la comunidad académica, ya explicados en el Capítulo 1, son indicadores sólidos de este avance. En este capítulo se ha expuesto el proceso de evolución de la Gestión de la Calidad, poniendo de relieve los profundos cambios que ha sufrido en cuanto a su concepto, los principios y las prácticas que inspiran cada enfoque, y las fuentes de génesis del conocimiento en la materia. Este proceso evolutivo no ha sido caótico, sino que se ha organizado en 10 generaciones sucesivas, concomitantes o solapadas, observadas durante todo el siglo XX. Esta historia del movimiento sobre la calidad arranca en Estados Unidos a principios del siglo XX, con aportaciones pioneras de ingenieros como Shewhart, Deming, Juran y Feigenbaum que inspiran el desarrollo de la calidad orientada al producto, al proceso, a la prevención y al sistema. Por tanto, Estados Unidos ha sido el líder del movimiento internacional por la calidad durante las tres primeras generaciones de la historia, empezando a debilitarse en la cuarta etapa. Tras la segunda guerra mundial, el epicentro mundial se traslada a Japón, curiosamente inspirado por los propios estadounidenses, donde nace y se desarrolla el enfoque de la calidad orientada al coste y se completa y perfecciona el enfoque sistémico, aprovechando las lecciones de otras ﬁguras insignes como Ishikawa o Taguchi, para dar lugar al enfoque japonés de Gestión de la Calidad. Paralelamente, en Occidente surgen durante las décadas de 1970 y 1980 otras orientaciones que ponen el énfasis en las personas, en los grupos y en la cultura organizativa, inspirándose tanto en la investigación académica como en las propias prácticas de las empresas japonesas. Occidente sigue ganando puntos con el despliegue del enfoque orientado al servicio, que intensiﬁca la importancia de la satisfacción del cliente ya reconocida desde los años 50, y de una visión reorientada al proceso que enfatiza el cambio radical de los procesos a través de la reingeniería, rompiendo con la tradición incremental de la mejora continua instaurada en Japón, o bien el rediseño de procesos con técnicas como Seis Sigma. El panorama se completa con el enfoque de la Gestión de la Calidad Total, que instaura una orientación global hacia la creación de valor. En el ámbito conceptual, la calidad ha pasado de una visión fundamentalmente interna a una perspectiva externa, para terminar integrando ambas dimensiones en una aproximación global. Los conceptos y los enfoques de Gestión de la Calidad centrados en los problemas internos han dado lugar a un amplio escaparate de prácticas de inspección de la calidad de productos y de control estadístico de los procesos, enriquecidos posteriormente con factores externos como la aptitud para el uso del producto o la satisfacción del cliente. Ambos enfoques pecan de serias limitaciones, cuya superación indujo una perspectiva sistémica que extendió su preocupación a todos los ámbitos organizativos, hasta terminar en una visión holística que dilata su campo para incluir todo el sistema de valor y a los grupos de interés relacionados con la organización. Esta evolución comporta ir acumulando como centros de atención para la Gestión de la Calidad a los productos, los procesos, el sistema, las personas, los clientes y, ya modernamente, diversos elementos del entorno competitivo y genérico de la empresa, tales como el medio ambiente, la comunidad local y otros grupos de interés estratégicamente relevantes. El cambio de conceptos y enfoques de Gestión de la Calidad ha sido empujado por la evolución de los mercados y por la creciente presión competitiva, pero también por la acción de una serie de gurús ampliamente conocidos en todo el mundo (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa y Taguchi, entre ellos) y, desde la década de 1990, por las aportaciones académicas de un número cada vez mayor de disciplinas. La Ingeniería fue el campo de conocimiento de donde surgieron las primeras ideas, que han sido progresivamente completadas con aportaciones fragmentadas y paralelas desde Dirección de Producción, Estadística, Gestión de Recursos Humanos, Teoría de la Organización, Comportamiento Organizativo, Marketing y Estrategia. La consolidación de una visión global se ha alcanzado en la década de 1990 con la integra- www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 137 6/9/06 11:24:01 138 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ción de todas estas aportaciones dentro del enfoque GCT. Una consecuencia de esta interdisciplinariedad ha sido la expansión de las competencias que los especialistas en calidad deben poseer para ejercer eﬁcientemente su función. Mientras que las orientaciones técnicas más tempranas han limitado su deﬁnición a una serie de programas y prácticas, las aproximaciones técnicas de carácter sistémico junto con las visiones humanas y culturales han insistido en su carácter de nuevo paradigma de la dirección, hasta que su tratamiento académico como GCT ha pasado a enfatizar su naturaleza de ﬁlosofía de la dirección o de opción estratégica. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Indique cuáles son los factores externos e internos que han empujado al cambio la forma de gestionar la calidad en las organizaciones. 2. ¿Cuáles son las etapas en que puede dividirse la historia del movimiento por la calidad? 3. Explique las diferencias sustanciales que actualmente percibe entre los enfoques japonés y occidental a la Gestión de la Calidad. 4. Reseñe cuáles son los gigantes del movimiento por la calidad y sus principales aportaciones. ¿Cuál cree que es el valor real de la aportación de Deming? 5. Apunte cuáles son los principales problemas pendientes de solución satisfactoria para hacer de la Gestión de la Calidad un área académica y profesionalmente bien reconocida. 6. Señale las direcciones más importantes en que deberá expandirse la Gestión de la Calidad en los próximos años. TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE 1. Piense en cualquier organización que le sea familiar: una empresa, una institución educativa, un centro público, o cualquiera con una mínima complejidad. ¿Cómo desarrolla esta organización la Gestión de la Calidad? Basándose en sus observaciones, ¿dentro de qué fase del proceso evolutivo de la calidad se encuentra? ¿Cuáles son las diﬁcultades que está experimentando para mejorar la calidad de su servicio y para avanzar hacia enfoques más maduros de Gestión de la Calidad? 2. Según el enfoque japonés de Gestión de la Calidad, la responsabilidad por la mejora de la calidad se extiende a todos los miembros de la organización. ¿Cree que este precepto se sigue en las organizaciones que conoce? ¿Cuál de las categorías dentro de la organización adolece más de asumir sus nuevas funciones en este ámbito? 3. ¿Cuál cree que es la relación entre Gestión de la Calidad y Administración de Empresas? Consulte con especialistas académicos y profesionales en ambos campos para recabar sus opiniones, compararlas y hacer un juicio crítico. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 138 6/9/06 11:24:01 2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 139 CASO 2 LOS PROBLEMAS DE INTEGRACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA TEORÍA ORGANIZATIVA Un ejemplo palmario de la suﬁciencia con que los expertos en calidad han contemplado la teoría organizativa es la siguiente cita de Ishikawa (1981: 112): «A medida que se han ampliado las actividades de control de calidad, los psicólogos de grupo han querido tomar parte. Hay teóricos que crean la teoría X, la teoría Y, y la teoría Z, y que plantean su crítica de nuestras actividades. Mi respuesta para ellos es siempre la misma: todas esas teorías están contenidas en nuestras actividades de círculos de control de calidad, pero nosotros no las presentamos como teorías sino que simplemente las practicamos». Macdonald (1998: 323-324) ha emitido una dura pero fundada crítica contra la que denomina «década de los gurús en calidad»: «Crosby, Deming y, en menor medida, Juran fueron previamente respetados como autores o académicos de pensamiento provocador, pero ahora ellos se han convertido en gurús, cada uno rodeado de su banda de ﬁeles partidarios. Y entonces el mito empieza. Los gurús son pronto rodeados por una cohorte que transforma cada uno de sus medio considerados pensamientos en aﬁrmaciones ex cátedra que deben ser juzgadas infalibles. Yo fui uno de tales tempranos acólitos, y recuerdo bien temas resueltos citando la página 187, etc., similarmente al modo en que los temas religiosos son siempre respondidos mediante citas bíblicas. Al mismo tiempo, el gurú de turno debe ser ensalzado en relación con los otros. Así es como los mitos se propagan: el mito que fue Crosby quien inventó el cero defectos, y el mito que fue Deming cambió Japón. Uno nunca puede estar seguro, pero uno sospecha razonablemente que los propios gurús también acaban creyendo los mitos. Desde la perspectiva de los negocios como un conjunto, la década de los gurús en calidad fue inicialmente vigorizante, pero más tarde se hizo sofocante». A su vez, el comentario recogido a continuación puede ser representativo de los problemas que los expertos en Administración de Empresas han con- templado en el desarrollo del movimiento por la calidad (Watson y Korukonda, 1995: 104): «La tensión entre teoría y práctica –o entre despliegue analítico y relevancia práctica– es tan vieja como el pensamiento administrativo. Tal tensión es inevitable, necesaria y en alguna medida saludable. Lo que es descorazonador de la GCT no es la ausencia de tal tensión, sino la aceptación completa del concepto como permanece, desprovisto de contenido teórico, por académicos y practicantes por igual». Confrontando estas dos posturas, realice las siguientes actividades: 1. Decían los escolásticos que la idea tiende al acto. Dicho en lenguaje contemporáneo, el pensamiento precede a la acción. Según esta máxima, las prácticas de Gestión de la Calidad tendrían su inspiración en las ideas (teorías) de algún autor predecesor, y sería honrado reconocerlas, lo que contribuiría a prestigiar más académica y profesionalmente este campo, ahora quizás demasiado saturado de gurús, «vendedores de humo» y «empaquetadores de mercancía usada» como si fuera absolutamente revolucionaria. Desarrolle una reﬂexión crítica sobre estos comentarios. 2. ¿Cree que realmente las modas y el síndrome de dar nuevos nombres a viejos conceptos están detrás de la evolución histórica del movimiento por la calidad? Contraste su opinión con la de algún especialista en el campo. 3. Compare cómo ven la Gestión de la Calidad los directivos ajenos a la función (directores generales o directores ﬁnancieros, por ejemplo) y los profesionales de la calidad, analizando sus diferencias a la luz de los problemas de integración entre aquélla y la Teoría de la Administración de Empresas. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 139 6/9/06 11:24:01 140 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS MATERIALES DE APRENDIZAJE Bibliografía básica Ciampa, D. (1993), Calidad total. Guía para su implantación. Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, capítulos 1-2. Ivancevich, J. M.; Lorenzi, P.; Skinner, S. J. y Crosby, P. B. (1996), Gestión. Calidad y competitividad. Richard D. Irwin, Madrid, capítulo 2. Lecturas recomendadas Crosby, P. B. (1987), La Calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad. CECSA, México. Deming, W. E. (1989), Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Díaz de Santos, Madrid. Feigenbaum, A.V. (1986), Control total de la calidad. CECSA, México. Ishikawa, K. (1986), ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma, Bogotá. Juran, J. M. y Gryna, F. M. (1995), Análisis y planeación de la calidad. Del desarrollo del producto al uso. McGraw-Hill, México. Juran, J. M. (ed., 1995), A History of Managing for Quality. ASQ Quality Press, Milwaukee WI. Saderra i Jorba, L. (1993), El secreto de la calidad japonesa. El diseño de experimentos clásico. Taguchi y Shainin. Marcombo Boixerau Editores, Barcelona. Taguchi, G. y Elsayed, E. A. (1989), Quality Engineering in Productions Systems. McGraw-Hill, Nueva York. Enlaces e instituciones de interés www.deming.org. Portal de The W. Edwards Deming Institute. www.juran.com. Portal del Juran Institute en Estados Unidos. www.juran.es. Página web del Juran Institute en España. http://mu.motorola.com/sigmasplash.htm. Web de Six Sigma-Motorola. www.ge.com/sixsigma. Web de Six Sigma-General Electric. www.qualitydigest.com. Portal de actualidad sobre la Gestión de la Calidad. www.infocalidad.net. Portal de Infocalidad, que recoge información amplia y variada sobre los temas de la Gestión de la Calidad. www.calidadlatina.com. Portal de la comunidad temática de calidad CalidadLatina, que ofrece información actualizada sobre calidad, medio ambiente y seguridad laboral. www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 140 6/9/06 11:24:02 www.FreeLibros.org CAPITULO_02.indd 141 6/9/06 11:24:02 Capítulo 3 Conceptos de calidad «La sabiduría comienza por la definición de los términos». (Sócrates) Sumario del tema 3.1. Introducción conceptual. 3.1.1. Consideraciones generales. 3.1.2. Conceptos de «producto» y «proceso». 3.1.3. Calidad objetiva y calidad subjetiva. 3.1.4. Calidad estática y calidad dinámica. 3.1.5. Calidad absoluta y calidad relativa. 3.1.6. Calidad interna y calidad externa. 3.2. Concepto de calidad como excelencia. 3.3. Concepto técnico de calidad como conformidad con las especiﬁcaciones. 3.4. Concepto estadístico de calidad como uniformidad. 3.5. Concepto de calidad como aptitud para el uso. 3.6. Concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. 3.7. Las dimensiones de la calidad del producto. 3.7.1. Calidad esperada, calidad programada, calidad realizada y calidad latente. 3.7.2. Las dimensiones de la calidad total del producto. 3.8. Concepto de calidad total. 3.8.1. La calidad como valor. 3.8.2. Las dimensiones del valor total. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 142 5/9/06 13:42:09 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Explicar los distintos conceptos de calidad. 2. Situar cada concepto de calidad en su contexto histórico. Objetivos de aprendizaje 3. Relacionar cada concepto de calidad con los enfoques de Gestión de la Calidad. 4. Identiﬁcar las dimensiones de la calidad, de la calidad total del producto, así como las características de calidad del producto. 5. Presentar la calidad total como una deﬁnición holística que intenta integrar las dimensiones parciales del concepto. 6. Desarrollar el concepto de calidad total como creación de valor, y las dimensiones que integran el valor total junto a la calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 143 5/9/06 13:42:09 www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 144 5/9/06 13:42:10 Capítulo 3 Conceptos de calidad Presentación El objetivo de este capítulo es reﬂejar los cambios en las formas de entender la calidad, y cómo se han emparejado con la transformación de los modelos productivos en las economías preindustriales, industriales y de servicios, y con los propios avances en las orientaciones para la Gestión de la Calidad. A pesar de la importancia creciente de la calidad y del aluvión de trabajos que intentan difundir el signiﬁcado de la Gestión de la Calidad, no se ha producido un avance signiﬁcativo hacia una deﬁnición clara y ampliamente aceptada del concepto calidad. No existe en la literatura una deﬁnición universal, parsimoniosa y comúnmente aceptada de calidad. Por el contrario, existen numerosas diﬁcultades, tanto conceptuales como prácticas, que lo hacen aún un concepto escurridizo y difícil de deﬁnir (Ghobadian y Gallear, 1996; Reeves y Bednar, 1995, 1994; Watson y Korukonda, 1995; Garvin, 1988). Las diferentes deﬁniciones toman distintas unidades de análisis (productos, procesos, sistemas, mercado, empresa, sistema de valor), ponen el acento en algunas de las distintas dimensiones de la calidad del producto, y recurren a distintos métodos para evaluarla. Esta variedad de deﬁniciones es una de las posibles explicaciones a los resultados contradictorios o inconsistentes que se observan en buena parte de la investigación sobre calidad. Muchas de las relaciones causales de la calidad con otras variables dependen del concepto de calidad adoptado. Así pues, la deﬁnición precisa de calidad es importante, no sólo a efectos de consensuar el concepto para una investigación acumulativa de sus efectos, sino también para homogeneizar el lenguaje en las organizaciones y favorecer un diálogo constructivo. 3.1. Introducción conceptual 3.1.1. Consideraciones generales Existe sobre el concepto calidad un auténtico diluvio de deﬁniciones redundantes, que contribuyen poco a clariﬁcar su signiﬁcado actual. Juran y Gryna (1988: 2-12) reconocen que «la normalización de la terminología está aún en la etapa de iniciación». El alud de términos puede inducir al desconcierto en los directivos, sobre todo porque asumen signiﬁcados especiales bien distintos de los que ﬁguran en cualquier diccionario. Una consecuencia desagradable de esta confusión es la falta de rigor y de conclusiones comúnmente compartidas en debates fundamentales del campo, como es la relación entre calidad y rentabilidad. Para añadir más humo al tema, algunos autores (por ejemplo, Pirsig, 1974) opinan que la calidad no es deﬁnible, al ser una propiedad absolutamente personal que sólo puede reconocerse www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 145 5/9/06 13:42:10 146 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS a través de la experiencia. Otros, como Reeves y Bednar (1994), concluyen que una deﬁnición comúnmente aceptada que fuese válida para todas las empresas e industrias no es posible; por el contrario, proponen desarrollar deﬁniciones que sean comparables, y examinar las compensaciones inherentes de aceptar un concepto tras otro, tras un análisis detallado de sus fortalezas y debilidades. La confusión aumenta cuando, al leer algún tratadista, se encuentran posiciones equidistantes según las cuales no existiría una deﬁnición más correcta que las otras, gozando cada concepto de ventajas e inconvenientes según se consideren por su facilidad de medición, su valor para el cliente o su utilidad para la dirección. Por ejemplo, el concepto de calidad como excelencia podría ser útil para ﬁjar estándares en la calidad de diseño buscando un desempeño superior, aunque su naturaleza abstracta lo incapacita para guiar a la dirección en Gestión de la Calidad; en cambio, el concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente supone una deﬁnición enfocada hacia el exterior que permitiría valorar mejor la excelencia en el diseño, a costa de sus diﬁcultades en medir las expectativas de los clientes. Steenkamp (1989: 7) destaca que «la principal causa de la falta de unanimidad es que la calidad puede ser y ha sido estudiada desde diferentes perspectivas». Se desprende de esta posición que la variedad de conceptos, lejos de ser un problema, ha permitido una visión más rica que incorpora nuevas variables. Es cierto que las distintas deﬁniciones han ido construyéndose como respuestas a cambios en los problemas empresariales, sustentando diferentes orientaciones para la Gestión de la Calidad. Los sistemas productivos han cambiado de raíz su naturaleza durante los dos últimos siglos, y con ellos el alcance de la calidad. La producción artesanal dominante en la etapa preindustrial dio paso a la fabricación industrial en masa, para después transformarse las economías avanzadas en economías de servicios. Paralelamente, el concepto de calidad como excelencia cedió su lugar a los conceptos centrados en la fabricación, para proseguir con la calidad de servicio. El enfoque estratégico que sostiene actualmente a la dirección general en el ejercicio de sus responsabilidades ha prosperado con el concepto de calidad total. No menos cierto es que los propios autores han ido evolucionando, ofreciendo distintas deﬁniciones de calidad a medida que desarrollaban mejor su pensamiento. Es paradigmático el caso de Juran. En su primer libro de 1951, Juran aúna los conceptos de calidad como excelencia y conformidad con especiﬁcaciones, al hablar de dos componentes de la calidad: la calidad de diseño y la calidad de conformidad. En cambio, las ediciones posteriores del mismo libro introducen ya su concepto de calidad como aptitud para el uso. Pero lo sorprendente es que se ha olvidado el contexto de nacimiento del concepto, de modo que las nuevas concepciones no hayan sustituido a las previas, usándose actualmente todas ellas. Si bien cada empresa puede escoger un concepto porque responda mejor a sus objetivos en calidad, es menester razonar el valor asociado a cada deﬁnición para la empresa actual. El análisis conceptual evidencia que las nuevas deﬁniciones han ido completando y enriqueciendo las anteriores con más dimensiones o características de calidad, creciendo a modo de los juegos de muñecas rusas. Por tanto, es factible y deseable ofrecer una deﬁnición global de calidad que abarque todas las dimensiones identiﬁcadas hasta ahora. Además, el logro de una deﬁnición universal de calidad es necesario para el avance de la investigación en la disciplina, de modo que facilite la comparación de resultados. La normalización de la terminología en calidad se ha beneﬁciado de la preparación por sociedades profesionales y organizaciones especializadas de glosarios de términos relativos a la calidad. Podemos citar el Glossary of Terms Used in Quality Control, preparado por la EOQC, cuya quinta edición de 1981 tomó como base el Comité de Terminología de la AEC para preparar en 1986 el Glosario multilingüe de términos usados en el campo de la calidad industrial. La ASQC también suministra glosarios de términos en distintas publicaciones. Los conceptos fundamentales han sido igualmente perﬁlados en distintas normas ISO. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 146 5/9/06 13:42:10 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 147 Existen diversas clasiﬁcaciones de los enfoques conceptuales de la calidad1.A partir de estas clasiﬁcaciones, así como de la revisión de trabajos como los de Kathawala (1989), Dotchin y Oakland (1992) y Watson y Korukonda (1995), las deﬁniciones propuestas en la literatura pueden condensarse en los seis conceptos ofrecidos en la Figura 3.1. Es frecuente distinguir tres conceptos, que constituyen una referencia inevitable y son aportación de los gurús líderes en calidad: Shewhart/Crosby, Deming/Taguchi y Feigenbaum/Juran/ Ishikawa. Cada uno de dichos expertos ha pretendido desarrollar su propio concepto, aunque cabe agruparlos por sus puntos comunes. Hemos aislado además otros dos conceptos peculiares. El primero de ellos, la calidad como excelencia, por ser la única deﬁnición que entiende la calidad en términos de superioridad absoluta del producto. El último de ellos, la calidad total, porque condensa una deﬁnición comprensiva de las anteriores conceptualizaciones parciales (AECC, 1991a). A ellos cabe agregar el concepto de calidad de servicio, usualmente adoptado en el área de marketing. Los conceptos que revisaremos aluden tanto al producto como al proceso, al servicio, a la propia empresa o a su sistema de gestión. Figura 3.1. Conceptos de calidad. Autores Enfoque Acento diferencial Platón Excelencia Calidad absoluta (producto) Shewhart Crosby Técnico: conformidad con especificaciones Calidad comprobada / controlada (procesos) Desarrollo Excelencia como superioridad absoluta, «lo mejor». Asimilación con el concepto de «lujo». Analogía con la calidad de diseño. Establecer especificaciones. Medir la calidad por la proximidad real a los estándares. Énfasis en la calidad de conformidad. Cero defectos. La calidad es inseparable de la eficacia económica. Deming, Taguchi Estadístico: pérdidas mínimas para la sociedad, reduciendo la variabilidad y mejorando estándares Calidad generada (producto y procesos) Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste. La calidad exige disminuir la variabilidad de las características del producto alrededor de los estándares y su mejora permanente. Optimizar la calidad de diseño para mejorar la calidad de conformidad. Feigenbaum Juran Ishikawa Aptitud para el uso Calidad planificada (sistema) Parasuraman Berry Zeithaml Satisfacción de las expectativas del cliente Calidad satisfecha (servicio) Evans (Procter & Gamble) Calidad total Calidad gestionada (empresa y su sistema de valor) Traducir las necesidades de los clientes en las especificaciones. La calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el cliente. Énfasis tanto en la calidad de diseño como de conformidad. Alcanzar o superar las expectativas de los clientes. Énfasis en la calidad de servicio. Calidad significa crear valor para los grupos de interés. Énfasis en la calidad en toda la cadena y el sistema de valor. 1 Pueden encontrarse clasiﬁcaciones de los enfoques para la deﬁnición de la calidad en Fuentes (1998), Reeves y Bednar (1994), Garvin (1988, 1984) y Holbrook y Corfman (1985). En especial, es ampliamente citada la clasiﬁcación de Garvin (1984), que señala cinco enfoques para deﬁnir la calidad: trascendente, basado en el producto, basado en el usuario, basado en la fabricación y basado en el valor. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 147 5/9/06 13:42:10 148 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 3.1.2. Conceptos de «producto» y «proceso» Para armonizar la terminología y siguiendo el criterio establecido en la norma ISO 9000:2000, un proceso se deﬁne como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados». Es necesario hacer notar que en esta conceptualización sobresale la ausencia de los «recursos» (desde activos físicos a capital humano, pasando por capital ﬁnanciero, capital organizativo, capital tecnológico), sin los cuales es imposible la transformación de entradas en resultados. Por tanto, puede darse un concepto más completo de proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que posibilitan la transformación de elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso suelen ser resultados de otros procesos. El movimiento por la calidad, sobre todo desde el desarrollo del enfoque de aseguramiento, ha consagrado el principio de que los procesos de una organización deben ser planiﬁcados, documentados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para que creen valor. Todo proceso puede dividirse en subprocesos, que son partes bien deﬁnidas de un proceso. Los procedimientos simbolizan la estructura de subprocesos que, integrados, forman un proceso. La estructura de subprocesos de un proceso no es única, existiendo potencialmente distintas tecnologías o métodos para desarrollar un proceso que pueden dar lugar a la identiﬁcación de subprocesos distintos. Es frecuente escuchar la expresión proceso relevante. Podemos entender por tal una secuencia de actividades encaminada a crear valor añadido sobre una cierta entrada, para lograr un resultado estratégicamente interesante que normalmente alude a la satisfacción de los requerimientos de un grupo de interés para la organización (clientes, empleados, administración pública, etc.). Los procesos relevantes son un subconjunto del mapa de procesos de la empresa, y suelen caracterizarse por su índole interfuncional, atravesando horizontal y/o verticalmente la organización. Una categoría aún más importante, dentro de los procesos relevantes, son los denominados procesos clave, así etiquetados porque tienen un efecto signiﬁcativo sobre los objetivos estratégicos de la empresa siendo factores críticos para el éxito en el negocio. La norma ISO 9000:2000 habla también de procesos especiales, que concibe como «un proceso en el cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o económicamente veriﬁcada». En el estándar ISO 9000:2000, el producto se deﬁne como «resultado de un proceso». Sustituyendo en la primera deﬁnición el vocablo proceso por su signiﬁcado en la norma, el producto se deﬁnirá, pues, como «resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas». Como más adelante aclararemos, este concepto es válido tanto para los productos tangibles (bienes) como para los intangibles (servicios). 3.1.3. Calidad objetiva y calidad subjetiva Las diferentes perspectivas conceptuales de la calidad pueden organizarse en dos categorías, según hablen de calidad objetiva y calidad subjetiva2. La calidad objetiva deriva de la comparación entre un www.FreeLibros.org 2 Holbrook y Corfman (1985: 33) presentan una dicotomía similar, hablando de calidad mecánica y calidad humanística. La calidad mecánica se reﬁere a aspectos objetivos o características de cosas o hechos. La calidad humanística se basa en la respuesta subjetiva de las personas hacia un objeto, que varía según sus juicios de valor. CAPITULO_03.indd 148 5/9/06 13:42:10 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 149 estándar y un desempeño, referidos a características de calidad medibles cuantitativamente con métodos ingenieriles o tecnológicos. Este concepto describe bien la excelencia, bien la superioridad técnica de los atributos del producto o del proceso, siendo independiente de la persona que realiza la medición o adquiere el producto. En cambio, la calidad subjetiva se basa en la percepción y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente. La calidad objetiva está implícita en los conceptos de calidad como excelencia, la calidad como conformidad con las especiﬁcaciones o basada en el producto, y la calidad como aptitud para el uso. La calidad subjetiva se desprende de la deﬁnición de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. 3.1.4. Calidad estática y calidad dinámica La calidad expresada en términos de superioridad absoluta o de conformidad con las especiﬁcaciones transmite una sensación de que se trata de un estado ﬁjo e inmóvil. En cambio, la calidad es un concepto dinámico y en continuo cambio, por depender de múltiples factores en permanente evolución como la competencia o los gustos y motivaciones del consumidor. Por tanto, la calidad no es un blanco ﬁjo que se alcanza una vez que se logra cierto nivel, sino un proceso de mejora continua. La evolución constante no la frena siquiera el cumplimiento actual de las expectativas del cliente, pues se puede seguir trabajando para anticipar su cambio y preparando a la empresa y sus productos para responder a demandas latentes de manera rápida y ﬂexible. 3.1.5. Calidad absoluta y calidad relativa Las cuatro primeras deﬁniciones parten de un concepto absoluto de calidad. La calidad del producto se reﬂeja, bien libremente por la dirección o bien a partir de las necesidades de los clientes, en una serie de características y especiﬁcaciones, que pueden medirse objetivamente. La calidad se valora entonces de forma absoluta, con independencia de la persona, y se mide de forma incontestable por la distancia entre la calidad realizada y la calidad programada. La deﬁnición de la calidad de servicio adopta una visión relativa, admitiendo que la calidad puede signiﬁcar cosas distintas para personas diferentes. Al venir dada la calidad por la percepción del cliente, no puede deﬁnirse absolutamente. La deﬁnición de calidad por cada empresa deberá depender de las expectativas y necesidades de sus clientes, pudiendo variar su identiﬁcación de las dimensiones que incorpore en cada caso. 3.1.6. Calidad interna y calidad externa Los conceptos absolutos de calidad son también deﬁniciones internas para mejorar la conformidad de productos y procesos, de las cuales está ausente el análisis del entorno competitivo y de los mercados. La única dimensión que el concepto absoluto de calidad incorpora es la de calidad en la producción. Este concepto de calidad interna hace hincapié en la mejora de la eﬁciencia interna para lograr la conformidad con las especiﬁcaciones en los procesos y la reducción de los costes de no calidad. La premisa subyacente al concepto interno de calidad y a los enfoques de Gestión de la Calidad en él basados es que si la empresa elabora un producto eﬁcientemente, garantizando su conformidad, ﬁabilidad y uniformidad, será adquirido en el mercado. La idea de que los productos que una empresa elabora www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 149 5/9/06 13:42:10 150 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS interesan siempre al mercado cuando son eﬁcientemente producidos es una herencia del tiempo en que predominaban mercados de vendedores. En esta aproximación, lo importante es incrementar la productividad y mantener un compromiso con los clientes de cumplir sus necesidades asegurando que el producto es apto para las funciones deseadas. En la medida en que la selección del consumidor se guía por la comparación entre productos competidores, la conceptuación de la calidad de servicio obliga de raíz a pensar en la satisfacción que el cliente obtiene, adoptando una perspectiva externa. El concepto de calidad como valor sigue este camino, insistiendo en la importancia de deﬁnir la calidad en términos relativos y externos, según la utilidad que proporciona a los clientes. La perspectiva externa, nacida con el auge de mercados de compradores, enfatiza la eﬁcacia, entendida en el sentido de que la principal prioridad de la empresa debe ser satisfacer las expectativas de los clientes, aun a costa de relegar la eﬁciencia. Este ángulo conceptual también relega la satisfacción de las expectativas del resto de los grupos de interés de la organización. El concepto de calidad total se revela multidimensional, incorporando tanto la dimensión interna o productiva como la dimensión externa o de mercado y las dimensiones que operativizan las expectativas del resto de los grupos de interés. La perspectiva global de la calidad, propia del enfoque de GCT, no sólo busca compaginar la eﬁcacia y la eﬁciencia, sino garantizar el equilibrio organizativo ampliando las obligaciones de la empresa al cumplimiento de las expectativas de todos los grupos de interés relacionados con ella y cuyas contribuciones le son esenciales, incluyendo pues la responsabilidad social y medioambiental. 3.2. Concepto de calidad como excelencia Garvin (1988: 40; 1984) habla de un enfoque trascendente para deﬁnir la calidad como excelencia y Steenkamp (1989) de una perspectiva metafísica que concibe la calidad como la innata excelencia. El concepto de calidad como excelencia tiene una antigua tradición, que se remonta hasta los ﬁlósofos griegos como Platón y prosigue con el trabajo artesanal. En aquellos tiempos, la calidad se concebía como la posesión por una cosa de la virtud de ser «la mejor», entendida como un estándar absoluto, en vez de lo chapucero o fraudulento. Hoy en día, este signiﬁcado absoluto se conserva en la creencia popular de que la calidad es «lo mejor», «lo más brillante», «el poseer los estándares más altos» sin ningún compromiso con lo secundario y oponiéndolo a lo vulgar (Garvin, 1984: 25; Tuchman, 1980: 38). Esta acepción de la excelencia es de amplio uso en otros contextos. Así, cuando se aplica a las personas, indica un comportamiento ejemplar con estándares sobresalientes. Por tanto, el concepto se aplica para describir los productos con los máximos estándares de calidad en todas sus características. Este concepto de calidad tiene su importancia por incidir en la trascendencia de la calidad de diseño, que marca el grado de excelencia del producto. La expresión «producto de calidad» sería entonces equivalente a la de producto con la mejor calidad de diseño posible. El lujo o su ausencia se traduce en especiﬁcaciones concretas tales como alfombras de piel o tapetes de hule, cuadros de primeras ﬁrmas o cuadros que son reproducciones baratas. El concepto de calidad como excelencia tiene sus ventajas. En primer lugar, es una visión que puede ser más fácil de comprender que otras como la creación de valor, dando una señal clara de la ambición de estándares a alcanzar, de modo que la aceptación y el compromiso de los empleados sean www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 150 5/9/06 13:42:11 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 151 más accesibles. La excelencia puede igualmente ser una buena base para la diferenciación comercial del producto, aprovechando el orgullo que un producto excelente siempre despierta entre sus compradores (Cuadro Calidad en acción 3.1). CALIDAD EN ACCIÓN 1.6 «UBER PREMIUM»: BIENVENIDOS AL CLUB DEL LUJO SUPREMO Siempre puede ser mucho mejor, sobre todo para aquellos cazadores de estatus que buscan bienes, servicios y experiencias exclusivas que están fuera del alcance del 99 % de los mortales. Son los uber premium, una comunidad exclusiva de no más de 1.000 personas en todo el mundo que exige exclusividad y verdadero lujo. La devaluación de este término y su democratización han provocado que algunos gurús desarrollen una nueva línea de pensamiento sobre esta cuestión tan particular. Entre ellos está Tyler Brulé, fundador de la revista Wallpaper en 1996 –auténtica biblia del estilo– y presidente de la compañía de diseño y consultoría Winkreative, que es autora de la identidad visual de compañías como la línea aérea Swiss, de Prada o de Stella McCartney. Brulé acuñó la expresión uber premium para sustituir al «simple lujo», agotado y excesivamente explotado. Uber premium se refiere no sólo a marcas y productos de precio altísimo o de calidad suprema. También han de estar fabricados por manos extremadamente expertas y cualificadas, y su producción ha de ser muy limitada. «El lujo no es tal si está al alcance de un gran número de personas», asegura Brulé, interesado por aquellos productos y marcas que pueden desear y pagar sólo unos pocos. Cuando las marcas «se rebajan» y utilizan los canales tradicionales del marketing para llegar a un gran número de consumidores, ya no hay lujo que valga. La consultora estadounidense BCG describe el fenómeno del acceso estándar a los bienes de lujo con el nombre de masstige (contracción de mass –masa– y prestige –prestigio–), y estima que se trata de un mercado de 400.000 millones de dólares que crece a una tasa anual del 15 %. El personaje de Carrie Bradshaw (de la serie televisiva Sexo en Nueva York) es un exponente claro de aquellas personas que no se pueden permitir una hipoteca, pero usan zapatos de Manolo Blahnik. Así, frente a los seguidores del masstige, están los que pertenecen al club del lujo supremo. Según el Informe Mundial de la Riqueza de Merril Lynch & Cap Gemini, la riqueza del mundo pasó de 28.500 billones de dólares en 2003 a 30.800 en 2004, lo que supone un incremento del 8,2 %. Así, el número de individuos verdaderamente ricos –se considera que lo son aquellos que poseen 30 millones de dólares en activos financieros– pasó de 7,7 millones en 2003 a 8,3 millones en 2004. ¿Un buen mercado para los productos uber premium? No debemos confundirnos. Aún quedan por contabilizar los 77.500 individuos que, según Merril Lynch & Cap Gemini, superan los 30 millones de dólares en activos financieros. Estamos cerca, pero aún no hemos llegado al club del lujo supremo, calculado por el Luxury Institute en una selecta comunidad de 691 personas de 45 países, cuyos activos netos se incrementaron desde 2003 a 2004 en un 16 %, llegando a los 2.200 billones de dólares. Según Trendwatching, la publicación que detecta y describe nuevas tendencias sociales, el mundo de este club del lujo supremo es mucho más que productos selectos y tiene que ver con experiencias personales exclusivas difíciles de imitar. Para Trendwatching, ningún lugar como el Golfo Pérsico para ver en acción alguna de estas experiencias y a quienes las disfrutan. Allí se desarrollan algunos proyectos que pueden ser calificados de Vida de Cinco Estrellas, una alianza entre empresas hoteleras e inmobiliarias que marca un nuevo modo de vida para quien piensa que una buena manera de mejorar la existencia cotidiana es aplicar servicios de cinco estrellas a las tareas diarias. Quienes viven en lugares como Canyon Ranch Living (Estados Unidos), Beisheim Center (Alemania), The Residences o The Knightsbridge (Reino Unido), ven adornada su vida de cada día con servicios de lujo y comodidades de todo tipo. Son urbanizaciones y complejos inmobiliarios en los que la propiedad de un piso implica el disfrute de innumerables servicios de cinco estrellas, hasta ahora sólo al alcance de los clientes de hoteles de gran lujo. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_03.indd 151 5/9/06 13:42:11 152 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Para los uber premium están proyectos como el de Isla Al Reem, en Abu Dhabi, un complejo de 7.000 millones de dólares que pretende crear para 2011 una serie de barrios exclusivos recorridos por canales y en el que se piensan desarrollar ideas revolucionarias en nuevas redes de transporte. Un poquito más barato (1.000 millones de dólares) resultará el complejo de Durrat Al Bahrain, en Bahrein. Si las 13 islas para uso residencial no convencen a sus futuros inquilinos, podrán mudarse a las Amwaj Islands, archipiélagos artificiales que ofrecen una combinación de barrios exclusivos, distritos comerciales y resorts de lujo. Pero no todo es ladrillo en el mundo de las experiencias uber premium. La exclusividad también flota y Residensea o The Orphalese son buenos ejemplos: ambos consisten en exclusivas residencias en el mar montadas en un lujoso y moderno barco con todos los servicios y comodidades imaginables. Residensea pretende instaurar un concepto revolucionario de vacaciones de lujo que permita a sus usuarios una planificación flexible del tiempo libre, mientras que The Orphalese ofrece residencias a bordo que cuestan 1,8 millones de dólares la más barata y 10 millones la más cara, a lo que hay que añadir entre 2.500 y 6.500 dólares mensuales. The Orphalese iniciará sus viajes en 2008 con un itinerario que pretende aprovechar acontecimientos como el Festival de Cine de Cannes, los Juegos Olímpicos de Pekín, el Año Nuevo de Shanghai y hasta los Sanfermines de Pamplona. Los uber premium disfrutan además de otras minucias: compran sus zapatillas en el Nike ID Design Lab (diseños únicos); reviven la tradición de los clubes privados (Casa Casuarina, en la antigua mansión de Versace en Miami –40.000 dólares por hacerse miembro y 3.600 dólares mensuales de cuota–); o acuden cada año a la Feria de los Millonarios, una especie de feria de muestras de dudoso gusto no apta para cualquier bolsillo. A ellos se dirigen también publicaciones especiales. El lujo como contenido es un nuevo filón que algunas compañías de medios, editoras de revistas, tratan de aprovechar. Departures –para los poseedores de las tarjetas American Express Platino y Centurión–, Absolut, Robb Report o Worth Magazine son buenos ejemplos. Incluso hay un blog para estos lectores exclusivos: «Luxist.com» se dedica a los productos de lujo. Pero no se trata sólo de ofrecer reportajes sobre viajes idílicos, coches espectaculares o relojes y joyas de ensueño. Cuando sabes que el más pobre de tus lectores supera los 500.000 dólares de ingresos anuales, los consejos de redacción tienen otro aire, y los temas que surgen, un carácter especial. En 2003, CurtCo Robb Media relanzó la revista Worth, que pasó de 500.000 a 200.000 ejemplares y cambió de nombre: desde entonces se llama Robb Report Worth y se complementa con la ya existente Robb Report, también para una audiencia exclusiva. La última se dedica al «cómo gastar», pero la nueva publicación se preocupa más de la gestión y generación de riquezas. Para muestra, un botón: el número inaugural –100 páginas, con tarifas publicitarias de 27.000 dólares por página– era un plan a 100 años para gestionar la riqueza familiar, junto con un reportaje que explicaba cómo adquirir un jet privado y un artículo que analizaba la inversión potencial futura que supone la posesión de un modelo antiguo de automóvil de la marca Bugatti. Preguntas 1. ¿Los productos uber premium son productos de calidad o de excelencia? 2. Razone las similitudes y diferencias entre lujo y calidad pensando en estos productos. Fuente: Expansión, 22 de noviembre de 2005, p. 42. El primer problema de este concepto de calidad es la diﬁcultad de precisar cuál es dicho estándar de excelencia, pues puede depender de a quién se le pregunte, y cómo medirlo dados los obstáculos que presenta valorar su grado de logro. Reeves y Bednar (1994: 428-429) reconocen que la principal debilidad de este concepto es que no ofrece una guía práctica a los directivos a la hora de juzgar si la excelencia ha sido alcanzada, dado que es una forma de entender la calidad abstracta y subjetiva, que varía entre individuos y con el transcurso del tiempo, siendo por ello difícil de operativizar. Sólo se puede reconocer a través de la experiencia. El carácter idiosincrásico y temporalmente cambiante de la noción de excelencia es también un problema, que además diﬁculta la investigación trabando los estudios longitudinales. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 152 5/9/06 13:42:11 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 153 Pero el mayor peligro que encierra el concepto es que presupone ya que la estrategia competitiva de la empresa debe orientarse hacia la diferenciación buscando la máxima calidad de diseño del producto (Garvin, 1988). Algunas marcas han optado por esta estrategia con éxito, asimilando un concepto de calidad como diseño y tecnología superiores, siendo Bang & Olufsen (caso ﬁnal de este capítulo) o Miele (caso ﬁnal del Capítulo 4) excelentes ejemplos. Pero el concepto de calidad como excelencia puede conducir a la equivocada idea de que la empresa debe siempre diseñar, fabricar y vender productos de calidad de diseño superior, en vez de productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes. Dado que el aumento de la calidad de diseño implica siempre más costes, la excelencia suele llevar aparejado un plus de precio que el consumidor no siempre está dispuesto a afrontar. La empresa asume entonces un riesgo de enfocar el producto hacia un segmento de mercado insuﬁciente que no haga económicamente viable el producto excelente (Curry, 1985). Un producto técnicamente perfecto, si no satisface ninguna necesidad del mercado, será un producto de mala calidad porque nadie lo comprará, colocará a la empresa en desventaja competitiva y acabará redundando en pérdidas. El concepto de calidad como excelencia puede conducir a olvidar que la calidad debe reﬂejarse siempre en las ventas, la satisfacción y la ﬁdelización de la clientela, en el fortalecimiento de la posición competitiva y en el incremento de la rentabilidad (Cuadro Calidad en acción 3.2). CALIDAD EN ACCIÓN 3.2 ¿SON DE ALTA CALIDAD ROLLS-ROYCE Y McDONALD’S? «Poco antes de la primera guerra mundial, el periodista norteamericano Negley Farson visitó el núcleo industrial de Gran Bretaña. Lo que más le llamó la atención fue el despliegue de calidad. Una columna de bronce era de bronce macizo. En Norteamérica alguien habría inventado un modo de ahorrar unos centavos haciéndola hueca. Cincuenta años después, el panorama es muy distinto. Hacia 1970, un grupo de analistas de inversión visitó una empresa británica famosa en todo el mundo. Plantearon a su dirección una serie de preguntas usuales en su actividad: márgenes, ratios, cotización, etc. Los directivos de la empresa parecieron realmente sorprendidos. No entendían la relevancia de todo aquello. Sus productos eran los mejores del mundo. ¿Para qué tanta obsesión con los números? Rolls-Royce, la empresa en cuestión, quebró en 1973, como no podía ser menos. El problema de la calidad a la vieja usanza, al parecer, era que favorecía una mala gestión basada en la oferta. Los técnicos fabricaban el mejor producto posible, con un precio acorde a su calidad. Si el público era tan tacaño como para no comprarlo, tanto peor para él. Eso dio mala fama a la calidad a la antigua usanza. Estaba muy bien que los artistas intentaran lo sublime, pero las empresas debían esforzarse por darle al mercado lo que pide. Los japoneses acabaron de estropear el paladar del consumidor. Cuando llegaron a Estados Unidos y Europa los primeros coches, juguetes y televisores japoneses, los fabricantes los tildaron de basura barata. Al principio así era, hasta que los japoneses aprendieron de Deming la segunda acepción de la palabra calidad [calidad significa consistencia, ausencia de defectos]. Y llega al fin un tercer significado de la palabra calidad: la de óptima relación entre calidad y precio. No se trata de un concepto absoluto. Hay que alcanzar un mínimo para que pueda hablarse de calidad, aun en esta acepción. El grupo de comida rápida McDonald’s habla de comida de alta calidad. Pero a menos de un euro, sus hamburguesas están al alcance de casi todos los bolsillos, y también son defectos cero, o casi. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_03.indd 153 5/9/06 13:42:11 154 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Preguntas 1. Analice comparativamente los problemas que puede ocasionar el enfoque de una empresa hacia la excelencia en el producto, olvidando al cliente, las finanzas y la competitividad. 2. ¿Cree incompatible la orientación hacia «la calidad a la vieja usanza» con la satisfacción del cliente y la rentabilidad? 3. ¿Es comida de calidad la de McDonald’s como el Rolls es un coche de calidad? Fuentes: Expansión, 29 de septiembre de 2004; 15 de enero de 2005, p. 4. Jackson, T. (1999), «Haga las cosas bien y olvídese de la excelencia», Expansión, 4 de enero, p. 11. Actualmente, el concepto absoluto de calidad es poco frecuente, si bien el término excelencia sigue apareciendo con cierta asiduidad, aunque con un signiﬁcado distinto del clásico. Es el caso de Tuchman (1980: 38), para quien la calidad signiﬁca no conformarse con un segundo lugar. En otros casos, la etiqueta de la calidad como excelencia suele responder más bien al concepto de calidad como satisfacción de expectativas; así, Parasuraman, Zeithaml y Berry3 dan una deﬁnición de calidad como el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del producto. Es igualmente observable su uso como un reclamo comercial que despierte imágenes de valor para el consumidor mediante la publicidad. Incluso se habla de excelencia desde el enfoque de la GCT, apareciendo el vocablo en el propio nombre de asociaciones (Club Excelencia en Gestión) y modelos (como el Modelo de Excelencia de la EFQM), vinculándose más a la excelencia en la gestión, es decir, como un conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de las organizaciones basadas en una serie de principios. En esta línea se ha decantado también la ASQ, que desde marzo de 2006 ha cambiado el nombre del programa de certiﬁcación Certiﬁed Quality Manager por el de Certiﬁed Manager of Quality / Organizational Excellence, recogiendo con esta modiﬁcación los nuevos roles y la ampliación del cuerpo de conocimiento que el profesional del área debería controlar. 3.3. Concepto técnico de calidad como conformidad con las especificaciones El pensamiento de la orientación técnica de la calidad gira mayoritariamente alrededor del concepto de calidad como «conformidad con las especiﬁcaciones», desde las aportaciones pioneras de Shewhart. Para Shewhart (1931: 44), la deﬁnición de calidad debe ante todo servir para medir la calidad del producto de modo que sea posible un análisis continuo de su evolución en el tiempo. El concepto de calidad como conformidad con las especiﬁcaciones es seguramente el primer concepto ampliamente abrazado en la literatura sobre calidad4. Actualmente, Crosby (1979: 17), en su famoso libro Quality is free, escribe: «las especiﬁcaciones deben ser claramente declaradas de manera que no sean incomprendidas. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 3 Véanse Zeithaml (1988: 3) o Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988: 16). 4 Se recoge ya en trabajos iniciales como los de Gilmore (1974) y Levitt (1972). 154 5/9/06 13:42:11 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 155 Las medidas son entonces tomadas continuamente para determinar la conformidad con aquellas especiﬁcaciones. La no conformidad detectada es la ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad, y la calidad se convierte en deﬁnible». La idea de la calidad como cero defectos como producto sin ninguna deﬁciencia, es habitual en la literatura técnica sobre calidad. Éste es un concepto de calidad basado en el producto. Considera la calidad como un conjunto de características medibles que se requieren para satisfacer al cliente. Por tanto, las diferencias de calidad entre los productos se deberían a su posesión relativa de una cierta cantidad del ingrediente deseado. En este concepto técnico de calidad, es el propio fabricante quien establece las características de calidad del producto. Los diseñadores del producto establecen estos requisitos con la idea de que satisfagan las necesidades de los clientes. La calidad como conformidad con las especiﬁcaciones es inseparable de las necesidades de la producción intercambiable y de las nuevas industrias de alta tecnología surgidas en el siglo XX, como la militar o la aeronáutica. En general, el concepto podría ser admisible en todos aquellos contextos donde las especiﬁcaciones exigidas por el cliente son fácilmente identiﬁcables, siendo además suﬁcientemente estables en el tiempo de modo que la estandarización de productos y procesos sea factible. La conformidad con especiﬁcaciones sería la deﬁnición de calidad más práctica y fácil de medir cuando las necesidades de los consumidores son fácilmente traducibles a estándares especíﬁcos. Además, hoy en día, la mayoría de las empresas industriales, especialmente si fabrican bienes de consumo, utilizan redes de distribución para la venta de sus productos, careciendo consecuentemente de contacto y retroalimentación directos desde el consumidor ﬁnal. Este hecho les diﬁculta el conocimiento exacto de las necesidades y la satisfacción del cliente. Por ello, tienden a dar más importancia a que sus productos cumplan unas ciertas especiﬁcaciones, fácilmente deﬁnibles y cuantiﬁcables, que a la «adecuación para el uso» de aquéllos, perdiendo frecuentemente el enfoque hacia el usuario ﬁnal. Precisamente uno de los problemas de la industria manufacturera para asumir el concepto de calidad como aptitud para el uso ha sido el predominio de sectores productores de bienes de consumo, que no pasan el ﬁltro o la frontera como suministrador al usuario ﬁnal, ni a otras empresas industriales que hagan control de calidad de sus productos. Un ejemplo de esta percepción distinta de las características de calidad es el atributo de prontitud en el servicio. Mientras que en cualquier empresa de servicios constituye un rasgo esencial de la calidad del producto (y si se olvida, el cliente lo recuerda rápidamente), muchas empresas industriales han segregado la parte de la organización destinada a cumplir los plazos de entrega del departamento de control de calidad, en otro departamento llamado algo así como programación de pedidos. Calidad no tiene en la acepción técnica el signiﬁcado absoluto de la deﬁnición anterior. Sin embargo, en esta deﬁnición sigue subyaciendo un concepto de calidad como «el grado o estándar de excelencia de alguna cosa». Así vista, la calidad se presta a muchos equívocos, dado que ningún directivo pensará en un servicio subestándar, especialmente si se trata de un directivo orientado al producto. Por esta razón, Crosby tipiﬁca la calidad como un problema técnico, asociado con el aseguramiento de estándares altos y consistentes. Las principales ventajas de este concepto son las siguientes: • La facilidad de medición, pues los objetivos de calidad pueden ﬁjarse sencillamente en términos de conformidad o no con las especiﬁcaciones. La medición de la calidad usando la conformidad con las especiﬁcaciones es relativamente sencilla, y aporta un sistema operativo de control del logro de los objetivos de calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 155 5/9/06 13:42:11 156 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • La deﬁnición de calidad como conformidad con las especiﬁcaciones obliga a la dirección a desagregar todos los componentes del producto, para poder ﬁjar estándares apropiados a cada característica que reﬂeje necesidades del consumidor. Esta tarea impone una disciplina, que minimiza el riesgo de olvidar aquellas actividades que son críticas para el juicio sobre la calidad por los clientes. • El concepto de calidad como conformidad con las especiﬁcaciones puede ser útil para aclarar las responsabilidades contraídas en calidad por los operarios y supervisores. La falta de contacto directo o el desconocimiento de las necesidades de los clientes (internos o externos) obliga a deﬁnir claramente dichas responsabilidades, ﬁjándolas en términos de conformidad. • La orientación hacia el cumplimiento de los estándares de calidad también puede ayudar a la mejora de la eﬁciencia, reduciendo los costes de no calidad nacidos de fallos en el producto. 3.4. Concepto estadístico de calidad como uniformidad El CEP acepta que una pieza tiene calidad cuando sus características están dentro de los límites de tolerancia superior e inferior de la especiﬁcación. Pero la conformidad con las metas de las especiﬁcaciones no es suﬁciente como base para una Gestión de la Calidad realmente eﬁcaz. Cumplir con las metas de las especiﬁcaciones hoy y no mañana equivale a admitir un cierto grado de variabilidad en dicha conformidad. Esta lectura equívoca del anterior concepto fue pronto desvelada por Shewhart, siendo su discípulo Deming (1982: 106-108) quien más ha insistido en ella durante décadas. Para Deming, calidad es un bajo grado de uniformidad y ﬁabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado. Una deﬁnición de calidad equivalente es la aportada por Wyckoff (1984): «calidad es el grado de excelencia prometido y el control de la variabilidad en el alcance de esa excelencia en respuesta a los requerimientos de los consumidores». Esta ﬁlosofía de la calidad de Deming hace comprender que la estadística es importante, pero lo crucial es un pensamiento estadístico, que oponga el concepto de variedad al de calidad (Figura 3.2). Deming (1982: 106-108) ha denunciado la falacia de los cero defectos entendidos como conformidad con especiﬁcaciones (Cuadro Calidad en acción 3.3). Las tolerancias alrededor del valor central de una especiﬁcación sólo ﬁjan los límites dentro de los cuales la pieza cumple su función, pero no aseguran su calidad. El problema se percibe claramente al tener en cuenta la tolerancia acumulada cuando varias piezas se ensamblan para crear un componente o un producto complejo. Por ejemplo, para que un teléfono móvil funcione adecuadamente y tenga la presentación adecuada se han de ensamblar bastantes piezas. Si una de dichas partes está en el límite superior de las especiﬁcaciones y otra en el límite inferior, es posible que su ajuste no sea correcto. Para que un sistema complejo funcione, no se necesita sólo que cada pieza esté dentro de sus límites de tolerancia, sino que además todas las partes se mantengan dentro de los límites de tolerancia acumulada para que puedan ensamblarse eﬁcientemente. El concepto estadístico de calidad como uniformidad sigue centrado en los aspectos internos de la producción, pero se enfoca a lograr productos libres de errores que satisfagan con precisión las metas de las especiﬁcaciones de diseño. La Gestión de la Calidad debería entonces enfocarse a deﬁnir la variabilidad que los clientes aceptan, a establecer procedimientos para normalizarla, a reducir progresivamente las desviaciones respecto a las metas de las especiﬁcaciones y a hacerlo bien a la primera. El concepto www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 156 5/9/06 13:42:12 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 157 estadístico de calidad gira entonces alrededor de los procesos. La calidad es consecuencia de reducir la variabilidad de los comportamientos en los procesos: no se puede garantizar una calidad uniforme y su mejora continua sin disminuir la variabilidad de las características del producto y el servicio. Holiday Inns es un ejemplo excelente: en esta cadena hotelera la ﬁabilidad (calidad sin variabilidad) es un objetivo institucional supremo, a tal punto que el lema que guía a toda la organización (incluidas sus campañas publicitarias) es «nada de sorpresas». Figura 3.2. El concepto estadístico de calidad. CALIDAD DE DISEÑO Mejora continua de la calidad de diseño Mejora alcanzada Calidad de conformidad Cumplimiento del estándar TIEMPO Insatisfacción del cliente Estabilización del sistema Variabilidad de estándares Definición de estándar común Como Deming indica, el trabajo de la dirección para reducir la variabilidad beneﬁcia tanto al fabricante como al consumidor. Las ventajas para el fabricante son un aumento de la productividad, derivado de la reducción de costes de inspección y de los costes de no calidad plasmados en desperdicios y reprocesos. El consumidor se beneﬁcia de una mayor seguridad en que todos los productos tienen unas características de calidad similares (Cuadro Calidad en acción 3.4). Esta ventaja puede ser especialmente interesante cuando el comprador no es el consumidor ﬁnal, sino otro fabricante que incorpora el producto como componente de su propio producto ﬁnal. La consistencia, entendida como la minimización de la variación de los procesos, puede entonces ser al menos tan importante para la satisfacción del cliente como la propia calidad promedio del producto. Tsikriktis (2004) aporta un interesante estudio al respecto en el negocio de transporte aéreo doméstico de Estados Unidos, y llega a la conclusión de www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 157 5/9/06 13:42:12 158 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS que la consistencia es al menos tan importante como el desempeño medio en servicio para las empresas de alto desempeño, siendo de impacto limitado para las empresas con un desempeño pobre. El mensaje para la dirección está claro: en organizaciones de alto desempeño, la experiencia pasada del cliente produce elevadas expectativas, que los clientes esperan seguir viendo satisfechas de manera consistente, lo que exige un trabajo constante de mejora de los procesos para minimizar su variación. CALIDAD EN ACCIÓN 3.3 LA FALACIA DE LOS CERO DEFECTOS «Obviamente algo no está bien cuando una característica que apenas cumple una especificación se declara conforme. La suposición de que todo está bien dentro de las especificaciones y que todo está mal por fuera no se corresponde con este mundo (...) No es suficiente con tener clientes que simplemente están satisfechos. Un cliente insatisfecho se irá. Desgraciadamente, un cliente satisfecho también puede que se vaya, con la teoría de que no puede perder mucho y sí ganar. En los negocios el beneficio proviene de los clientes que repiten, los clientes que presumen del producto y servicio que les dan y que llevan a amigos. Los costes completamente localizados bien podrían indicar que el beneficio de una transacción con un cliente que regresa voluntariamente puede ser hasta diez veces el beneficio realizado con un cliente que responde a la publicidad y a otros medios de persuasión». Fuente: Deming (1982: 108). Preguntas 1. ¿Cree que un producto con características dentro del intervalo de especificaciones es un producto con calidad? 2. Razone las repercusiones que puede tener sobre la satisfacción del cliente la variedad de las características de calidad, y su importancia relativa frente al valor promedio. CALIDAD EN ACCIÓN 3.4 LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE CALIDAD EN SONY En la década de 1960, Sony fabricaba sus televisores que vendía en Estados Unidos en dos plantas, una de ella localizada en San Diego, California, y otra en Tokio. Sin embargo, pese a que los productos tenían el mismo diseño, en 1967 un periódico informó de que el consumidor norteamericano prefería los televisores fabricados en Japón. Desde el concepto de calidad como conformidad con las especificaciones este hecho no tenía explicación.Todos los productos de ambas plantas estaban libres de defectos, pues cumplían los límites de tolerancia respecto a la calidad del color. La justificación de las preferencias del consumidor radicaba en el concepto de calidad como uniformidad. La densidad de color de la mayor parte de los televisores fabricados en Japón estaba más cerca del valor central, mientras que los televisores elaborados en Estados Unidos exhibían una variación de la característica mucho más amplia (Figura 3.4). Los consumidores estadounidenses percibían claramente estas diferencias. Preguntas 1. ¿Cómo cree que los consumidores perciben la variabilidad de las características de calidad alrededor del valor central en el caso de los televisores? 2. Razone qué es más importante para la competitividad, si la minimización de la variabilidad o la simple conformidad con las especificaciones, tomando ejemplos del negocio de fabricación de televisores por productores japoneses y norteamericanos. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 158 5/9/06 13:42:12 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 159 La idea de Deming sobre un esfuerzo continuo por mejorar el proceso reduciendo la variabilidad, concuerda con el concepto de función de pérdida de la calidad introducido por Taguchi (1981, 1986). Este autor fue clarividente al remarcar que no es admisible la forma de pensar que considera que hay calidad cuando la variación del proceso no excede de los límites de la especiﬁcación. Su postura es que es más exacto aﬁrmar que hay una pérdida mínima en el valor nominal o central y una pérdida siempre en aumento al separarse la variación del valor nominal en cualquier sentido. Las pérdidas no nacen solamente cuando no se cumple una especiﬁcación, sino que sobre todo son una función de la variación respecto a las especiﬁcaciones. Es más eﬁciente minimizar la varianza que la conformidad estricta con las especiﬁcaciones. Para que la calidad sea robusta (Taguchi y Clausing, 1990) se requiere que la característica esté suﬁcientemente centrada con respecto al valor central aunque alguna de las piezas esté fuera de los límites de tolerancia (Figura 3.3). Para demostrar que la acumulación de tolerancias es tanto más costosa cuanto las piezas están más distantes del valor central que cuando se agrupan a su alrededor, incluso aunque alguna parte exceda de las tolerancias admitidas, Taguchi evalúa la función de pérdida de la calidad (Figura 3.4) a través de una parábola, o sea, de una función cuadrática. Las pérdidas por fallos crecen como el cuadrado de la desviación respecto al valor objetivo, multiplicado por una constante que representa el coste de la medida alternativa que la empresa podría adoptar para alcanzar el objetivo: L  C(A  X)2 donde: L  pérdida de la calidad C  constante de coste A  valor promedio real de la característica de calidad X  valor nominal o central de la característica de calidad Figura 3.3. La función de pérdida de calidad de Taguchi. CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON ESPECIFICACIONES CONCEPTO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD PÉRDIDA CERO PÉRDIDA PÉRDIDA Todos los productos son igualmente buenos PÉRDIDA Inferior Superior Valor central de la especificación Inferior PÉRDIDA Valor central de la especificación Superior www.FreeLibros.org Límites de tolerancia CAPITULO_03.indd 159 Límites de tolerancia 5/9/06 13:42:13 160 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 3.4. Distribución de la probabilidad del proceso referida a la característica «densidad de color» de los televisores en Sony. PLANTA ESTADOUNIDENSE PLANTA JAPONESA Valor central Tolerancia Es decir, si una empresa elude gastarse 100 euros para mejorar cierta pieza con el ﬁn de minimizar su variación alrededor del valor central y lograr un ajuste perfecto, terminará gastándose 400 euros por dos desviaciones de la meta, 900 euros por tres desviaciones, y así sucesivamente. Para Taguchi, las pérdidas de calidad derivadas de las desviaciones respecto al valor central de la especiﬁcación son la causa de las pérdidas económicas, entre las que incluye la insatisfacción de los clientes, los costes de garantía, la pérdida de reputación y, por último, la caída de cuota de mercado. De ahí que aﬁrme: «la calidad de un producto es la pérdida económica producida a la sociedad desde que el producto es lanzado al mercado». Para Taguchi carece de sentido hablar de calidad sin considerar simultáneamente la eﬁcacia económica que haga competitivo el producto. Se rompe así un esquema tradicional que ligaba el incremento de la calidad al alza de los costes, y que ya habían empezado a quebrar Feigenbaum, Crosby y Juran con su clasiﬁcación de los costes de la calidad e identiﬁcando una partida de costes evitables, de no conformidad o por fallos, como la llaman respectivamente. Esta deﬁnición puede aparentar ingenua, desde una perspectiva de búsqueda de cada empresa de sus propios objetivos y despreocupación por el servicio a la sociedad. Sin embargo, más allá de los dilemas éticos y de las llamadas a la responsabilidad social de la empresa, es evidente que la sociedad está formada por los clientes, los clientes de nuestros clientes, los clientes potenciales, la administración pública, los perjudicados por el impacto ambiental de un producto, etc. Así mirado, más pronto o más tarde, las pérdidas que la sociedad recibe regresarán a la empresa causante, como un bumerang, en forma de reclamaciones en garantía, pérdida de imagen, desprestigio social, sanciones y, detrás de todo ello, pérdidas de ventas. Luego la sociedad, tarde o temprano, pasa factura a la empresa por los costes que ésta exterioriza con sus fallos de calidad (Cuadro Calidad en acción 3.5). www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 160 5/9/06 13:42:14 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 161 CALIDAD EN ACCIÓN 3.5 VEGA SICILIA Y FERRERO Un buen ejemplo para ilustrar la importancia de la uniformidad en la calidad y de la prevención de fallos de calidad externalizados es el de la famosa bodega Vega Sicilia en 1993. Los propietarios de la marca decidieron no embotellar la cosecha de ese año, debido al bajo grado alcohólico alcanzado por la uva. Esta decisión, que supuso para la empresa unas pérdidas estimadas de 700 millones de pesetas, define una filosofía de la calidad en la cual Vega Sicilia no puede bajar la guardia, y sí permitirse el «lujo» de perder una cosecha si la calidad del producto desmerece una imagen de calidad ardua de conseguir. Otro caso digno de mención es el de Ferrero Rocher y Mon Chéri. Estas dos marcas de bombones suspenden temporalmente la venta de sus productos durante la época estival, para evitar que el calor deteriore su sabor siquiera sea mínimamente. El compromiso de esta empresa es, no sólo con la calidad de los ingredientes y de los procesos de fabricación, sino también en hacer llegar el producto al consumidor para que lo disfrute de forma óptima. Preguntas 1. Analice la significación de las políticas de Vega Sicilia y Ferrero Rocher desde la perspectiva de los costes para la empresa y desde la óptica del cliente. 2. ¿Cree que estas políticas de enfatización de una calidad uniforme y de prevención de fallos de calidad son extrapolables a cualquier empresa? El concepto de calidad de Taguchi ha originado su enfoque del control de la calidad hacia los problemas que nacen fuera de la línea de producción (Taguchi y Wu, 1979), especíﬁcamente, en el diseño de los productos y procesos (Taguchi, 1986;Taguchi y Elsayed, 1989). Su énfasis se coloca en optimizar los parámetros de los productos y procesos de modo que se minimicen las variaciones ítem a ítem en el producto y en su desempeño. 3.5. Concepto de calidad como aptitud para el uso Los conceptos técnico y estadístico de calidad son absolutamente insuﬁcientes para representar las responsabilidades de la empresa en Gestión de la Calidad. Los problemas que presentan son varios, referidos básicamente a las diﬁcultades para establecer o cambiar las especiﬁcaciones: 1. Su aplicación práctica ha conducido a olvidar uno de sus principios esenciales: las características y las especiﬁcaciones de calidad deben establecerse a partir de las funciones que el cliente desea que le preste el producto y de las necesidades de los clientes respectivamente, esto es, de sus requisitos. Cuando esto se olvida, las características de calidad no reﬂejarán la verdadera calidad del producto. 2. Su énfasis en la calidad de conformidad puede conducir a una empresa orientada hacia el producto, hacia la eﬁciencia interna de la empresa, enfocando todos los esfuerzos en la dirección de asegurar la elaboración de productos conformes con las especiﬁcaciones, aunque luego no tengan mercado o la eﬁcacia se vea perjudicada. El enfoque interno en el cumplimiento de los estándares puede hacer que se pierda de vista a los competidores y a los consumidores. La empresa puede entonces ser muy eﬁciente en el aseguramiento de especiﬁcaciones que no www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 161 5/9/06 13:42:14 162 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS aportan valor al cliente, pero al ignorar los cambios en el mercado puede no cerciorarse de nuevas exigencias de calidad de diseño. El caso típico aquí citado es Ford versus General Motors en los años 20 y 30: Ford era líder en calidad de conformidad y en eﬁciencia, pero el mercado demandaba un producto con nuevos requisitos estando dispuesto a pagar un sobreprecio por opciones como el color o el styling que General Motors sí ofrecía. 3. El establecimiento de las especiﬁcaciones apropiadas depende de la habilidad de la dirección para identiﬁcar los requisitos de los clientes. Sin embargo, estas preferencias cambian en el tiempo, algunas veces de forma drástica, haciendo irrelevante todo el trabajo previo de deﬁnición de especiﬁcaciones. La deﬁnición de calidad basada en la conformidad con las especiﬁcaciones es, pues, un concepto estático, que obliga a una redeﬁnición continua de las especiﬁcaciones a medida que cambian las necesidades y expectativas de los consumidores. Es más, este concepto de calidad no será operativo cuando las especiﬁcaciones sean cambiantes, pues el ajuste a dicha dinámica obliga a la empresa a unos costes muy altos para mantener el criterio de conformidad. El concepto de calidad orientada hacia el cliente está presente en casi todos los enfoques modernos de Gestión de Calidad, desde que Juran acuñara la idea que «el consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro» (Juran, 1982: 3). Sobre esta idea, Juran construye el concepto de calidad como «aptitud o adecuación para el uso del producto» en la tercera edición de su famoso Quality control handbook de 1974 (Juran, Gryna y Bingham, eds., 1974). La calidad no consiste entonces simplemente en no tener deﬁciencias. Además, implica «un producto con un conjunto de características que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto». En la cuarta edición de su manual (Juran y Gryna, eds., 1988), Juran conﬁgura deﬁnitivamente el concepto de calidad como aptitud para el uso, extendiéndolo además al cliente interno. Al concebir la calidad desde la perspectiva del beneﬁcio obtenido por su usuario, se entiende que esta concepción está asociada a la percepción del cliente y nunca a la del productor del servicio. Para Juran, la calidad es un concepto relativo, que no se deﬁne por sí mismo sino como el grado de acercamiento entre la aptitud para el uso del producto deseada por el cliente y la aptitud para el uso conseguida por el prestador del servicio. En otras palabras, la calidad debe entenderse como «lo mejor de acuerdo con unas determinadas condiciones –requerimientos, necesidades y expectativas–». Mientras que en los conceptos técnico y estadístico de calidad es el propio fabricante quien establece las características de calidad del producto y su operativización en estándares de calidad, en el concepto de calidad como aptitud para el uso las características de calidad se deﬁnen con base en las funciones que el cliente desea le preste el producto, y las especiﬁcaciones de calidad deben reﬂejar igualmente los requisitos del mercado. Cuando no es posible o es muy difícil medir directamente las características de calidad deseadas por el cliente, la empresa debe recurrir a ﬁjar en su lugar características sustitutivas, aunque para que éstas sean signiﬁcativas deben ser igualmente un reﬂejo de los requerimientos del cliente. El concepto de calidad como «adecuación o aptitud para el uso del producto» es el signiﬁcado histórico en la industria. Cuando predominaba la producción artesanal y el mercado de transacciones directas entre el artesano (zapatero, sastre, ebanista, etc.) y su cliente ﬁnal, la elaboración de un producto a medida acoplado a las necesidades de un usuario determinado era vital para la venta deﬁnitiva del producto. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 162 5/9/06 13:42:14 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 163 El debate entre el enfoque de calidad como «conformidad con las especiﬁcaciones» o como «conformidad con la aptitud para el uso» ha sido bastante controvertido5. En la actualidad, el segundo concepto es claramente predominante, habiéndose basado en él las deﬁniciones de calidad adoptadas por las organizaciones más prestigiosas en la materia. Así, el British Standards Institute entiende por calidad «la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que tienen que ver con su aptitud para satisfacer una necesidad dada». La norma ISO 8402, recogida por AENOR en la norma UNE 66001, da la siguiente deﬁnición formal de calidad: «la totalidad de las propiedades y características de un producto o servicio que le conﬁeren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas». La misma deﬁnición es recogida por el Comité de Terminología de la AEC (1986). Asimismo, la EOQ (1981) deﬁne en su Glosario la calidad como «el conjunto de características de un producto o servicio que, con su aptitud, permiten satisfacer una necesidad dada». Por último, la Japan Industrial Standards (JIS, 1981) deﬁne la calidad del producto como «la totalidad de las características o rendimientos propios que son objeto de evaluación para determinar si un producto satisface o no las ﬁnalidades de su uso». Este concepto preside la última generación de normas ISO 9000. Concretamente, la norma ISO 9000:2000 (punto 3.1.1) deﬁne la calidad como el «grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos»; el adjetivo inherente expresa aquí que existe en algo, especialmente como una característica permanente. La idea de que la calidad se observa cuando el producto satisface las características que le permiten desempeñar la función para la que ha sido diseñado, ya expuesta pioneramente por Juran, implica que los consumidores no compran el producto en sí sino los servicios que puede alcanzar con su utilización. A la pregunta de dos caras, ¿qué le interesa al consumidor, los productos que fabrica la empresa o el servicio que dichos productos le prestan?, sólo cabe una respuesta: el cliente busca siempre invariablemente el servicio que le presta el producto y no el propio producto. Las personas adquieren productos para asegurarse unos usos (funcionales y no funcionales) que las cualidades de estos productos pueden satisfacer. Por ejemplo, de los automóviles, transporte (necesidad funcional), confort, estatus y prestigio social (necesidades no funcionales); de un restaurante, nutrición (necesidad funcional), ostentación, estatus y reunión sociales (necesidades no funcionales). La distinción entre bienes y servicios carece de sentido desde la perspectiva del usuario o cliente, dado que a éste le interesan siempre servicios, incluso cuando son satisfechos con productos materiales. En consecuencia, según esta referencia conceptual, cuando planiﬁquemos y evaluemos la calidad de los productos debemos estudiar, planiﬁcar y medir la calidad de los servicios que prestan al usuario. Juran y Gryna (1977: 6-7) han resaltado que los problemas de calidad en la industria y los servicios tienen mucho en común, criticando por ello la tradicional clasiﬁcación de los economistas entre bienes y servicios. Realmente no existen empresas que suministren sólo servicios o sólo bienes, ofreciéndose ambos y basándose el criterio estadístico para ubicarlas dentro del sector primario, secundario o terciario en el factor visualmente predominante. Por ejemplo, un restaurante ofrece muchos bienes (pan, carnes, pescados, vinos y toda clase de alimentos y bebidas), pero el elemento principal y diferencial es que están cocinados, listos para ser consumidos y dispuestos sobre la mesa, obviándonos de esfuerzo alguno de preparación y limpieza por nuestra parte; por todo ello, el restaurante presta servicios de comidas. Igualmente, cuando nos alojamos en un hotel nos suministran diversos bienes (toallas, productos www.FreeLibros.org Diferentes puntos de vista al respecto pueden encontrarse en Groocock (1981, 1980), Zaludova (1981),Thoday (1981) y Seghezzi (1981). 5 CAPITULO_03.indd 163 5/9/06 13:42:14 164 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de aseo personal, papeles, televisión en la habitación, etc.), aunque su rasgo primordial y distintivo es la presentación de todos estos bienes, junto con servicios intangibles (como el de avisos para despertarse o la telefonía), para satisfacer una necesidad de hospedaje en un lugar alejado de la residencia habitual, sin tener que realizar el usuario los trabajos que ello comporta; por tanto, el hotel presta servicios de albergue. La norma ISO 9000:2000 (punto 3.4.2) reitera esta idea cuando señala que la mayoría de los productos contienen elementos de distintas categorías genéricas, tomando la denominación del elemento dominante.Toma como ejemplo el producto «automóvil», que está compuesto por hardware (como las ruedas), software (como los programas informáticos de control o el manual del conductor), materiales procesados (como el combustible o el líquido refrigerante) y servicios (como la información sobre su funcionamiento transmitida por el vendedor o el servicio postventa). Algunos productos se consumen totalmente durante su primer uso o en un plazo breve de tiempo, como ocurre con los alimentos o el jabón. En cambio, otros productos pueden utilizarse un número alto de veces o durante un tiempo prolongado hasta llegar a ser inservibles, como ocurre con un ediﬁcio, un automóvil, la maquinaria o una cocina. Incluso en estos productos de larga duración, se aprecia la dilución de la distinción entre bienes y servicios: (a) porque no es necesaria frecuentemente la compra para gozar de las cualidades deseadas, pudiendo adquirirse sólo los servicios y quedando el producto en propiedad de otra persona (por ejemplo, alquilando espacio para oﬁcina, tiempo de uso de un ordenador, servicios de fax); (b) por la misma extensión de fórmulas diversas e innovadoras de propiedad (como el mismo time-sharing, en la frontera del alquiler de tiempo). Adoptamos, pues, el criterio de denominar productos a todos los bienes y servicios que la empresa ofrece al cliente. Ésta es también la perspectiva conceptual de la norma ISO 9001:2000 (punto 3), que emplea el término producto designando también a los servicios. La norma ISO 9000:2000 (punto 3.4.2) reincide en este criterio, señalando que existen cuatro categorías genéricas de productos, siendo los dos últimos los habitualmente denominados como bienes: • Servicios. «Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible». La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo: – Una actividad realizada sobre un producto tangible entregado por el cliente. Sería el caso de la reparación de un automóvil. – Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente. Puede citarse el ejemplo de la declaración de un impuesto a partir de la información de ingresos y gastos. – La entrega de un producto intangible. Podemos referirnos a la información en el contexto de la transmisión de conocimiento. – La creación de un ambiente para el cliente. Estos servicios son abundantes en hoteles y restaurantes. • Software6, como programas de ordenador o un diccionario. El software está generalmente compuesto de información y es por tanto intangible. Su plasmación tangible se produce en forma de propuestas, transacciones o procedimientos. www.FreeLibros.org El alcance de los términos ingleses «hardware» y «software» es más amplio que sus equivalentes españoles, no estando restringido al campo informático. 6 CAPITULO_03.indd 164 5/9/06 13:42:14 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 165 • Hardware, como la parte mecánica de un motor. El hardware es generalmente tangible, manifestándose su cantidad como una característica contable. • Materiales procesados, como lubricante. Son generalmente productos tangibles y su cantidad es una característica continua. El concepto de calidad como «conformidad con la aptitud para el uso» desvela igualmente los problemas consustanciales al concepto de calidad como excelencia. Alcanzar el máximo nivel de calidad en cada una de las características del producto, además de muy costoso, puede no aportar satisfacción al cliente. Un producto de calidad no es aquel con la mejor calidad de diseño, sino aquel que satisfaga realmente los requisitos del cliente en prestaciones, precio o uso previsto (Cuadro Calidad en acción 3.6). La calidad no es lujo o soﬁsticación necesariamente, si el cliente no lo pide. Si un Mercedes es conforme a todas las especiﬁcaciones deseadas por el segmento de mercado de compradores de un Mercedes, entonces es un buen coche; si un utilitario es conforme a todas las especiﬁcaciones del segmento de mercado de compradores que sólo necesitan su calidad de diseño, entonces es igualmente un buen coche. De la misma manera, un hotel Ritz y un albergue de montaña pueden ser productos de alojamiento con la misma calidad, si ambos están a la altura de las necesidades del segmento de mercado a que se orientan. Las personas normalmente no adquieren productos que están fuera de su poder de compra, pese a su excelencia en calidad de diseño; y en el extremo contrario, tampoco adquieren un producto que no sea apto para el uso, que no permita hacer las funciones que el producto debiera cumplir, independientemente de lo barato que sea. La conclusión es obvia: los consumidores no adquieren los productos sopesando todas las características de calidad implícitas a su diseño, sino seleccionando aquellos productos con ventajas en los atributos que realmente les importan. CALIDAD EN ACCIÓN 3.6 LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD Ejemplo 1: ¿Qué preferiría comprar usted, la mejor cámara fotográfica digital que cuesta 2.000 € idónea para un profesional de la fotografía, una cámara fotográfica compacta con un precio de 200 € y que es perfectamente adecuada para su uso previsto (fotos familiares normalmente), o una cámara desechable de 10 € que sólo produce fotos borrosas? Ejemplo 2: ¿Qué preferiría comprar usted, un periódico impreso en papel «cuché» que cuesta 4 €, el mismo periódico (en contenidos) impreso en papel de periódico corriente que cuesta 1 €, o un periódico de ínfimo contenido impreso en papel degradado que le ensucie las manos nada más tocarlo cuyo precio sea de 10 céntimos de euro? Una empresa guiada por este concepto no buscará entonces diseñar, fabricar y vender productos con la calidad de diseño más alta posible en todas las características del producto. La regla de oro de la calidad según el concepto de aptitud para el uso es desarrollar productos que proporcionen calidad extra (con la mejor calidad de diseño) donde realmente importa, es decir, en aquellas características que los clientes prioritariamente valoran. Ésta es una consideración importante a la hora de desarrollar nuevos productos y escoger el posicionamiento competitivo de la empresa en el mercado. Dado que este concepto no deja de ser subjetivo, porque los consumidores tienen necesidades y expectativas distintas que pueden conducir www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 165 5/9/06 13:42:14 166 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS a priorizar diferentes características de calidad o a establecer distintos requisitos para una misma característica, cada empresa deberá agrupar a los compradores en grupos con necesidades homogéneas, seleccionar aquel segmento de mercado al que se quiere dirigir, y diseñar un producto ajustado a sus necesidades y expectativas. El concepto de calidad como aptitud para el uso del producto proporciona una visión dinámica de la cuestión. La deﬁnición de calidad debe acompañar al cambio de importancia que los consumidores conceden a las características de calidad del producto, o en otros términos, a los servicios que el producto les presta. Conseguir la conformidad y la ausencia de variabilidad alrededor de las especiﬁcaciones de atributos poco relevantes para el cliente no supone calidad. El caso de la competencia entre los automóviles japoneses y occidentales es bien ilustrativo de las consideraciones anteriores7. Durante los años 70 y 80, los coches japoneses destacaban en características de calidad como una baja tasa de averías, acabado y adecuación. En cambio, los coches occidentales tenían sus puntos fuertes en atributos como la duración, la seguridad o la resistencia a la corrosión. Si bien las características de calidad en que eran fuertes los últimos eran técnicamente más importantes, eran poco valoradas por el comprador cuando el producto reunía unos mínimos en ellas, que en cambio otorgaba mayor relevancia a los aspectos donde destacaban los coches japoneses, de los cuales tenía una percepción de calidad superior. La situación se ha agravado en la década de 1990, a raíz del desarrollo de la producción rápida y de la creciente complejidad de los componentes microelectrónicos que incorporan los automóviles. De nuevo aquí, la calidad de diseño y de conformidad de los coches japoneses se ha demostrado superior a las de sus rivales occidentales, poniendo incluso en apuros a ﬁrmas como Mercedes que han presumido siempre de la mejor tecnología del mundo (Cuadro Calidad en acción 3.7). CALIDAD EN ACCIÓN 3.7 LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA Los estudios de la consultora JD Power (referidos a Estados Unidos) indican que la calidad de los coches está mejorando: en 2004 se produjeron 119 problemas por cada 100 coches, frente a los 176 de 1999. Sin embargo, la percepción del comprador no es la misma. El máximo directivo de General Motors, Rick Wagoner, ha señalado que «los consumidores quieren productos de calidad, pero sin tanta electrónica. Buscan un buen coche a un buen precio y no quieren tener que emplear dos horas en aprender cómo funcionan los sistemas electrónicos. ¿Para qué vamos a desarrollar productos tan sofisticados?». La afirmación viene a cuento de las quejas de los conductores por los frecuentes fallos que provoca la compleja electrónica de algunos vehículos, especialmente marcas de lujo, que en busca de la excelencia han incorporado una gran cantidad de componentes electrónicos que maximizan la calidad de diseño sin mejorar la satisfacción del cliente. Las empresas introdujeron complejos mecanismos electrónicos para dar respuesta a la exigencia del mercado y del regulador de coches cada vez más seguros y eficientes, pero esta política parece haber producido más problemas que ventajas. Los problemas de coordinación de multitud de sistemas, especialmente si son elaboradas por distintos proveedores, están proliferando. (continúa) www.FreeLibros.org 7 CAPITULO_03.indd Este caso está bien descrito en Garvin (1984) y Leonard y Sasser (1982). 166 5/9/06 13:42:15 167 3. CONCEPTOS DE CALIDAD Pocos fabricantes parecen haberse librado de estos quebraderos de cabeza, que han inducido las ya famosas llamadas a revisión de vehículos por defectos que afectan o podrían afectar a la seguridad, conocidas como recalls. Así lo acreditan los datos de National Highway Traffic Safety Administration NHTSA, agencia norteamericana que vela por la seguridad de los coches y obliga a las marcas a hacer públicas sus recalls. En diciembre de 1997, Chrysler llamó a revisión a 1,3 millones de vehículos de cuatro modelos diferentes por problemas de suspensión y fugas en el depósito. Ese mismo mes, Volkswagen tuvo que retrasar el lanzamiento de la nueva versión del Golf por diversos problemas técnicos de seguridad en el montaje de las puertas. Uno de los casos más notables fue el de Ford, que en 2000 descubrió que los todoterrenos Explorer que empleaban neumáticos de Firestone volcaban, lo que la obligó a sustituir más de 13 millones de ruedas, llevando a la empresa de neumáticos a entrar en pérdidas y al endurecimiento de las normas de seguridad en este país. Rolls Royce, el paradigma del lujo automovilístico, llegó a hacer varias llamadas en 2001 y 2002. En diciembre de 2004,Volkswagen llamó a revisión a 300.000 coches. Los números gordos han sido sin duda para General Motors, que en 2003 y 2004 revisó 7,36 y 10 millones de automóviles; y Ford, con cifras de 3,41 y 5 millones de vehículos, respectivamente. Las llamadas no se han detenido desde entonces (véase la tabla adjunta). Estas dos compañías han seguido liderando el ranking del desdoro, Ford creciendo pero General Motors reduciendo los coches revisados a la mitad, si bien ocupando el primer lugar por número de llamadas (30). La novedad es que han aparecido en esta infausta lista fabricantes japoneses en lugares insospechados: Toyota ha hecho 13 llamadas sobre 2.200.000 unidades, dos de ellas que afectaron a 1,21 millones de vehículos de las marcas Crown Majesta Mark y otros 4x4; Honda ha formulado 10 llamadas, revisando más de 650.000 vehículos de varios modelos por problemas en el sistema de arranque; Nissan presenta 8 llamadas que se han extendido también a más de 600.000 coches; y Mitsubishi revisando 74.000 vehículos por diversos problemas. En su conjunto, tan sólo en Estados Unidos se llamó a revisión a 25 millones de vehículos en 2004, cuando las ventas ascendieron a 16 millones de unidades, cayendo a poco más de 17 millones en 2005. Fabricante N.º vehículos N.º llamadas N.º vehículos N.º llamadas Ford 6.005.309 17 Gen. Motors 5.044.162 Toyota N.º vehículos N.º llamadas Hyundai 321.029 11 Lotus 1.740 1 30 Saab 171.856 2 BMW 1.365 3 2.225.276 13 Mazda 90.782 4 Jaguar 1.152 2 Chrysler 765.777 9 Volkswagen 81.801 5 Maserati 664 2 Honda 651.743 10 Mitsubishi 74.427 5 Saleen 363 2 Nissan 619.822 8 Suzuki 39.284 4 Ferrari 311 2 Kia 532.898 12 MercedesBenz Land Rover 21.701 4 Bentley 157 2 341.956 5 Volvo 10.259 1 Aston Martin 67 1 Fabricante Fabricante Pero sin duda el caso más llamativo ha sido en el segmento de coches de lujo. En este grupo, Mercedes-Benz ocupa un poco honroso primer lugar (341.956), muy por delante de BMW (1.365) y otras marcas. Lexus, la división de lujo de Toyota, goza del privilegio de no haber efectuado ninguna llamada en 2005, al igual que Porsche y Lincoln (marca de lujo de Ford), pero con la ventaja de ostentar por undécima ocasión consecutiva el récord de ser la marca con menos problemas de todas las vendidas en Estados Unidos. El problema de Mercedes no es sólo de la marca Mercedes: afecta aún más fuertemente a Chrysler (765.777), una compañía que durante muchos años practicó la máxima «es mejor pronto que bueno», pero en ella es más llamativo. Mercedes Car Group, filial de DaimlerChrysler que agrupa los coches de lujo del grupo, a saber, Mercedes, Smart y Maybach. Mercedes, la en otro tiempo superpoderosa compañía, está pasando malos tiempos, tras ver cómo en 2004 www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_03.indd 167 5/9/06 13:42:15 168 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS BMW le arrebató el liderazgo del mercado de lujo y sufrir graves problemas financieros por las pérdidas acumuladas por otras marcas integradas en la casa matriz (Chryler sobre todo) y en la propia familia Smart, que ha sido deficitaria siempre. Pero su problema más grave es el deterioro de la imagen de calidad de sus productos. Las dificultades no vienen de ahora, pues ya en 1997 tuvo serias complicaciones en sus líneas de producto más baratas. Mercedes se adelantó a la competencia en esta estrategia de diversificación hacia segmentos de coches más pequeños y económicos, desarrollando en tan sólo 32 meses el Clase A tras invertir 212.000 millones de pesetas (de las cuales el 35 % fue a I+D y el resto a preparar la planta de producción de Radstadt). Pero este monovolumen de pequeño tamaño no pasó una de las pruebas de seguridad más exigentes (el test del alce), llegando a volcar en su presentación pública, lo que obligó a demorar varios meses la salida al mercado hasta resolver los problemas técnicos en el sistema de suspensión. La marca Smart, lanzada desde la empresa Micro Computer Car (MCC) creada en cooperación con la empresa SMH productora de los relojes Swatch, era el segundo lanzamiento estrella del año, especialmente tras el fiasco anterior. Este automóvil iba a ser la gran revolución de fin de siglo, por varias razones: su innovador concepto al ser al primer microcoche biplaza lanzado desde hacía mucho tiempo, su pequeño tamaño (un 60 % menos que un coche mediano) que facilitaba el aparcamiento, su avanzada producción modular que reducía a 4,5 horas el tiempo de montaje final cuando la media de un coche pequeño supera las 15 horas, y la incorporación de los proveedores a la línea de montaje pues los siete proveedores entregan sus módulos directamente en el punto exacto de la línea de producción en que son instalados en el vehículo. El producto requirió una inversión de 200.000 millones de pesetas. Pero los problemas técnicos (esta vez en el tren de rodaje, en su dinámica y estabilidad de marcha) volvieron a aparecer y el producto no superó las auditorías técnicas y de calidad, por lo que se retrasó otra vez varios meses la salida al mercado, que no se produjo hasta octubre de 1998. Pero la magnitud de la situación es ahora más complicada, tras problemas de calidad en sus coches de lujo, como los ocurridos con un regulador del alternador del motor de gasolina de 6 y 8 cilindros que equipan todos los modelos producidos entre junio de 2001 y noviembre de 2004, con un dispositivo electrónico de la batería de todos los coches de las Clases E, SL y CLS fabricados entre junio de 2001 y marzo de 2005, que llevó en abril de 2005 a la compañía a emprender la mayor revisión de vehículos de su historia (1,3 millones). El nuevo máximo responsable de Mercedes Car Group desde octubre de 2004, Eckhard Cordes, anunció recientemente la nueva estrategia de la división que se basa, junto al lanzamiento de nuevos modelos (Serie S y monovolúmenes Clases B y R), en reforzar la imagen de calidad tras los problemas que la apuesta por la electrónica ha supuesto para la fiabilidad de sus productos: «en todo el mundo, el nombre de Mercedes está relacionado con la creatividad, el liderazgo en tecnología, la seguridad y la apuesta por el diseño. Pero el verdadero valor de la marca es la calidad y esto centrará mis esfuerzos en el futuro». La facturación del fabricante ha descendido desde 162.384 millones de euros en 2000 a 142.059 en 2004, cayendo igualmente su beneficio neto desde 7.894 a 2.466 millones en el mismo periodo. La situación de la entidad se ha debilitado hasta el punto de que, en 2005, varias firmas de capital riesgo han tanteado la compra de las participaciones de los socios de referencia Deutsche Bank y Kuwait Investment Authority, con la intención de controlar el grupo y después dividirlo en varios negocios. Sin embargo, otros analistas no creen que la única causa sea la tecnología aplicada. El incremento de la competitividad entre marcas ha provocado una obsesión por reducir costes y tiempos en el ciclo de desarrollo técnico de nuevos coches cada vez más complejos en motorización, seguridad o impacto ecológico; así como la proliferación de modelos que ha reducido considerablemente el tiempo de vida media de las variantes (ha caído de 10 a 4 años en poco tiempo). Un dato ilustra bien la situación: el primer Golf de 1974 cuesta a precios constantes lo mismo que la quinta generación de 2003, pese a la abismal diferencia en equipamiento. La política que José Ignacio López de Arriortúa popularizó, primero en General Motors y después en Volkswagen, de fijar un precio final competitivo, que asegure una rentabilidad mínima, y trabajar después para ajustar los gastos, puede latir tras estas nefastas prácticas. Tampoco hay que olvidar el desarrollo de la política de externalización (actualmente, las marcas sólo fabrican el 30 % de las piezas), que acrecienta los problemas de control de calidad de los suministros. Pregunta ¿Dónde cree que están los problemas de calidad de los fabricantes de coches de lujo, y por qué los productores japoneses tienen menos en ellos? www.FreeLibros.org Fuente: Expansión, 19 de diciembre de 1997, pp. 1-3; 20 de diciembre de 1997, pp. 2 y 8; 1 de abril de 2005, p. 10; 15 de abril de 2005, p. 8; 3 de junio de 2005, p. 8; El Mundo, 6 de enero de 2006, p. 39. CAPITULO_03.indd 168 5/9/06 13:42:15 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 169 3.6. Concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente La idea de que las especiﬁcaciones deben ser establecidas en función de los requerimientos del cliente, en la que se basa el concepto de calidad como aptitud para el uso, encierra también problemas: • Deja de lado el hecho que los clientes no conocen generalmente las especiﬁcaciones de calidad del producto. Los clientes no siempre evalúan el desempeño de un producto en términos de su conformidad con las especiﬁcaciones preestablecidas, bien porque no se preocupan de dichos aspectos técnicos (es el caso frecuente de los bienes de gran consumo), bien por las diﬁcultades para tener información completa sobre las características objetivas de un producto (como es el caso de los servicios). Esta limitación del concepto es especialmente fuerte en los servicios, por su naturaleza básicamente intangible y la importancia que en ellos adquieren las relaciones personales (Bowen y Lawler, 1992a). Quizás, la excepción sean los compradores industriales que practican controles de calidad en el suministro de materiales. Por consiguiente, la presumible ventaja de este concepto cual era su facilidad para ser medido, implantado y controlado objetivamente se diluye en gran parte. • Las especiﬁcaciones pueden ﬁjarse en cualquier proceso de la cadena de valor. Sin embargo, la percepción por el cliente de la calidad del producto sólo se forma al ﬁnal del proceso de compra. Resulta entonces muy difícil deslindar dónde se sitúan los problemas de calidad: la evaluación de la calidad por el comprador puede estar sesgada por su insatisfacción con características de calidad nacidas en la producción por el fabricante, que penaliza su percepción de la calidad del servicio aunque el vendedor haya cumplido todas las especiﬁcaciones que le corresponden en la transacción; y viceversa, un servicio defectuoso por el vendedor minorista puede arruinar la percepción de calidad del cliente llevándolo a penalizar el cumplimiento de ciertas especiﬁcaciones que han sido cumplidas pero mal informadas en el acto de la venta. El concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente se desarrolla precisamente ante la conciencia de estos problemas y con el ánimo de superarlos. Esta conceptuación comparte con las ideas previas de Deming y Juran el principio de que lo importante en calidad es la orientación hacia el cliente, si bien ahora la calidad se deﬁne y mide en términos de percepción de calidad por el consumidor y no por la empresa, asumiendo así que la calidad reside en los ojos de quien la contempla. La empresa deberá centrar su atención en las expectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o superarlas con su producto. Ésta es una deﬁnición de calidad enfocada hacia agentes externos a la organización, y por tanto especialmente sensible a los cambios del mercado. Aunque los clientes no conozcan las especiﬁcaciones que permiten juzgar la calidad de un modo objetivo, sí tienen expectativas, y éstas son susceptibles de medición, si bien de manera complicada en algunos casos. El concepto de calidad como satisfacción de expectativas revela un deslizamiento desde el concepto clásico de calidad en sentido «objetivo», referente al cumplimiento por el producto de ciertas especiﬁcaciones, hacia un concepto «subjetivo» de calidad basado en la percepción del cliente. La satisfacción de las expectativas de los clientes tiene un alto componente subjetivo, por dos razones: • Se considera que los consumidores tienen diferentes necesidades y expectativas. Cada consu- www.FreeLibros.org midor percibe cada producto como un conjunto de atributos con diferentes capacidades para ofrecerle los beneﬁcios deseados y satisfacer sus necesidades. La calidad de un producto estaría CAPITULO_03.indd 169 5/9/06 13:42:15 170 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS entonces relacionada positivamente con su grado de aproximación a las preferencias ideales de atributos del consumidor. La calidad de producto no se deﬁne así como un concepto absoluto sino relativo, que viene determinado por la diferencia que existe entre las necesidades y las expectativas que el consumidor tiene (calidad deseada o esperada) y el nivel al cual la empresa consigue satisfacerlas (calidad realizada). Cuanto más próximo esté el servicio que la empresa ofrece a lo que el cliente inicialmente esperaba, la empresa tendrá más calidad. Aquí la calidad ya no la deﬁne el productor del servicio (el fabricante, la empresa) traduciendo en especiﬁcaciones su percepción de las necesidades del cliente, sino que viene determinada por la percepción del propio cliente de la proximidad de los atributos del servicio a su producto ideal. La calidad es lo que el cliente dice que es a partir de su percepción (Grönroos, 1990: 37; 1984). Este concepto ha consolidado la idea de que la calidad existe únicamente en la mente del cliente, cuya percepción constituye el elemento crítico (Bailey, 1991; Collet, Lansier y Ollivier, 1989). En palabras de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), «sólo los consumidores juzgan la calidad; todos los otros juicios son esencialmente irrelevantes». • La percepción de calidad en la mente del cliente se forja en las impresiones recibidas que puede reﬂejar aquélla, como las producidas por las experiencias personales previas del mismo comprador (sea con el mismo producto o con productos competidores), las imágenes asociadas a la publicidad, el poder de la marca o las recomendaciones de otras personas. La diversidad de fuentes a través de las cuales ﬂuye al consumidor información sobre la calidad de un producto, unida a los juicios de valor intrínsecos a cada persona, explican la variabilidad de percepciones de calidad del mismo producto entre sus compradores. Esta deﬁnición de calidad ha sido ampliamente utilizada en la literatura para hacer referencia a la calidad de servicio8. Aunque el número de modelos conceptuales de calidad de servicio es amplio, alcanzando a 19 los identiﬁcados por Seth, Deshmukh y Vrat (2005) entre 1984 y 2003, los dos conceptos fundamentales de calidad de servicio son los aportados por la Escuela Nórdica y la Escuela Norteamericana. La Escuela Nórdica, encabezada por Grönroos, Gummesson y Lehtinen9, ha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que enfoca el concepto calidad de servicio desde el punto de vista del producto. En este modelo, la calidad percibida por el cliente es el resultado de la relación entre tres componentes: ➢ La calidad técnica. La calidad técnica o dimensión técnica del resultado se reﬁere a «qué» servicio recibe el cliente, siendo susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada por el cliente. ➢ La calidad funcional. La calidad funcional o dimensión funcional de los procesos se ocupa de «cómo» se traslada el servicio al cliente. Ambos componentes son indisociables, siendo un punto de enlace las interacciones compradorvendedor, dado que pueden transformar las percepciones del consumidor, la imagen corporativa, e, La calidad de servicio ha sido objeto de múltiples conceptualizaciones, debido a la naturaleza difusa y compleja del concepto. 8 www.FreeLibros.org Trabajos signiﬁcados dentro de esta corriente son los de Grönroos (1988, 1983, 1982), Gummesson (1988) y Lehtinen y Lehtinen (1982). 9 CAPITULO_03.indd 170 5/9/06 13:42:16 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 171 incluso, una interrelación buena front-line puede compensar deﬁciencias técnicas del producto (Johns, 1993:10). ➢ La imagen corporativa. La calidad técnica y la calidad funcional unidas conﬁguran la imagen de calidad que se intenta comunicar a los clientes potenciales. La Escuela Nórdica ha destacado la necesidad de una mejora de la consideración del aspecto tangible / técnico o de «producto» del servicio (Johns, 1993: 14). En este último tema, hay dos posiciones enfrentadas: quienes como King (1984a, b) deﬁenden la integración mejorada de las funciones «producción» y «servicio», y quienes como Johns y Wheeler (1992) son partidarios de enfoques de medición diametralmente opuestos a las dos funciones. En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la deﬁnición de la calidad de servicio desde la óptica de la percepción de los clientes. La hipótesis nuclear de esta escuela es que, cuando los clientes no reúnen o no tienen información completa sobre las características de calidad de un producto, la valoración de la calidad del producto se distingue por dos aspectos: ➢ Por basarse más en la percepción (subjetiva) por el cliente del desempeño del producto que en la información (objetiva). ➢ Por basarse tanto en atributos intangibles como en características tangibles del producto. La medición de la calidad basada en la percepción del cliente comporta agregar a las características que deﬁnen la calidad del producto, tanto variables tangibles como atributos intangibles (Cuadro Calidad en acción 3.8). Las investigaciones iniciales tendieron a concentrarse en los componentes tangibles del servicio como determinantes de la satisfacción del cliente. Ahora es el momento en que para deﬁnir y medir la calidad se incorporan a las características físicas del producto, no sólo los componentes intangibles ligados a éste, sino también atributos sobre la calidad del servicio prestado por las personas y la organización, tales como la amabilidad del vendedor o el servicio postventa, respectivamente. La investigación más reciente ha destacado la importancia de componentes intangibles, relacionados con el desempeño del personal, el carácter de la relación personal-cliente y la calidad de la entrega del servicio10. En cualquier caso, los resultados de estos estudios empíricos dejan constancia de la importancia concedida por el cliente a los aspectos tangibles del servicio. Se corrobora así la tesis de que, ante el alto riesgo percibido por el consumidor de servicios derivado de la intangibilidad del servicio y la simultaneidad producción-consumo, el consumidor se ﬁja en aquellos elementos materiales que pueden traducir el «mensaje de calidad» de la empresa y anticipar la calidad esperada. Horovitz (1993) señala que cuanto más inmaterial es un servicio, más inﬂuencia tendrán los aspectos tangibles. 10 Por ejemplo, en el caso de los servicios turísticos, trabajos como los de Cadotte y Turgeon (1988), Knutson (1988), Lewis y Klein (1987), Nightingale (1985), Lewis (1983) y Lewis y Pizam (1981) enfatizaron inicialmente la importancia de atributos tales como el precio, la limpieza y comodidad de las instalaciones, la calidad de la comida o la disponibilidad en la habitación de elementos tangibles (toallas, jabones, etc.). En cambio, la investigación más reciente, representada por trabajos como los de Laws (1991, 1990), Saleh y Ryan (1991, 1990) y Bitner, Blooms y Tetreault (1990), ha enfatizado ciertos componentes intangibles, relacionados con el desempeño del personal (como su profesionalidad o la amabilidad), el carácter de la relación personal-turista, y la calidad de la entrega del servicio. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 171 5/9/06 13:42:16 172 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS CALIDAD EN ACCIÓN 3.8 CÓMO LOEWE ENRIQUECE EL PRODUCTO CON INTANGIBLES Loewe ha añadido al producto tangible seis intangibles: la propia calidad, el prestigio, la modernidad, el estilo propio e identificable, el servicio y el precio justo. La idea de calidad va asociada a la historia y a la tradición de la marca y también al método de producción artesanal. La percepción del prestigio se transmite a través de la historia, los tipos de clientes, el carácter exclusivo de distribución, el nivel creativo, los canales de comunicación empleados y el nivel de precios. La modernidad se transmite a través del diseño y de la comunicación, permitiendo añadir más riqueza a la marca para no caer en el peligro de que sea percibida sólo como una marca artesana. El estilo propio e identificable se basa en ofrecer una imagen personal claramente identificable, que en el caso de Loewe se refleja sobre todo en su línea prêt-à-porter. Las dimensiones que el servicio añade son el ambiente de la tienda, la accesibilidad del producto, la atención personal, el tiempo de espera, la información durante la compra, el empaquetado, la forma de pago, el envío y el servicio después de la compra. El último intangible asociado es el precio justo, que en este caso se vincula a la elaboración artesanal de los productos, la calidad del producto y la exclusividad de su diseño. Fuente: Huete (1996). Preguntas 1. ¿Cuál de las características de calidad tangibles o intangibles cree más importante para la percepción por el cliente de la calidad de los productos de Loewe? 2. ¿Cree que los compradores de productos Loewe están dispuestos a pagar más y a confiar en la calidad del artículo por la confianza o el prestigio que les confieren los intangibles asociados a la marca? La referencia más común para reconocer las dimensiones de la calidad de servicio es la aportada por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990). A partir de un estudio basado en sesiones de grupo, estos autores distinguieron 10 dimensiones que representarían los criterios de evaluación utilizados por los clientes al valorarla, posteriormente reducidos a cinco ante la correlación demostrada entre algunos de ellos: 1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de las instalaciones físicas, el mantenimiento y modernidad de los equipos, el aspecto de los materiales de comunicación y la apariencia física de las personas. 2. Fiabilidad, entendida como la capacidad de cumplir bien a la primera con los compromisos adquiridos. 3. Capacidad de respuesta, que determina poder ofrecer un servicio al cliente con rapidez. 4. Seguridad, criterio que engloba los criterios de: • Profesionalidad, entendida como la posesión por las personas de las actitudes y las aptitudes necesarias para la prestación correcta del servicio. • Cortesía, entendida como amabilidad, atención, consideración y respeto con que el cliente es tratado por el personal de contacto. • Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestación del servicio. • Seguridad, para descartar que existan peligros, riesgos o dudas. www.FreeLibros.org 5. Empatía, donde se recoge la accesibilidad, la comunicación y la comprensión del usuario. CAPITULO_03.indd 172 5/9/06 13:42:16 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 173 En la búsqueda de una deﬁnición más precisa, la Escuela Norteamericana se ha divorciado en dos puntos de vista: el concepto de calidad de servicio como ajuste entre expectativas y percepciones del servicio frente al concepto de calidad de servicio como función exclusiva de las percepciones por el cliente del servicio11. El modelo no conﬁrmatorio sustractivo de expectativas12, cuyos adalides más conspicuos son Parasuraman, Zeithaml y Berry, parte del concepto de calidad de servicio como el grado de ajuste entre las expectativas de servicio (lo que el cliente desea o espera del servicio) y la percepción ﬁnal del resultado del servicio por el cliente13. La calidad de servicio viene entonces dada por la amplitud de las discrepancias existentes entre las expectativas y las percepciones del servicio. Por tanto, hacer operativo este concepto exige identiﬁcar y medir dos conceptos distintos: las expectativas y las percepciones de los clientes. Las expectativas vienen condicionadas por: comunicaciones boca a oído, necesidades personales, experiencias y comunicaciones externas. La Figura 3.5 esquematiza este concepto a partir de las cinco características de calidad señaladas. Figura 3.5. Concepto sustractivo de calidad de servicio. CRITERIOS SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO COMUNICACIÓN BOCA A BOCA NECESIDADES PERSONALES EXPERIENCIAS COMUNICACIONES EXTERNAS ELEMENTOS TANGIBLES FIABILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA SERVICIO ESPERADO SEGURIDAD EMPATÍA SERVICIO PERCIBIDO CALIDAD PERCIBIDA EN EL SERVICIO Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990: 26). Metodologías asimismo atractivas para la medición de la calidad de servicio son las de Teare (1992) y Oberoi y Hales (1990). En todo caso, la práctica empresarial tiene una deuda pendiente en la aplicación de técnicas avanzadas de investigación y análisis para la medición de la calidad de servicio. Lewis (1984, 1985) indicaba ya hace dos décadas el valor de técnicas como el análisis multivariante para evaluar las percepciones de atributos de calidad por los clientes internos y externos, a pesar de lo cual se sigue recurriendo frecuentemente a metodologías rudimentarias. 12 Esta denominación es de Cadotte, Woodruff y Jenkins (1987). 13 Entre su abundante producción cientíﬁca, véase al respecto Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988: 17).Véanse también Parasuraman, Berry y Zeithaml (1993, 1991a, b), Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990) y Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988, 1985) para profundizar en el modelo y en su escala SERVQUAL. 11 www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 173 5/9/06 13:42:16 174 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La herramienta bi-escala más divulgada para medir la calidad de servicio propuesta en este modelo es la escala SERVQUAL propuesta por Berry, Parasuraman y Zeithaml. Esta escala está formada por 22 ítems, que son declaraciones que permiten medir tanto las expectativas como las percepciones de los usuarios del servicio. Los estudios empíricos basados en la aplicación de la escala SERVQUAL son numerosos, y su ámbito se extiende por todos los sectores14. En general, la escala ha demostrado su consistencia, respondiendo al deseo de sus creadores de convertirse en un instrumento genérico de medida de la distancia entre expectativas y percepciones de calidad, aplicable sin ajustes en cualquier actividad. Sin embargo, la gestión de expectativas ha recibido serias críticas, tanto metodológicas como psicométricas. La crítica principal no sólo rechaza la propia operativización del constructo calidad de servicio a partir de las puntuaciones desajuste alcanzadas sobre escalas separadas, sino que incluso pone en tela de juicio: ➢ La misma conceptualización de expectativa y su diferenciación respecto al concepto conformado por la literatura sobre satisfacción del cliente; ➢ La utilidad de las expectativas15. Estas críticas son el fundamento del modelo conﬁrmatorio no sustractivo16, impulsado principalmente por Cronin, Taylor y Teas, que deﬁne la calidad de servicio como función exclusiva de la percepción por el consumidor del resultado del servicio. Para medir la calidad de servicio así conceptualizada, sólo es necesario evaluar las percepciones de los clientes dejando de lado las expectativas. Por ello, se construye una única escala que sólo incluye el listado de ítems de percepción de resultado, de las cuales la más popular es la bautizada por Cronin y Taylor (1992) como SERVPERF. La deﬁnición de la calidad de servicio es tan compleja como rica en matices. Algunos de los problemas que suscita se tratan a continuación. 1. Su operativización implica perﬁlar el signiﬁcado de variables como necesidades, expectativas, percepciones, calidad percibida del servicio y satisfacción del cliente, cuestión en la cual existen posturas encontradas. Un primer problema surge al distinguir entre los constructos «calidad de servicio percibida» y «satisfacción del cliente». Si bien ambos han sido tratados como constructos distintos, su operativización suscita muchas dudas. La teoría sobre la satisfacción del cliente la deﬁne como «el nivel de expectativas precompra y el grado en que el desempeño del producto se desvía de ese nivel»17. Por su parte, Esta postura es defendida, entre otros, por Buttle (1995). Cabe destacar su uso para la medición de la calidad de servicio en hoteles (Saleh y Ryan, 1992; Fick y Ritchie, 1991), agencias de viajes (Bigné, Camisón, Martínez, Miquel y Belloch, 1995; Bigné, Martínez, Miquel y Belloch, 1995; Le Blanc, 1992; Kendall y Booms, 1989), cafeterías y bares (Lloréns, 1994), restaurantes (Dubé, Renaghan y Miller, 1994) y compañías aéreas (Robledo, 1997). La validez universal del instrumento SERVQUAL ha sido cuestionada por otros trabajos, que señalan la necesidad de ajustes especíﬁcos para la aplicación en cada industria (Brown, Churchill y Peter, 1993; Cronin y Taylor, 1992; Babakus y Boller, 1992; Carman, 1990). 15 Esta crítica metodológica, sustancialmente los trabajos de Cronin y Taylor (1992) y Teas (1993), ha generado un arduo debate, muestra del cual es la réplica directa en defensa de sus tesis de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1994) y las contraréplicas de Teas (1994) y Cronin y Taylor (1994). 14 www.FreeLibros.org 16 Integrada por investigadores como Teas (1994, 1993), Cronin y Taylor (1994, 1992), Babakus y Boller (1992), Carman (1990), Woodruff, Cadotte y Jenkins (1983) y Churchill y Surprenant (1982). 17 CAPITULO_03.indd Véase, por ejemplo, Oliver (1981: 28). 174 5/9/06 13:42:17 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 175 el modelo no conﬁrmatorio sustractivo de expectativas deﬁne la calidad percibida del servicio como «el grado y la dirección de la discrepancia entre las percepciones y las expectativas de los consumidores» (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988: 17). La única diferencia estriba en que en el primer caso las expectativas se deﬁnen como predicciones de los clientes, en tanto que en el segundo caso serían deseos o necesidades de los clientes. Esta distinción es bastante sutil y, por supuesto, complicada de medir. Ciertos trabajos18 arguyen que la calidad de servicio percibida es una evaluación actitudinal, global y a largo plazo, que revela la orientación afectiva del consumidor hacia un producto; en cambio, la satisfacción del cliente sería una medida de la reacción emocional del consumidor en cada experiencia especíﬁca. Si esta distinción se conﬁrma, la calidad percibida del servicio sería un constructo más estable que la satisfacción del cliente, que tendería a cambiar en cada transacción especíﬁca. Además, la deﬁnición de calidad percibida del servicio exige identiﬁcar, medir y ponderar las expectativas de calidad de los clientes, tarea ciertamente difícil por su subjetividad y variabilidad. La mayoría de los consumidores tienen diﬁcultades para articular una deﬁnición de sus necesidades y expectativas (Ross y Shetty, 1985). La subjetividad derivada de hablar de percepciones se puede acentuar más aún en los casos en que el cliente no tiene forjadas expectativas a priori, por tratarse de un servicio nuevo o de consumo esporádico, en el cual no se ha desarrollado todavía un proceso de compra (Lawrence y Reeves, 1993). Las experiencias con productos similares no son siempre útiles, pues los consumidores tienen reacciones idiosincrásicas con experiencias distintas (Reeves y Bednar, 1994: 434). Las diﬁcultades para predecir las reacciones de los consumidores son tanto mayores cuanto más intangible es el producto, como consecuencia de la ambigüedad enfrentada al evaluar su calidad de servicio (Bowen y Schneider, 1988). 2. La variabilidad proviene del riesgo de que cada cliente puede tener en mente un producto ideal con características distintas o con los mismos rasgos jerarquizados por orden de importancia de modo distinto; consiguientemente, sus expectativas o su ponderación de ellas serán diferentes. El problema de considerar la variedad de preferencias individuales diﬁculta el diseño de procedimientos estadísticos para agregarlas (Carman, 1990), así como el establecimiento de una deﬁnición de calidad signiﬁcativa válida para todo el mercado (Garvin, 1988). En todo caso, si es factible segmentar el mercado en grupos de consumidores con necesidades razonablemente homogéneas, la calidad del mismo servicio prestado por una empresa podrá dar medidas distintas según el segmento de mercado a que nos reﬁramos. 3. Las actitudes previas a la compra de los consumidores condicionan su percepción post-uso del producto. Los consumidores con expectativas inicialmente favorables tienden a estar satisfechos, incluso cuando la experiencia fue negativa, y viceversa, si las expectativas iniciales eran poco favorables, la experiencia será percibida probablemente como insatisfactoria (Oliver, 1981). El componente percepciones del modelo no conﬁrmatorio sustractivo de expectativas revela entonces un sesgo según las expectativas iniciales del consumidor. Este dato podría conducir a cuestionar la metodología SERVQUAL y su separación entre expectativas y percepciones, pues la medición de las percepciones estaría contaminada por las expectativas y no sería estadística- www.FreeLibros.org 18 Entre los que se incluyen Bolton y Drew (1991), Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), Bitner (1990) y Oliver (1981). CAPITULO_03.indd 175 5/9/06 13:42:17 176 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 4. 5. 6. 7. 8. mente rigurosa. De hecho, varias investigaciones19 han concluido que el componente percepciones cumple con mayor rigor las propiedades psicométricas exigibles a la escala de medición que la medida de la distancia entre ambos elementos, al tiempo que permite capturar la mayor parte de la variación en la calidad de servicio de una organización. La variabilidad de las necesidades y expectativas también procede de su cambio en el tiempo. La variabilidad de la percepción del cliente se observa durante el mismo ciclo de la compra, y diﬁere en una serie de factores según que estemos en las fases antes, durante y postcompra. Antes de la compra, los principales factores que determinan la percepción de calidad de un producto son los que inspiran conﬁanza; la percepción de calidad durante la compra viene condicionada por las propias características detectadas en el producto y por las promesas de servicio ofrecidas; en tanto que la percepción de la calidad después de la compra es el resultado de la experiencia con el uso normal del producto desde su adquisición y del servicio de mantenimiento. La medición de la calidad del servicio también presenta problemas, por los efectos subyacentes de otros factores incontrolables por la empresa sobre las expectativas del cliente. La existencia de estas variables subjetivas que afectan a la percepción de calidad del servicio por el cliente y que escapan al control de la dirección complica la medición de la calidad real del servicio prestado al cliente, oscureciendo el conocimiento de cuánta insatisfacción proviene del servicio realmente prestado. El juicio basado en expectativas del cliente puede estar sesgado por actitudes previas al consumo, como podrían ser prejuicios ante una empresa por su nacionalidad o sensibilidades ante factores externos que oscurecen la formación de la percepción de calidad del servicio tales como el temor (por ejemplo, el disfrute de un servicio turístico puede verse limitado por la sensación de inseguridad del cliente ante conﬂictos bélicos preexistentes al consumo del servicio). La presencia de elementos subjetivos en la formación del juicio del cliente puede conducir a percepciones variables sobre la calidad de un mismo servicio, prestado del mismo modo, en diferentes momentos del tiempo (Curry, 1985). Por tanto, el concepto de calidad de servicio tiene un gran inconveniente: las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio pueden ser inestables en el tiempo. El error que la perspectiva interna introdujo de menospreciar la eﬁcacia, o sea el cumplimiento de los objetivos de la empresa en relación con sus clientes, no puede conducir al error contrario: creer innecesaria la eﬁciencia interna. Sobre todo si, como veremos en el siguiente epígrafe, ambos criterios pueden ser complementarios. Este concepto también relega la satisfacción de las expectativas del resto de los grupos de interés de la organización. 3.7. Las dimensiones de la calidad del producto 3.7.1. Calidad esperada, calidad programada, calidad realizada y calidad latente El primer paso hacia un concepto omnicomprensivo de calidad ha sido conjugar las perspectivas interna y de mercado. Con este propósito, la Asociación Española para la Calidad (1991a) propone que, para www.FreeLibros.org 19 CAPITULO_03.indd Entre las que se incluyen Brown, Churchill y Peter (1993), Cronin y Taylor (1992) y Carman (1990). 176 5/9/06 13:42:17 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 177 alcanzar la satisfacción plena del cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada por él (Figura 3.6). La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y que se plasma en las especiﬁcaciones de diseño del producto, con el ﬁn de responder a las necesidades del cliente. La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las especiﬁcaciones de diseño. La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se maniﬁesta en sus necesidades y expectativas. Figura 3.6. Conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada. CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Satisfacción industrial Satisfacción plena Insatisfacción evitable Satisfacción casual Insatisfacción inevitable CALIDAD ESPERADA El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres círculos sean concéntricos, cuando la satisfacción del cliente es plena. El objetivo de la Gestión de la Calidad sería conseguir plenamente la calidad esperada por los clientes, buscando que los círculos que representan la calidad programada y la calidad realizada coincidan al máximo entre sí y con la calidad necesaria. Cuando ello no se logra, los problemas de calidad pueden proceder de cuatro fuentes: 1. Insatisfacción inevitable. Es el escenario donde la calidad programada y la calidad realizada no se ajustan a la calidad esperada por el cliente. Se considera inevitable porque los problemas de calidad están ya implícitos en la calidad de diseño, de modo que, por muy bien que la empresa lo haga, no colmará las necesidades del cliente. La empresa tiene aquí problemas de calidad de diseño, de conformidad y de servicio. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 177 5/9/06 13:42:18 178 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 2. Insatisfacción evitable. En este escenario, la calidad programada y la calidad esperada coinciden, pero son diferentes a la calidad realizada. Ahora la falta de calidad es subsanable, por ubicarse en problemas de calidad de conformidad, siendo adecuada la calidad de diseño. 3. Satisfacción industrial. En este caso, es secundario que la calidad programada y la calidad realizada coincidan, exhibiéndose calidad de conformidad, al ser un resultado inútil desde el punto de vista del cliente. Es un caso particular de insatisfacción inevitable desde la óptica del cliente. 4. Satisfacción casual. Puede producirse una situación circunstancial en la cual la empresa logra una calidad que se empareja con la calidad esperada por el cliente, aunque se aleje de la calidad programada. Se trata de situaciones coyunturales difícilmente mantenibles, que acaban degradándose en insatisfacción inevitable si la empresa no reformula su calidad de diseño para estabilizar la calidad alcanzada. La concepción global de calidad puede expandirse más aún si distinguimos entre la calidad esperada y la calidad latente o sorpresiva (Figura 3.7). La calidad latente es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto porque no ﬁguraba en la compra convenida, pero que –una vez recibida– le satisface porque se anticipa a una necesidad subyacente. Aquí podemos distinguir tres situaciones: 1. Insatisfacción del cliente. La calidad realizada no alcanza a cubrir las necesidades del cliente, y lógicamente menos aún colma sus expectativas. Existe una brecha importante entre la calidad realizada y la calidad esperada. La calidad latente es una mera quimera. Son las circunstancias que propician la pérdida de mercado y la pérdida de reputación. 2. Satisfacción del cliente. La calidad realizada está a la altura de la calidad esperada, respondiendo el producto a las necesidades del cliente. La empresa está en condiciones de ofrecer calidad latente. En la medida en que el comprador no recibe más de lo que espera, su ﬁdelización estará condicionada por la oferta de la competencia. La reputación de la empresa no se ve afectada por contemplarla el cliente como un suministrador normal. El «cero defectos» es lo menos que se puede pedir. 3. Entusiasmo del cliente. La calidad realizada cubre no sólo las necesidades sino también las expectativas del cliente. La empresa ofrece una calidad superior a la calidad latente que existe en la mente del consumidor, que la visualiza como un ofertante extraordinario. Es el mejor camino para lograr la lealtad del cliente. Podemos entonces contraponer tres modelos de empresa, según el concepto de calidad que en ella domine (Figura 3.8): 1. Empresa acomodaticia. Su pensamiento en calidad está dominado por el nivel genérico de las especiﬁcaciones de referencia en la industria. 2. Empresa cumplidora. Su pensamiento en calidad está orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente, dominando pues el logro de la calidad esperada. 3. Empresa enriquecida. Su pensamiento en calidad está orientado a superar las necesidades de los clientes, proporcionando un nivel de calidad potencial adicional que satisfaga o rebase sus expectativas. Está pues dominado por el logro de un nivel enriquecido. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 178 5/9/06 13:42:18 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 179 Figura 3.7. Conceptos de calidad esperada y calidad latente. INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE Calidad latente Expectativas Calidad esperada Necesidades SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Calidad latente Calidad esperada Expectativas Necesidades = Realidad Realidad Calidad realizada Calidad realizada ENTUSIASMO DEL CLIENTE Calidad realizada Calidad latente Calidad esperada Realidad Expectativas Necesidades Figura 3.8. El pensamiento en calidad de las empresas acomodaticia, cumplidora y enriquecida. EMPRESA ACOMODATICIA Calidad latente Expectativas Necesidades Calidad esperada Calidad realizada (nivel genérico en la industria) EMPRESA CUMPLIDORA Calidad latente Calidad esperada Expectativas Necesidades = Realidad Calidad genérica Calidad realizada EMPRESA ENRIQUECIDA Calidad realizada Realidad Calidad latente Expectativas Necesidades www.FreeLibros.org Calidad esperada CAPITULO_03.indd 179 5/9/06 13:42:19 180 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 3.7.2. Las dimensiones de la calidad total del producto 3.7.2.1. El concepto de calidad total del producto El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las fases de su ciclo de vida, desde el diseño hasta el servicio postventa. Para optimizar la creación de valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente qué calidad del producto planiﬁcar, lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente, debe identiﬁcar a través de la investigación del mercado las características que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes (calidad como aptitud para el uso). A continuación, dichas características se deben trasladar a especiﬁcaciones del producto, siendo fabricación responsable de que el producto elaborado cumpla los requisitos de diseño (calidad como conformidad con especiﬁcaciones), y conjuntamente con la dirección corresponsable de que la variabilidad alrededor de las metas de las especiﬁcaciones se reduzca continuamente (calidad como uniformidad). El producto, tras su comercialización y venta a un precio que reﬂeje el valor que tiene para el cliente (calidad como valor, en la acepción primigenia), satisfará al comprador si está a la altura de sus expectativas (calidad como satisfacción de expectativas). Pero, tanto en el diseño como en la comercialización, la empresa deberá tener en cuenta que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (calidad como excelencia). Un modelo más operativo de lo que signiﬁca la calidad total del producto cuando se combinan las distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus dimensiones. Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente pueden clasiﬁcarse en seis dimensiones (Figura 3.9)20: • • • • • • Calidad de concepción. Calidad de diseño. Calidad de conformidad. Calidad de entrega. Calidad percibida. Calidad de servicio. Estas dimensiones de la calidad son en unos casos independientes, mientras que en otros casos están fuertemente relacionadas, como es el caso de la ﬁabilidad y la conformidad. En su conjunto, todas ellas forman el soporte para el desarrollo de la Gestión de la Calidad, siendo conceptos referidos a fases de actividades interdependientes. Su consideración aislada obedece simplemente al propósito de poner de relieve los distintos conceptos parciales de calidad. Su importancia relativa está muy condicionada por la actividad a que nos reﬁramos. El rendimiento, la ﬁabilidad, la conformidad y la durabilidad son características de calidad críticas en la fabricación de bienes de consumo duraderos y bienes industriales así como en servicios críticos que pueden poner en peligro la seguridad o la salud de las personas (Cuadro Calidad en acción 3.9). En otros servicios menos arriesgados, las características de calidad críticas son psicológicas, estéticas y éticas (calidad y rapidez de servicio, relaciones cliente-proveedor, honestidad del servicio, etc.); mientras que en los bienes de 20 La clasiﬁcación tradicional de los factores que afectan a la percepción de la calidad del cliente es obra de Juran (Juran y Gryna, 1988: 2.8-2.10) y Garvin (1987, 1988). Para Juran, la aptitud para el uso de un producto puede desglosarse en cinco elementos: calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad, ﬁabilidad y mantenibilidad. A su vez, Garvin diferencia ocho dimensiones de la calidad: rendimiento, prestaciones, ﬁabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, estética y calidad percibida. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 180 5/9/06 13:42:19 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 181 consumo no duradero la calidad de entrega adquiere singular importancia. En cambio, otras dimensiones de la calidad como la calidad de concepción o la calidad percibida son de idéntica trascendencia en todo negocio. Las dimensiones y características de la calidad tampoco serán igualmente percibidas por todos los consumidores. Figura 3.9. Las dimensiones de la calidad total del producto. PERCEPCIÓN DIRECTIVA PROYECTO DE LAS EXPECTATIVAS/ NECESIDADES CALIDAD CALIDAD DE DE CONCEPCIÓN DISEÑO DISEÑO DEL PRODUCTO PEDIDO MERCADO EXPECTATIVAS/ NECESIDADES EXPRESADAS POR LOS CLIENTES SATISFACCIÓN CALIDAD DE SERVICIO CALIDAD DE PRODUCTO CALIDAD DE CONFORMIDAD SERVICIO PERCIBIDO EJECUCIÓN PRODUCTO ELABORADO CALIDAD PERCIBIDA USO / CONSUMO CALIDAD DE ENTREGA PRODUCTO ENTREGADO ALMACÉN Y TRANSPORTE CALIDAD EN ACCIÓN 3.9 CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD EN EL TRANSPORTE AÉREO A nadie extraña que los establecimientos hoteleros y de restauración cuenten con una clasificación (estrellas, tenedores y tazas) orientada a informar al cliente sobre las características de calidad de sus servicios. En cambio, el transporte aéreo carece de tal información, impidiéndole discriminar por la calidad real y global del servicio que compra. Los pasajeros sólo conocen datos comerciales (precio del billete, servicios a bordo, etc.) y algunas estadísticas parciales sobre puntualidad y tipo de avión con que opera cada compañía. La irrupción de las compañías de bajo coste ha intensificado la tendencia a competir por precios, incluso conduciendo a algunas de las aerolíneas de bandera clásicas a clonarse, perdiendo por el camino su identidad y reduciendo prestaciones, buscando equipararse en precios en lugar de explotar el valor de la calidad que ofrecen. La conducta es tan absurda como si la marca de alta costura Chanel renunciara a su imagen para competir con la moda que se vende en los hipermercados. No todos los viajeros quieren sólo precio, existiendo mercado para productos con calidades y precios distintos, cada uno con un nicho de mercado objetivo y un perfil de consumidor objetivo diferentes. Pero, sorprendentemente, la pauta distintiva entre las aerolíneas es muy restringida, siendo el precio y el servicio casi los únicos factores mencionados. Del mismo modo, las agencias de viaje ofrecen muy poca información sobre la aerolínea cuando venden paquetes, que contrasta con la profusión de detalles sobre el hotel. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_03.indd 181 5/9/06 13:42:20 182 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Este estado de cosas es el resultado de la creencia, ampliamente extendida, de que el transporte aéreo es el más seguro. Pero, como ha indicado el sindicato de pilotos SEPLA, «la gente piensa que volar en una compañía u otra es lo mismo, pero no es así. Las diferencias están no sólo en el trato que el pasajero recibe, sino en todo lo que rodea al avión y a la operación aérea». Para calibrar bien la calidad que las aerolíneas ofrecen, resulta imprescindible conocer otras características de calidad, más allá de los estándares mínimos de seguridad que la normativa aeronáutica impone, como la frecuencia con que se hace el mantenimiento de aviones, la experiencia y la formación de sus pilotos, o la política de reserva de combustible para un vuelo –dato crítico si aparecen problemas a la hora de aterrizar que obligan a desviarse a otro aeropuerto o a sobrevolar el aeropuerto de destino hasta recibir autorización. Para una mejor valoración de la calidad de este tipo de servicios, será útil la iniciativa puesta en marcha por Francia en julio de 2004, para otorgar una «etiqueta de calidad» a las compañías aéreas que cumplan con los estándares internacionales y den información completa de sus características de calidad críticas. Esta información se pretende divulgar en una «lista azul», que podrá consultarse en Internet. Se está promoviendo que los Estados miembros de la Unión Europea se sumen a esta iniciativa, para crear una marca de calidad paneuropea. Fuente: «Estrellas para las aerolíneas», SAVIA. Revista de Economía y Gestión de Viajes, n.º 18, diciembre, pp. 12-15. Preguntas 1. ¿Cuáles piensa que son las características de calidad críticas para la empresa y para el cliente en el caso del transporte aéreo? Razone por qué coinciden o las razones de que difieran. 2. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más importantes en el caso del transporte aéreo de viajeros? 3.7.2.2. Calidad de concepción La calidad de concepción viene dada por la distancia entre las expectativas / necesidades del cliente y la percepción directiva de ellas. La calidad de concepción es un indicador de la comprensión del negocio por la dirección, que se plasma en lo bien que ésta escucha las características de calidad deseadas por el cliente, o sea, en su habilidad para identiﬁcar los requisitos de los clientes. Un requisito se deﬁne como una «necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria» (norma ISO 9000:2000, punto 3.1.2). Los requisitos pueden ser de producto, de proceso o del Sistema de Gestión de la Calidad. En este capítulo estamos hablando de los requisitos de producto, demorando el estudio de los requisitos de los procesos y del sistema al Capítulo 6. Los requisitos de producto pueden conceptualizarse como el «conjunto de exigencias, funcionales y de prestación, que se requieren de un producto» (Glosario de la AEC, 1986: 59). Los requisitos de los clientes pueden incluir características y parámetros de aptitud para el uso, rendimiento, prestaciones, estética, ﬁabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, manufacturabilidad, economía y medio ambiente. Mientras que en un contexto de mercado las necesidades son implícitas y deben ser identiﬁcadas y traducidas en requisitos por el proveedor del producto, en un contexto contractual las necesidades vienen ya especiﬁcadas como requisitos. En cualquier caso, como veremos en el Capítulo 6 al estudiar los modelos normativos de Gestión de la Calidad, los requisitos deben ser siempre especiﬁcados, es decir, declarados en un documento. www.FreeLibros.org Cuando se establece un requisito de calidad, generalmente se ﬁja también su clase. Se entiende por tal la «categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas CAPITULO_03.indd 182 5/9/06 13:42:20 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 183 que tienen el mismo uso funcional». Ejemplos de este concepto son las clases de billetes de una compañía aérea o las categorías de hoteles de una guía hotelera (norma ISO 9000:2000, punto 3.1.3). 3.7.2.3. Calidad de diseño La calidad de diseño o de proyecto viene dada por la distancia entre la percepción directiva de las expectativas y necesidades del cliente y el diseño del producto. La calidad de diseño mide el acierto del proyecto desarrollado para traducir los requisitos de calidad escuchados por la dirección en especiﬁcaciones técnicas o normas de calidad para la elaboración o prestación del producto21. El Glosario de la AEC (1986: 41) la deﬁne como la «idoneidad de un proyecto para que el producto o servicio obtenido de acuerdo con él, satisfaga los requisitos para su uso y en unas condiciones de fabricación o ejecución razonables». A estos efectos, se entiende por proyecto un «proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de ﬁnalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especíﬁcos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos» (norma ISO 9000:2000, punto 3.4.3). La nota distintiva básica de un proyecto, frente a los procesos y los procedimientos, es su carácter singular o no repetitivo. El diseño y desarrollo consisten en un conjunto de procesos que transforman los requisitos en características especiﬁcadas. Aunque algunas veces diseño y desarrollo se utilizan como sinónimos, frecuentemente designan las diferentes etapas de todo el proceso de diseño y desarrollo de un producto (norma ISO 9000:2000, punto 3.4.4). Dentro de los factores que inﬂuyen en la percepción de calidad del cliente, las características de calidad ocupan un lugar primordial22. Una característica es «cualquier propiedad que contribuye a diferenciar entre sí los elementos de una población dada». Por tanto, las características de calidad son «características inherentes de un producto, proceso o sistema relacionadas con un requisito» (norma ISO 9000: 2000, punto 3.5.2). Las características de calidad de un producto son propiedades que un producto posee, y con las cuales se espera satisfacer las necesidades y expectativas de ciertos clientes plasmadas en ciertos requisitos. Las características de calidad de un producto se deﬁnen a partir de las funciones para las que el producto fue concebido y que se usan en la evaluación de su calidad. Existen varias clases de características de calidad del producto, distinguiendo la norma ISO 9000:2000 (punto 3.5.1) las siguientes: • • • • • • Físicas (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas). Sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el gusto, el tacto o el oído). De comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad o veracidad). De tiempo (por ejemplo, puntualidad, conﬁabilidad o disponibilidad). Ergonómicas (por ejemplo, características ﬁsiológicas o de seguridad humana). Funcionales (por ejemplo, velocidad máxima de un avión). 21 Los conceptos fundamentales sobre diseño para la calidad pueden revisarse en Magrab (1997), Himmerlfarb (1992), Wheelwright y Clark (1992), Clark y Fujimoto (1991) y Anderson (1990). Las ideas fundamentales han nacido con las experiencias japonesas.Véanse 2.5, 2.6 y 4.4.5. 22 Los conceptos dados sobre las características de calidad han sido tomados de AECC, Comité de Terminología (1986: 40-41, 65-66). www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 183 5/9/06 13:42:20 184 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Las características de calidad se operativizan en estándares o especiﬁcaciones de calidad, que permiten medirla mediante indicadores cuantitativos y objetivos. Las especiﬁcaciones tienen dos componentes: una meta y la tolerancia admitida por el diseñador del producto alrededor de la meta. La meta es el valor ideal que un producto debería poseer tras haber sido fabricado. La creencia en tiempos pasados de que la variabilidad es imposible de eliminar, y que por tanto no se puede alcanzar siempre la meta de producción, conlleva la admisión de tolerancias. Los límites de tolerancia son el campo de variabilidad admitido por errores comunes, y corresponden a los límites superior e inferior de los gráﬁcos de control de procesos. A título de ejemplo, la deﬁnición de calidad de una pieza puede concretarse en una especiﬁcación como 100 cm ± 1,5 cm, siendo la meta de fabricación que el componente mida exactamente 100 cm, pero admitiéndose como aceptable si está dentro del intervalo de tolerancia 98,5 a 101,5 cm. Las características de calidad de un producto son múltiples, como corresponde a la amplia variedad de necesidades y expectativas de los consumidores. Las especiﬁcaciones a establecer para cerrar la calidad de diseño incluyen tanto las características de calidad básicas (dimensión de rendimiento de Garvin) como las características de calidad secundarias (dimensión de prestaciones de Garvin), que recogen el conjunto de prestaciones exigidas por el usuario del producto. Ambas son características cuantitativas de calidad, también denominadas variables, y son propiedades de la calidad de un producto que pueden tomar cualquier valor dentro de un intervalo establecido. Las características de calidad cuantitativas suelen ser variables aleatorias, deﬁniéndose por poder tomar cualquiera de los valores preestablecidos asociados a una función de probabilidad, que indica la frecuencia con que aparecen dichos valores. Las características de calidad que son variables aleatoriamente pueden ser discretas o continuas, según puedan tomar algunos o todos los valores de un intervalo, ﬁnito o inﬁnito. La calidad de diseño debe igualmente considerar las características cualitativas de calidad o atributos, tales como la estética del producto. Las tres dimensiones esenciales de la calidad de diseño son: • Rendimiento. Esta dimensión de la calidad hace referencia a las características funcionales primarias del producto, que determinan el rendimiento que es capaz de dar al usuario y que conducen directamente a la satisfacción de una necesidad básica del mercado. Estos aspectos se traducen en las propiedades básicas exigidas por cada usuario o segmento de mercado. Dos productos que satisfacen una misma necesidad básica pueden diferir en su rendimiento según sus características funcionales primarias. Estas características de calidad son principalmente de naturaleza tecnológica. Hacen referencia, por ejemplo, a la velocidad, consumo y rapidez de una impresora; a la seguridad, confort, corrosión y dureza de los materiales, velocidad, aceleración y consumo de un coche; a la amplitud y equipamiento de la habitación de un hotel; o al interés, servicios e información que presta un banco comercial en su producto de cuentas de ahorro. • Prestaciones. Este factor se reﬁere a las características secundarias o adicionales que complementan los rasgos determinantes de su rendimiento, aunque no son imprescindibles para el uso primario del producto, permitiendo conﬁgurar el producto completo (el paquete entero de características) que el cliente adquiere. Las prestaciones se traducen en especiﬁcaciones secundarias, que pueden corresponderse con las expectativas de segmentos especíﬁcos del mercado y no quizás de todos los clientes. En otros productos, las prestaciones se reﬁeren a características psicológicas, como el estatus que el producto inﬁere. Por ejemplo, en el caso citado de un coche de cierta categoría, es factible la diferenciación del producto en la mente del cliente incorporándole prestaciones como complementos de acabado para darle elegancia, un aire deportivo o www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 184 5/9/06 13:42:20 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 185 tapicería de cuero; en un hotel, se pueden incluir como características de calidad secundarias el jacuzzi en el baño y una zona SPA o de gimnasio; en una impresora, sus prestaciones se pueden enriquecer con la incorporación de fax o escáner; mientras que en el caso de un banco, podría ser la disponibilidad de aire acondicionado en las oﬁcinas. Tanto las características funcionales primarias (rendimiento) como las secundarias (prestaciones) son variables objetivas susceptibles de ser medidas. Por ello, su cuantiﬁcación permite establecer comparaciones entre distintas marcas. No obstante, las diferencias de calidad resultantes pueden estar sesgadas por las necesidades del usuario, que le pueden llevar a priorizar unas exigencias funcionales sobre otras (la rapidez de una impresora sobre su consumo, o la aceleración de un coche sobre su velocidad punta) y a valorar la calidad del producto sobre todo basándose en sus prioridades. Las diferencias de calidad según el usuario pueden ser más acentuadas en las prestaciones, que frecuentemente se enfocan a segmentos de mercado con variables diseñadas para necesidades especíﬁcas. Estas prestaciones pueden ser una fuente de ventajas competitivas relevantes entre los clientes que las estimen satisfactorias. • Estética. Esta dimensión de la calidad se reﬁere a los atributos que completan la estructura funcional del producto y que están ligados a los sentidos (vista, oído, tacto, gusto y olfato), descansando pues normalmente en aspectos externos del producto. De ellos depende un concepto tan abstracto como es la belleza del producto. Las características de calidad incluidas en esta dimensión son atributos más complicados de medir, por referirse a propiedades cualitativas o subjetivas del producto. Mientras que el rendimiento y las prestaciones son características mayoritariamente objetivas, los atributos estéticos del producto son características subjetivas por cuanto la reacción del cliente ante ellas depende en cada caso de su juicio personal. La empresa nunca podrá satisfacer a todos los consumidores con estas características de calidad, dada la variabilidad de sus atributos psicológicos y estéticos, de sus preferencias en deﬁnitiva (Garvin, 1987). 3.7.2.4. Calidad de conformidad La conformidad se deﬁne normalmente como el grado en que el diseño de un producto y su fabricación (resultado de unos procesos) se ajustan a unos estándares de calidad preestablecidos. Una deﬁnición más precisa la entiende como el grado de proximidad entre la calidad de diseño programada y la calidad incorporada al producto tras su elaboración (calidad realizada). Si las prestaciones de un hotel responden a las especiﬁcaciones de servicio diseñadas, tendrá una alta calidad de conformidad. Si en un restaurante el servicio, la comida y las bebidas cumplen lo prometido (o no defraudan las expectativas creadas al cliente por la imagen y categoría del local), así como la factura reﬂeja ﬁelmente lo consumido, tendrá una alta calidad de conformidad. Si una empresa de transporte de pasajeros cumple puntualmente sus horarios y demás promesas de servicio, tendrá una alta calidad de conformidad. Dos establecimientos de una misma cadena hotelera que guarda la identidad corporativa, tendrán siempre la misma calidad de diseño, pero si sus funcionamientos diﬁeren tienen distintas calidades de conformidad. Se dice, pues, que una empresa tiene problemas de calidad de conformidad cuando tiene diﬁcultades para elaborar el producto que satisfaga las especiﬁcaciones de la calidad de diseño. La calidad de conformidad puede medirse con diferentes criterios, aunque siempre se traduce en la tasa de defectos internos resultante al ﬁnal del proceso productivo. La medición de la conformidad se ha basado en dos criterios fundamentales: www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 185 5/9/06 13:42:21 186 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ La primera manera reﬁere al enfoque de conformidad aceptable, auspiciado por Juran, según el cual un producto será conforme cuando esté dentro de los límites de tolerancia deﬁnidos por la norma. Se desprecia así el alcance de una producción centrada dentro del intervalo de tolerancias, y se acepta cualquier producto que encaje en los límites de la especiﬁcación. La calidad de conformidad se medirá entonces por el porcentaje de productos cuyas características de calidad se sitúen dentro de la zona de tolerancia de la especiﬁcación. El aspecto clave de la calidad de conformidad sería entonces el nivel de defectos aceptable en la producción. ➢ La segunda aproximación es el enfoque de conformidad no variable, construida basándose en las ideas de «cero defectos» de Crosby y la «función de pérdida de calidad» de Taguchi. El objetivo de conformidad no es ahora la ubicación dentro de unos límites de la especiﬁcación, sino la minimización de la distancia al centro de dicho intervalo, ante los costes que implica la variabilidad en torno a dicho objetivo. La calidad de conformidad se mediría entonces por el abanico de variabilidad alrededor del valor central de la especiﬁcación. La calidad de diseño y la calidad de conformidad determinan otras cuatro categorías de características de calidad trascendentales, que Juran y Gryna (1988: 2.8-2.11) denominan parámetros de aptitud de uso: la durabilidad, la disponibilidad, la ﬁabilidad y la manufacturabilidad. • Durabilidad. Esta dimensión de calidad puede ser concebida como el tiempo durante el cual el producto puede ser utilizado por el comprador con un rendimiento y unos requisitos de funcionalidad que garanticen su aptitud para el uso. A este periodo de tiempo se lo denomina vida útil. Desde un punto de vista técnico, la vida útil de un producto es el tiempo en que está disponible o en estado operativo en condiciones tecnológicamente adecuadas, permitiendo la continuidad del servicio. Para su medición, la dimensión admite dos signiﬁcados: (a) el tiempo transcurrido hasta el reemplazo del producto por fallo; (b) el tiempo transcurrido hasta que los componentes principales del producto son reemplazados. Cuando el fallo del producto puede ser subsanado sustituyendo alguno de sus componentes, la durabilidad debe deﬁnirse además en términos de garantía, disponibilidad de repuestos útiles, coste y tiempo del reemplazo. Por tanto, el mero transcurso del tiempo no es la unidad de medida más adecuada para estimar la vida útil. Garvin (1987) señala el caso del crecimiento de las expectativas de vida útil del automóvil durante la década de 1980, como consecuencia tanto de la mejora de la calidad de diseño del producto como del cambio económico impuesto por el alza del precio del combustible y la crisis económica que supuso la disminución de su uso (medido en recorrido medio anual), que redundaron en un menor desgaste. Desde un punto de vista económico, la vida útil de un producto viene dada por el tiempo en que es apto para el uso, hasta que surge otro producto que lo hace obsoleto por permitir mejores condiciones en la prestación del servicio. Cuando el fallo del producto puede ser subsanado, la vida útil de producto puede calcularse como el tiempo transcurrido hasta que los costes de mantenimiento y reparación lo hacen antieconómico. • Disponibilidad. La disponibilidad es una garantía de calidad fundamental para asegurar la continuidad en el uso de una serie de productos (como puede ser la maquinaria pesada en la construcción), así como para la prestación de una serie de servicios públicos esenciales, como, por ejemplo, el suministro de energía y de agua, las comunicaciones o los transportes. En general, www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 186 5/9/06 13:42:21 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 187 la importancia de esta característica ha estimulado la investigación sobre cómo minimizar las tasas de fallo de los productos, y sobre el modo de restituir rápidamente el servicio una vez producido el fallo. Si denominamos tiempo operativo total (o tiempo de aptitud) al tiempo en que el producto está en uso activo y en estado de reserva, y tiempo total en estado no operativo (o tiempo de avería) al periodo consumido en reparaciones, la disponibilidad puede expresarse por el cociente entre el tiempo operativo total y la suma de los tiempos totales operativo y no operativo. Otra medición equivalente calcula la disponibilidad como la ratio entre el tiempo medio entre fallos y la adición del tiempo medio entre fallos y el tiempo medio hasta la reparación. • Fiabilidad. La deﬁnición clásica de ﬁabilidad dice que es «la probabilidad de que un producto realice sin fallo una determinada función, bajo condiciones determinadas, en un periodo de tiempo también determinado» (AGREE, 1957). Un producto no sólo debe ofrecer un buen rendimiento y elevadas prestaciones, sino que además debe ser capaz de mantenerlas en el tiempo. Cuando la disponibilidad de un producto no es del 100 %, la ﬁabilidad se convierte en otra característica esencial del producto. La ﬁabilidad se reﬁere al rendimiento y a las prestaciones esperadas de un producto durante su vida útil. El criterio más usual para medir la ﬁabilidad de un producto es el tiempo transcurrido antes de la primera avería, aunque también pueden emplearse el tiempo medio entre fallos o el coste de reparaciones y mantenimiento. La ﬁabilidad está asociada, en primer lugar, a la idoneidad de las especiﬁcaciones de diseño, y posteriormente a la conformidad en el desarrollo de los procesos con esas especiﬁcaciones. Se denomina ﬁabilidad intrínseca a aquella que es alcanzable según el propio diseño del producto. La ﬁabilidad operativa puede ser distinta a la intrínseca por fallos en la calidad de conformidad o de servicio (mantenimiento) o por el uso del producto en condiciones medioambientales extremas (fuera de los límites de tolerancia establecidos en el diseño). La importancia de la ﬁabilidad deriva de que cuanto menor sea, mayores serán los costes de mantenimiento y los tiempos muertos por avería. Esta dimensión de la calidad es crítica en los bienes de consumo duraderos (por ejemplo, un aparato de aire acondicionado) y en los bienes de equipo (por ejemplo, el motor de un avión o los frenos de un vehículo), sobre todo cuando de ellos depende la seguridad de las personas y/o implican costes de mantenimiento altos. Alguna compañía aérea como Iberia ha reconocido la importancia de la ﬁabilidad con campañas publicitarias que recalcaban el alto nivel técnico de mantenimiento de sus aviones (Figura 3.10). Aunque muchas veces se aﬁrma que esta dimensión es poco trascendente en los servicios, se trata de una creencia errónea si deﬁnimos la ﬁabilidad como la capacidad de la empresa para prestar un servicio de modo consistente durante el ciclo de vida del cliente. • Manufacturabilidad. Con este parámetro, Juran y Gryna miden «el grado en que el diseño del producto puede ser fácilmente fabricado con las instalaciones y procesos disponibles en la planta». Esta característica de calidad no tiene relación directa con la aptitud de uso para los clientes externos, pero sí podría tenerla para los clientes internos. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 187 5/9/06 13:42:21 188 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 3.10. La importancia de la fiabilidad en el transporte aéreo: la visión de Iberia. La difusión de la Gestión de la Calidad ha aumentando también los esfuerzos de las empresas por asegurar la ﬁabilidad, la disponibilidad y la durabilidad de sus productos. Un producto ﬁable, disponible y de larga duración, con una variación reducida, es probable que sea adquirido con conﬁanza por el cliente. En cambio, los productos de mala ﬁabilidad y de corta disponibilidad o duración, que pueden empezar a funcionar mal al poco tiempo de su compra, es probable que induzcan a la desconﬁanza del cliente. Por ello, ciertos autores como James (1997: 67, 69) sostienen que ésta es la dimensión de calidad más importante. Se trata de una tesis anticuada que revela un anclaje desfasado en el concepto técnico de calidad como conformidad con especiﬁcaciones. Es cierto que la conformidad ha sido el principal elemento de los métodos occidentales de Gestión de la Calidad hasta los años 70. En cambio, www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 188 5/9/06 13:42:21 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 189 el enfoque japonés de Gestión de la Calidad ha insistido incluso más en la calidad de diseño y su mejora continua, sin desdoro de asegurar la conformidad. El resultado ha sido la difusión en el cliente de la idea de que una vida útil prolongada y sin fallos debe ser la norma y no la excepción. Entre calidad de diseño y calidad de conformidad existe un trade-off. La calidad de diseño determina la satisfacción con el producto y los posibles motivos de consumo del mismo, guiando consecuentemente la elección del consumidor, mientras que la calidad de conformidad determina la insatisfacción con el producto, los posibles motivos de quejas, reclamaciones o reprocesos, guiando por tanto el rechazo del consumidor. Son, pues, medidas complementarias que explican conjuntamente hechos como los dos siguientes: • Un producto sin problemas de calidad de conformidad es invendible porque su calidad de diseño se ve superada por la calidad de diseño de productos competidores. • Un producto con una calidad de diseño superior a todos los productos de la competencia es invendible porque su calidad de conformidad es baja. Como regla general, mejor calidad de diseño cuesta dinero, implica costes más elevados. Por ejemplo, el diseño de un hotel de 5 estrellas es más costoso por instalaciones, ediﬁcio y servicio que un hotel de 3 estrellas; del mismo modo que el diseño de un automóvil de lujo es más oneroso por tecnología, prestación de servicios, estética y confort que un utilitario23. Sin embargo, una mayor calidad de diseño también comporta a menudo un mayor valor. La dirección debe decidir si este mayor valor será aceptado y apreciado por la clientela de la empresa, a la hora de ﬁjar la calidad de diseño de su producto. En cambio, cuanto más alta sea la calidad de conformidad, menores serán los costes, de modo que la dirección debe perseguir aquí su reducción sin tregua. La habilidad para optimizar simultáneamente calidad de diseño y calidad de conformidad fue una clave del éxito internacional de los fabricantes japoneses de aparatos de aire acondicionado o de motocicletas en los años 80. Actualmente, ésta es una condición necesaria aunque no suﬁciente para la competitividad. La calidad de conformidad, así como la calidad de entrega y la calidad percibida, dependen en gran medida de una eﬁcaz gestión por procesos. Entendemos por tal una forma de gestionar la organización basándose en los procesos, tal y como ya han sido deﬁnidos. Para desarrollar eﬁcazmente la gestión por procesos, la dirección deberá establecer a priori unas especiﬁcaciones para desarrollar cada una de las actividades que integran un proceso y el ciclo que las interactúa. Se denomina actividad a una serie de tareas, cuya secuencia ordenada da como resultado un subproceso o un proceso. Un procedimiento es una forma especíﬁca de realizar una actividad, por lo que existen potencialmente procedimientos alternativos según la tecnología y la forma de organizar el trabajo. 3.7.2.5. Calidad de entrega La entrega del producto, o sea su transferencia desde que es producido hasta que queda en manos del cliente, recoge un amplio abanico de operaciones de almacenamiento y transporte durante cuya ejecución la calidad de conformidad puede ser alterada. La calidad de entrega viene dada por la distancia La empresa tiene a su disposición técnicas como el Análisis del Valor para describir un método organizado de reducción de costes de materiales y componentes en el diseño del producto. Con éste u otros procedimientos, la empresa debe intentar reducir el coste de la calidad de diseño, ya sea reduciendo el número de componentes, usando inputs menos costosos, simpliﬁcando el proceso para aminorar el número de operaciones, etc.Véase Juran (ed., 1962: 1-12) para ilustrar estas acciones con algunos ejemplos. 23 www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 189 5/9/06 13:42:22 190 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS entre la calidad incorporada al producto tras su elaboración y la que mantiene en el momento de la entrega al cliente. Incorpora, pues, la tasa de defectos externos que llega a manos del cliente. La calidad de entrega es función de: • La tasa de defectos internos que la organización no corrige. • La eﬁciencia de los procesos de almacenamiento, embalaje y entrega, que condicionan: – La disponibilidad del producto en el momento de su demanda, que determina la rapidez del servicio24. – Si las especiﬁcaciones alcanzadas en el producto elaborado se mantienen tras la entrega al cliente en el punto acordado o tras ﬁnalizar la presentación del servicio. Surgen entonces muchas características de calidad básicas a la hora de garantizar la calidad de entrega, entre ellas la idoneidad del canal de distribución del producto. Es conveniente apreciar la importancia del envase y embalaje en esta dimensión de calidad. Un producto puede lograr una elevada calidad de conformidad, que se deteriore rápidamente por un envase o embalaje inadecuados, que rompan o dañen el contenido. Es igualmente necesario equilibrar la atención concedida al diseño virtual de los productos y a la calidad tangible de los continentes a través de los cuales llegan al cliente. Esta dimensión de la calidad ha sido obviada en muchas empresas de servicios, que no tienen procesos de almacenamiento, embalaje y transporte. A título de ejemplo, la empresa turística ha vivido tradicionalmente en un mercado de transacciones directas, con una escasa importancia de las redes de distribución. Sin embargo, durante este siglo, y particularmente desde la consolidación de redes de comercialización (agencias de viajes, turoperadores, etc.) y la implantación de ciertas innovaciones tecnológicas (como los sistemas computerizados de reservas y las centrales de reservas en el negocio hostelero), el canal productor del servicio-usuario ﬁnal del servicio se ha visto alargado con diversos eslabones comercializadores del servicio. En este contexto, la calidad de entrega, que en principio parece no tener importancia en la empresa turística al no existir almacenamiento y transporte del producto, se convierte en otra dimensión trascendental de la calidad del producto, al producirse procesos de almacenamiento del servicio (por ejemplo, cupos o reservas en un hotel) y distribución (calidad de las interconexiones hotel-distribuidor, ﬁabilidad del sistema, etc.). Cabe asimismo recordar que existen procesos de almacenamiento de una serie de productos perecederos que se integran como inputs importantes de los servicios prestados por un establecimiento de alojamiento (materiales de la habitación y el baño, restauración, etc.). 3.7.2.6. Calidad percibida La calidad percibida viene dada por la distancia entre la calidad incorporada al producto en el momento de la entrega y la calidad percibida por el cliente tras la venta, durante el uso del producto o consumo del servicio. La calidad percibida depende de varios factores: ➢ La relación personal entre el usuario y el proveedor del producto. ➢ La eﬁcacia del servicio postventa. www.FreeLibros.org 24 Juran y Gryna (1988: 2.8) apuntan que la rapidez del servicio es una característica de calidad en empresas de servicios, pero no en empresas industriales. Nuestra idea es que la puntual entrega del producto al cliente de acuerdo con la fecha prometida es una propiedad más del paquete de características de calidad del producto que el cliente adquiere. CAPITULO_03.indd 190 5/9/06 13:42:22 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 191 ➢ La garantía de calidad y la política de reclamaciones. ➢ El coste global de posesión. Esta dimensión recoge las características de calidad éticas y contractuales de las que habla Juran (Juran y Gryna, 1988: 2.8). Las características de calidad éticas recogen factores intangibles como la prontitud, puntualidad y rapidez en la respuesta a llamadas de servicio (capacidad de respuesta según Parasuraman, Zeithaml y Berry), la profesionalidad y la cortesía del personal de contacto con los clientes, la credibilidad, la seguridad, la accesibilidad y la comunicación en el servicio, que condicionan la percepción de calidad antes incluso del consumo del producto. A su vez, las características de calidad contractuales aluden sobre todo a la garantía de calidad. Esta propiedad está fuertemente ligada a la ﬁabilidad y a la durabilidad. La oferta por la empresa al cliente de una garantía ﬁel de producto en plazo, contenido y servicio, que asegure un rendimiento y unas prestaciones dadas durante su vida útil, es una pieza hoy en día esencial de la política de calidad organizativa (Cuadro Calidad en acción 3.10). CALIDAD EN ACCIÓN 3.10 PRÁCTICAS EN GARANTÍA DE LA CALIDAD Existen ciertos ejemplos de empresas cuyo compromiso con los clientes se extiende mucho más allá de la entrega del producto tras la venta o la mera prestación del servicio. En el caso de empresas industriales, podemos citar los 3 años de garantía con kilometraje limitado que ofrecen los fabricantes de coches japoneses y coreanos, las 70.000 millas / 7 años de garantía que ofrece Chrisler en el mercado norteamericano, o la intervención en el lugar que sufra la avería que prometen Jaguar, Mercedes o Cadillac en este último mercado o BMW en Europa. En el caso de empresas de servicios, es frecuente encontrar garantías de calidad condensadas en promesas como la devolución del dinero si el cliente no está satisfecho (El Corte Inglés), o la prestación del servicio de restaurante antes de 30 minutos desde la entrada del cliente. Preguntas 1. ¿En qué medida las prácticas de garantía de calidad pueden reforzar o corregir la calidad del producto en el momento de la entrega? 2. ¿Qué prácticas puede llevar a cabo una empresa para mejorar la calidad percibida del producto, tanto desde la perspectiva del mantenimiento como desde la óptica de comunicar y asesorar al cliente en el mejor uso del producto? 3. ¿Cree que la información transmitida al cliente para el uso del producto en los manuales de instrucciones ayuda o más bien perjudica una percepción de calidad? Explique algunas medidas que podrían ponerse en marcha para mejorar la calidad percibida en este punto. La eﬁcacia del servicio postventa está también condicionada por la mantenibilidad. Juran y Gryna (1988: 2.10) designan con este nombre la facilidad con que el mantenimiento puede ser realizado. La destreza de la empresa en el mantenimiento determina la ﬁabilidad y la durabilidad del producto tanto como la calidad de diseño y la calidad de conformidad. Las medidas de mantenibilidad actualmente en uso incluyen indicadores como el tiempo medio de reparación, la probabilidad de restaurar el servicio en un periodo dado de tiempo, o el tiempo medio de mantenimiento programado dividido por el tiempo de inspección y servicio. Ciertos especialistas distinguen dentro de esta dimensión de calidad dos componentes: www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 191 5/9/06 13:42:22 192 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Accesibilidad, entendida como la facilidad para realizar operaciones de inspección y servicio. ➢ Reparabilidad, que designa la facilidad para restaurar el servicio después de un fallo. El coste global de posesión incluye el conjunto de gastos que el producto ha ocasionado a su comprador, desde el momento de su adquisición hasta que pone ﬁn a su uso (Vandeville, 1990: 16). Esta dimensión indica que la calidad percibida por el cliente no es fruto únicamente del precio. La deﬁnición primigenia de la calidad como valor supone que el precio es un indicador de la calidad, dando una medida relativa de la utilidad del producto. Este concepto ha sido superado al contemplar todo el ciclo de la calidad. Si contemplamos la calidad referida a la creación de valor para el cliente, habría que hablar del coste global de posesión (donde al precio se agregan todos los gastos ocasionados por el producto durante su vida útil) como indicador de calidad. La inﬂuencia del servicio postventa en la calidad percibida conduce a considerar que es fundamental elaborar un manual de instrucciones o de uso del producto ajustado a las competencias del usuario –facilidad de comprensión–, simple y con instrucciones completas sobre las condiciones de uso. Este elemento informativo forma parte a todos los efectos del producto, y la valoración de su calidad ha de esperar hasta que el cliente lo lee y comprende. No es infrecuente que empresas líderes elaboren manuales incomprensibles, con una jerga al alcance sólo de especialistas, o manuales absolutamente lapidarios que sólo sirven para poder decir que se ofrece dicho elemento. Debe igualmente tenerse en cuenta que un mal manual puede ocasionar fallos del producto por un uso inadecuado. La empresa puede prevenir este problema incluyendo en sus manuales instrucciones sencillas sobre las condiciones de uso del producto y advirtiendo de las prácticas que pueden dañarlo. Los servicios personalizados y aquellos que requieren la colaboración de los clientes son heterogéneos. Estos servicios resultan difíciles de estandarizar, dada la dependencia que su percepción presenta de las personas que los ofrecen, cuándo y dónde los ofrecen; por lo general, la prestación varía de una persona a otra en la misma empresa, y de un día a otro o de una hora a otra en la misma persona; incluso, varía según el cliente y la interrelación que con él establece el suministrador del servicio. En tales circunstancias de variabilidad, el control y el aseguramiento de la calidad resultan tareas complicadas. Por estas razones, las empresas oferentes de este género de servicios sólo tienen capacidad de decisión sobre la calidad de sus servicios en el ámbito del diseño, y no sobre las características ﬁnales que tendrán en el momento de su prestación o consumo, aunque lógicamente en este caso tienen capacidad de mejora actuando sobre las condiciones humanas que determinan la eﬁcacia de la entrega, la venta y la postventa. Resumiendo estas cinco primeras dimensiones, un producto de calidad sería aquel que proporciona la máxima satisfacción a su comprador en términos relativos, tanto por sus características de calidad objetivas (rendimiento y prestaciones), subjetivas (estética), éticas y contractuales, como por su durabilidad, disponibilidad, ﬁabilidad, manufacturabilidad, mantenibilidad y coste global de posesión. Estas dimensiones de la calidad suponen un conjunto de esfuerzos orientados a lograr un producto en poder del cliente cuyas características de calidad se acerquen al máximo a las especiﬁcaciones de servicio esperado. A este respecto, la norma ISO 9000:2000 (punto 3.1.5) entiende por capacidad la «aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto». www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 192 5/9/06 13:42:22 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 193 3.7.2.7. Calidad de servicio La calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio esperado y el servicio percibido. La calidad de servicio mide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido. Ésta es la medida ﬁnal de aptitud para el uso del producto consustancial al concepto de calidad propuesto por Juran. También es una medida de la satisfacción del cliente. Así lo entiende la norma ISO 9000:2000 (punto 3.1.4), que deﬁne por tal la «percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos». Incluso cuando los requisitos del cliente se han pactado con él y la empresa los haya cumplido, una elevada satisfacción del cliente no estará asegurada. La calidad ﬁnal de servicio depende esencialmente de varios factores: ➢ ➢ ➢ ➢ La eﬁcacia de la empresa en la gestión de las expectativas de los clientes. La experiencia de los clientes con productos de la competencia y de la propia empresa. La estrategia de comunicación de la empresa. Las opiniones de terceros. La percepción de calidad asociada a un producto puede incluso surgir sin que el cliente haya tenido una experiencia de consumo con aquél, naciendo de la imagen y la reputación que la empresa se haya labrado. Por consiguiente, aunque las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción, la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción de los mismos. La generación de calidad de producto demanda pues que, en cada fase del ciclo para colocar un producto en el mercado o del curso de un pedido, se eludan fallos que deriven en desajustes y se mantenga la concordancia hasta el ﬁnal de todos los procesos para asegurar una percepción de calidad a la altura, como mínimo, de las expectativas y necesidades de los clientes. La ruptura de la imagen de producto ideal para el consumidor en cualquiera de las etapas del ciclo se traduce en costes de no calidad y en insatisfacción ﬁnal del cliente. 3.8. Concepto de calidad total 3.8.1. La calidad como valor Los anteriores conceptos de calidad la han interpretado de forma parcial. El concepto de calidad como excelencia resalta la calidad de diseño. La deﬁnición técnica de la calidad insiste en la calidad de conformidad. Las visiones estadística y de aptitud para el uso conjugan ambas dimensiones. El concepto de calidad basado en la percepción del cliente se centra en la calidad de servicio. Por tanto, se enfocan bien hacia la eﬁciencia interna (conformidad con las especiﬁcaciones, aptitud para el uso, reducción de la variabilidad o disminución de costes), bien hacia la eﬁcacia externa (satisfacer las expectativas de los clientes). El concepto de calidad total intenta conjugar ambas aproximaciones, considerándolas complementarias25. www.FreeLibros.org La idea de que las perspectivas interna y externa son complementarias ha sido defendida pioneramente por autores como Saunders y Preston (1994), Conti (1993) y Belohlav (1993). 25 CAPITULO_03.indd 193 5/9/06 13:42:22 194 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS El concepto de calidad total tiene su primera plasmación en el concepto de calidad como valor. Los antecedentes de esta deﬁnición se encuentran en la Economía y el Marketing. Ambas disciplinas han establecido que la calidad, junto con el precio o el plazo de entrega, son variables determinantes de la elección del consumidor (Reeves y Bednar, 1994). Mientras que la teoría microeconómica fue el paradigma dominante, se aceptó que el precio era el único factor determinante de la elección del consumidor. La maniﬁesta irrealidad de la hipótesis de la competencia pura por precios ha inducido al desarrollo de nuevos modelos marginalistas que incorporen la calidad al proceso de decisión de los consumidores, más tarde superados con el desarrollo de la Economía Industrial. Dentro de los primeros, podemos destacar modelos de comportamiento del consumidor como el que presenta Abbott (1955), en el cual precio y calidad forman conjuntamente la base para la selección de producto por el consumidor, siendo un producto con diferentes calidades y precios tratado como un conjunto de productos distintos, entre los que el consumidor asignará su renta buscando maximizar su utilidad. Un producto más barato coincidiría entonces con el mejor sólo si las diferencias de calidad han sido eliminadas a través de la estandarización. Las aportaciones del Marketing26 y de autores en calidad como Feigenbaum (1951) e Ishikawa (1954, 1981) han acabado de revelar que tanto el precio como la calidad son variables con peso en el proceso decisorio de los compradores. Las diferencias en calidad reﬂejarían entonces desemejanzas en la cantidad de cierto atributo poseído por el producto. En esta primera etapa, se difunde el concepto de valor como «relación calidad / precio». Así, Feigenbaum (1951: 9) plantea que calidad no tiene el signiﬁcado popular de lo mejor en un sentido absoluto, sino que quiere decir lo mejor dentro del uso al que el producto se destina y su precio de venta. El concepto value for money, ampliamente extendido en el mundo anglosajón, reﬂeja esta idea. Desde esta óptica, la calidad queda circunscrita al nivel del precio de venta, que es el primer factor determinante en la elección del consumidor, descartándose entonces estrategias orientadas a la búsqueda de la excelencia a cualquier precio. Este concepto de calidad obliga entonces a compaginar la satisfacción de las necesidades de los clientes con la mejora de la eﬁciencia, trabajando para lograr índices calidad / precio lo más favorables, buscando la mejor calidad posible a un precio dado. El valor es un indicador de la percepción de la calidad del producto por el mercado. La decisión de compra del consumidor se tomaría entonces comparando la relación calidad / precio entre los productos competidores en el mercado. Entre las ventajas de este concepto primigenio de calidad como valor, se incluyen las siguientes: • Tiene su principal pro en que ya es un paso hacia una deﬁnición de calidad que tenga simultáneamente en cuenta la eﬁciencia interna y la eﬁcacia con respecto al mercado. Se transmite entonces a la dirección el mensaje de que debe considerar, tanto las implicaciones en costes derivadas de la conformidad con las especiﬁcaciones, como el impacto en el mercado surgido de la aptitud para el uso o de la satisfacción de las expectativas del cliente. Si la calidad se deﬁne como valor, se pueden contemplar múltiples atributos del producto (desde el precio a sus características de calidad) y su efecto sobre la decisión de compra. Ello supone un paso adelante frente al menosprecio de la calidad en el comportamiento del consumidor típico de la teoría económica, o a la desconsideración del precio en la literatura sobre Gestión de la Calidad. www.FreeLibros.org 26 Bien representadas por estudios como los de Cronin y Taylor (1992), Lambert (1972), Gardner (1971) y Shapiro (1968). CAPITULO_03.indd 194 5/9/06 13:42:23 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 195 • El concepto de calidad como valor también goza de la ventaja de permitir análisis comparativos entre distintos objetos y experiencias. En cualquier negocio, existen multitud de productos con distintas combinaciones calidad-precio. Sería el caso, dentro de la actividad de restauración, de un restaurante de cinco tenedores y una hamburguesería; o dentro de la industria automovilística, de un utilitario frente a un deportivo de lujo. No todos los consumidores serán igualmente indiferentes a las distintas combinaciones calidad-precio que ﬁjan el valor de cada opción. Los competidores pueden entonces escoger entre distintas estrategias, dirigidas a distintos segmentos de mercado, y todas ellas factibles. La deﬁnición de valor facilitaría igualmente análisis comparativos entre productos sustitutos (consumo de ocio en libros, discos, películas o espectáculos), permitiendo estudiar cómo perciben los consumidores el valor de cada opción y cómo se construye su decisión de compra. Sin embargo, esta deﬁnición de calidad tiene también sus inconvenientes: • El primer problema estriba en estimar el valor del producto, que parte de las preferencias del consumidor, las cuales son difíciles de identiﬁcar y jerarquizar. No es fácil extraer los componentes individuales de un juicio de valor, evaluar su relevancia y traducirla en peso sobre el valor global. Un mismo elemento puede ser objeto de valoraciones muy distintas según el producto: mientras que el precio puede ser un componente esencial del juicio de valor para productos indiferenciados como la harina, la sal o disquetes, la profesionalidad del empleado puede ser más relevante en la prestación de servicios críticos como una reparación de automóvil o servicios de salud. El mismo componente puede sufrir cambios de valor con el paso del tiempo: el precio fue un componente de valor esencial en la era de los primeros ordenadores personales, dado su alto coste de adquisición; la difusión del producto obró a favor de otros elementos, como el servicio postventa o el asesoramiento del personal de venta; ahora, la estandarización del producto y la creciente soﬁsticación de los compradores han vuelto a acrecentar el valor del precio. El concepto de valor exhibe, pues, algunos de los mismos problemas que la deﬁnición de calidad como satisfacción de las expectativas en cuanto a variabilidad y subjetividad (Garvin, 1988: 46). • Una segunda complicación es que el concepto de valor que propone ha sido frecuentemente malinterpretado. Al deﬁnirse la calidad en función del precio, en unos casos se concluye erróneamente que un bajo precio signiﬁca una baja calidad, mientras que otras veces se dice que un producto no alto de precio no puede ser de alta calidad (Garvin, 1988). • Otra limitación alude a que se preocupa de la creación de valor sólo para uno de los grupos de interés externos de la organización, los clientes, ignorando al resto. • La pretensión de asimilar valor y calidad total choca con problemas, por la propia falta de precisión en la deﬁnición de ambos conceptos. Autores como Bolton y Drew (1991b) sostienen que, aun a pesar de estar positivamente relacionados, no serían conceptos sinónimos. Stahl y Bounds (1991) sintetizan la contradicción de esta postura indicando que: – La calidad puede considerarse un componente del valor, junto al precio y otras variables, pero no el valor total en sí mismo del producto, que incluiría otras consideraciones (por ejemplo, de naturaleza estratégica, tecnológica o comercial) que escaparían del ámbito de la Gestión de la Calidad. – En cambio, cuando la calidad se deﬁne como la satisfacción de las expectativas del cliente, entre las cuales se incluyen consideraciones de valor, el valor se consideraría como una dimensión de la calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 195 5/9/06 13:42:23 196 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La intensa competencia en el diseño y desarrollo de productos de formas mejores y más rápidas (Magrab, 1997; Clark y Fujimoto, 1991), la constante demanda de nuevos requisitos por los clientes, el raudo cambio tecnológico, la exigencia por otros grupos de interés de nuevos atributos –calidad medioambiental por grupos de interés relacionados con la protección del entorno natural, por citar un ejemplo–, junto con las limitaciones del primer concepto de calidad como valor, han llevado a acuñar el concepto multidimensional de calidad total como creación de valor. Esta deﬁnición incorpora tanto la dimensión interna o productiva –eﬁciencia– como la dimensión externa o de mercado –eﬁcacia– y las dimensiones que operativizan las expectativas del resto de los grupos de interés: 1. La deﬁnición de calidad debe incorporar la dimensión externa o de mercado, pues la calidad consiste en proporcionar valor al cliente, estableciendo una calidad de diseño y asegurando una calidad de servicio que él perciba con satisfacción porque colme o supere sus expectativas. La perspectiva externa acentúa la eﬁcacia y la satisfacción del cliente. 2. La deﬁnición de calidad también debe asumir su dimensión interna, en un cuádruple sentido: ➢ Enfatizando la eﬁciencia y la productividad. ➢ Lograr la conformidad con las especiﬁcaciones, reducir la variabilidad y fomentar la mejora continua de los estándares. ➢ Cumpliendo un papel como herramienta apta para identiﬁcar una estrategia, una estructura y una cultura organizativas que valoricen la calidad para la mejora de la posición competitiva y del desempeño. ➢ Como instrumento para conducir un cambio cultural y organizativo de acuerdo con los principios de la orientación hacia la calidad total (movilización y compromiso de los empleados, mejora continua y desarrollo de las competencias de aprendizaje, cooperación interna, etc.). 3. La dimensión global de la calidad incluye deﬁnir características de calidad referidas no sólo al producto o al cliente, sino también a todos los elementos del sistema del valor. El concepto de eﬁcacia se amplía para denotar la capacidad que la empresa tiene de garantizar el equilibrio organizativo, ampliando sus obligaciones al cumplimiento de las expectativas de todos los grupos de interés relacionados con ella y cuyas contribuciones le son esenciales. La calidad total se deﬁne entonces como la creación global de valor por la organización para todos sus grupos de interés clave. El mismo ciclo que alude a las expectativas de los clientes, puede utilizarse para visualizar este concepto global de calidad, referido ahora de forma genérica al servicio esperado por aquellos grupos de interés. Como escribe Laszlo (1998: 282), la calidad total «está basada sobre el reconocimiento de que la dirección tiene responsabilidades sociales ante todos los stakeholders –propietarios, consumidores, empleados, proveedores y la sociedad–, así como también la necesidad de tener habilidad de liderazgo para motivarlos a su alrededor para compartir su visión holística del contrato social y actuar en conformidad». La deﬁnición multidimensional de calidad total conduce a un nuevo concepto de valor como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés de la organización, incluyendo a los accionistas, mejor, más rápida y más eﬁcientemente que la competencia. Esta idea, ya anticipada por Taguchi con su concepto de calidad como coste social mínimo para la sociedad, adquiere ahora pleno sentido. La calidad total signiﬁca, pues, optimizar la creación de valor para todos los grupos de interés, www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 196 5/9/06 13:42:23 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 197 como indica la Figura 3.11, donde se amplía la calidad a realizar para responder a la calidad demandada tanto por los clientes como por la sociedad y por otros agentes internos a la organización27. La calidad total persigue no sólo la satisfacción plena de los clientes, que puede ser socialmente insostenible, ni tampoco únicamente la satisfacción plena de otros grupos de interés internos y externos, que puede ser económicamente insostenible, sino la satisfacción social plena de todas las partes interesadas. Figura 3.11. Calidad total como satisfacción de expectativas y creación de valor para todos los grupos de interés. CALIDAD ESPERADA POR OTROS AGENTES EXTERNOS E INTERNOS Satisfacción plena de otros agentes internos y externos CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD ESPERADA POR EL CLIENTE I n sa ti sf a cci ón ev i ta b l e I n sa ti sf a cci ón i n ev i ta b l e Satisfacción industrial CALIDAD TOTAL Satisfacción (Satisfacción plena del social cliente plena) CALIDAD REALIZADA Satisfacción casual Insatisfacción inevitable 27 Con un sentido próximo al nuestro, Casadesús, Heras y Merino (2005: 266) han acuñado el concepto calidad social, «como intersección de la calidad programada o diseñada, la calidad realizada, la calidad demandada por el cliente y la calidad demandada por el conjunto de la sociedad (...) En deﬁnitiva, calidad entendida como mejora de todos los aspectos o dimensiones sobre los que incide la empresa». www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 197 5/9/06 13:42:23 198 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 3.8.2. Las dimensiones del valor total Las dimensiones de la calidad del producto establecidas por Garvin (1987) no son suﬁcientes para describir todos los aspectos presentes en el diseño, desarrollo y entrega de los productos complejos actualmente, cuando la empresa adopta un concepto de calidad total. Ciertas voces28 postulan que la implantación de la GCT no permite explotar las que llaman dimensiones de no calidad, distintas de las clásicas dimensiones de calidad del producto e inherentes al valor total. Otros29 creen que la GCT no es suﬁciente para convertirse en un líder de clase mundial en producción, pues un programa de esta naturaleza no permite desarrollar directamente las competencias necesarias. Por ejemplo, la propiedad de organización magra (lean organization) es necesaria pero no suﬁciente para convertirla en una organización ágil, que demanda otras competencias (Goldman, Nagel y Preiss, 1995). La competitividad sostenible a largo plazo demandaría entonces más que la satisfacción del cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá de la calidad total y que responderían a necesidades del conjunto de la organización (incluyendo la empresa, el sistema de valor y todos sus clientes internos y externos). Es más, la satisfacción del cliente no sería alcanzada a través de un acto único, sino mediante una serie de acciones que contribuirían a crear valor en distintas dimensiones durante todo el ciclo de vida del producto (Bhote, 1997). Desde esta visión, Prasad (1998) incluye nuevas medidas multidimensionales del valor total, tales como: • Diseño para la calidad, equivalente a las dimensiones de calidad de diseño y de conformidad ya • • • • • • • introducidas. Satisfacción recurrente del cliente, entendida como colmar sus necesidades en el tiempo correcto y en la cantidad, precio y desempeño que desea. Esta dimensión obliga a la empresa a distinguir entre las actividades de apoyo y las actividades que añaden valor. Las actividades de apoyo son necesarias para la planiﬁcación y el control internos, pero consumen recursos y tiempo que no aportan beneﬁcio directo al cliente. La atención debería entonces colocarse en los servicios que añaden valor. Las dimensiones de calidad de concepción, calidad de entrega, calidad percibida y calidad de servicio quedarían englobadas en este elemento de valor. Productividad global, entendida como una medida de la eﬁcacia en el uso de inputs para realizar outputs útiles, es decir, descartando los productos defectuosos. Cambios no programados. Alude a la habilidad para conducir cambios inesperados originados en la línea de producción, en la funcionalidad del producto, en la tecnología, etc. Inventarios, incluyendo todos los activos de capital pero no los productos que añaden valor. Esta dimensión obliga a concentrar la atención en la manera en que se están utilizando todas las inversiones. Costes de calidad. Rentabilidad. Time-to-market, o sea, la medida del tiempo requerido para diseñar y desarrollar un producto comercializable. www.FreeLibros.org Representadas, por ejemplo, por autores como Prasad (1998) y Besterﬁeld et al. (1995). Esta posición es secundada, entre otros, por Hoffherr, Moran y Nadler (1994), Wheelwright y Clark (1992), Stalk, Evans y Shulman (1992) y Heim y Compton (eds., 1992). 28 29 CAPITULO_03.indd 198 5/9/06 13:42:24 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 199 Estos ocho indicadores de valor determinarían el nivel de competitividad de la empresa. Cada uno de ellos suministra una medida de eﬁcacia o eﬁciencia de la empresa para competir en el mercado, dando su agregación acumulada un índice de valor total, como muestra la Figura 3.12. El círculo representa el nivel de clase mundial para cada indicador. El estado deseable depende de que un indicador de valor deba ser maximizado o minimizado. Para los cuatro indicadores a maximizar (productividad global, satisfacción del cliente, rentabilidad y calidad de diseño), el estado deseable está más allá del círculo, lo más lejos posible del centro. En cambio, para los cuatro indicadores a minimizar (time-to-market, costes de calidad, inventarios y cambios no programados), el estado deseable está dentro del círculo y lo más cercano posible de su centro. No obstante, la distinción entre calidad total y valor es cada vez más complicada. Prácticamente todos los elementos de valor pueden interpretarse como expectativas de grupos de interés. Así, la velocidad, que se ha interpretado como un elemento distinto a la calidad, constituye realmente una característica de calidad del producto, que además es crítica en muchos negocios (restauración fast-food, alquiler de vídeo o transacciones rutinarias en la banca al por menor) para la percepción por el cliente de la calidad del servicio. Figura 3.12. Índice de valor total para medir la competitividad de una empresa. C AMB IOS NO P R OG R AMADOS P R ODUC T IV IDAD G L OB AL C AL IDAD Maximizar Maximizar E S T ADO DE S E AB L E Minimizar INV E NT AR IOS Minimizar E S T ADO INDE S E AB L E Minimizar T IME -T OMAR K E T Minimizar R E NT AB IL IDAD Maximizar Nivel de clase mundial Áreas a maximizar NIV E L DE C L AS E MUNDIAL C OS T E S DE C AL IDAD S AT IS F AC C IÓN DE L C L IE NT E Maximizar Estado indeseable Estado deseable www.FreeLibros.org Fuente: Prasad (1998: 273). CAPITULO_03.indd 199 5/9/06 13:42:24 200 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La Figura 3.13 presenta un análisis comparativo de cómo se relacionan los seis conceptos de calidad identiﬁcados con las seis dimensiones de la calidad del producto. Observamos que los conceptos de calidad como excelencia, como conformidad con las especiﬁcaciones, como aptitud para el uso y como uniformidad, están estrechamente vinculados a los procesos de fabricación y comercialización. En cambio, los conceptos de calidad como satisfacción y calidad total incluyen además las dimensiones referentes a las personas. El concepto de calidad como excelencia trata sólo problemas de calidad de diseño. Los conceptos de calidad como conformidad y como aptitud para el uso enriquecen el concepto con las dimensiones relativas a la conformidad y a la entrega, respectivamente. El concepto de calidad como uniformidad centra sus observaciones en los problemas de variabilidad dentro de la dimensión de conformidad. El abordaje de la calidad de concepción hubo de esperar hasta el advenimiento del concepto de calidad de servicio, que introdujo igualmente los factores de percepción y servicio. La integración de todas estas dimensiones se logra con el concepto de calidad total. Figura 3.13. La relación entre los conceptos de calidad y las dimensiones de la calidad del producto. DIMENSIONES DE LA CALIDAD CONCEPTOS DE CALIDAD Excelencia Conformidad Uniformidad Aptitud Concepción Diseño Conformidad Entrega Satisfacción Calidad total * * * * * * * * * * * * * Percepción * * Servicio * * www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 200 5/9/06 13:42:24 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 201 RESUMEN En este capítulo se analiza el concepto de calidad, constatando que se trata de un término amplio y multidimensional con distintas interpretaciones. El concepto de calidad ha sido deﬁnido desde perspectivas, en unos casos complementarias (calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus calidad externa) y en otros casos antagónicas (calidad estática versus calidad dinámica, calidad absoluta versus calidad relativa). Se han identiﬁcado seis conceptos de calidad presentes en la literatura y en la práctica organizativa. Los cinco primeros son aproximaciones parciales: la calidad como excelencia, la calidad como conformidad con especiﬁcaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud para el uso y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. La calidad viene en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio. El último concepto lee la calidad como creación de valor, comprendida como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés clave de la organización. Este concepto conﬁgura exhaustivamente el dominio de la calidad, referido ya a la empresa en su conjunto ya a su sistema de valor, y sintetizando las perspectivas internas y externas contrapuestas en los conceptos parciales. La doctrina en Gestión de la Calidad propone habitualmente la idea de que no existe un concepto global superior, siendo cada deﬁnición de calidad apropiada en diferentes circunstancias y pudiendo cada organización seleccionar aquella visión más ajustada a sus objetivos (Reeves y Bednar, 1994: 440). Se considera, pues, que el dominio del concepto calidad es tan amplio e incluye tantos componentes que ningún modelo conceptual podría abrazarlos todos. Existe igualmente una amplia corriente que considera la calidad de conformidad como la dimensión mollar de la Gestión de la Calidad. Nosotros no compartimos ninguna de estas hipótesis. La discusión de las ventajas e inconvenientes de cada deﬁnición nos conduce a la conclusión de que el concepto de calidad total permite abordar la Gestión de la Calidad desde un ángulo más holístico, eﬁcaz y eﬁciente. El concepto de calidad total se basa en conseguir que coincidan la calidad esperada, la calidad programada y la calidad realizada, que es cuando la satisfacción del cliente es plena. La concepción de calidad total puede expandirse más aún si distinguimos entre la calidad esperada y la calidad latente o sorpresiva. Según el concepto de calidad que domine, distinguimos tres modelos de empresa: acomodaticia, cumplidora y enriquecida. Por último, se presentan las distintas dimensiones que cabe identiﬁcar en la calidad del producto. Los factores que afectan al modo en que el cliente percibe la creación de valor que el producto incorpora son seis: calidad de concepción, calidad de diseño, calidad de conformidad, calidad de entrega, calidad percibida y calidad de servicio. Cabe entonces interpretar las deﬁniciones parciales de calidad como dimensiones del concepto global de calidad total. Se trata de dimensiones complementarias e interrelacionadas, que deﬁnen el alcance en la aplicación de la Gestión de la Calidad. Las características de calidad del producto (rendimiento, prestaciones, estética, ﬁabilidad, disponibilidad, manufacturabilidad, mantenibilidad y garantía de calidad) son el resultado de decisiones directivas en las distintas dimensiones. Este análisis de la evolución del concepto de calidad no hace sino marcar hitos en la propia evolución del movimiento por la calidad, ya revisada en el capítulo anterior. Los distintos conceptos son el fruto de una o varias generaciones del movimiento por la calidad. A su vez, cada concepto de calidad sirve de soporte a enfoques de Gestión de la Calidad desemejantes, desarrollados en los dos temas siguientes. www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 201 5/9/06 13:42:25 202 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Compare y comente los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum y Taguchi. 2. Identiﬁque los conceptos de calidad que la deﬁnen desde una perspectiva objetiva versus subjetiva. 3. Identiﬁque los conceptos de calidad que la deﬁnen estática y dinámicamente. 4. Identiﬁque los conceptos de calidad que interpretan la calidad absoluta y relativamente. 5. Identiﬁque los conceptos de calidad que enfatizan la dimensión interna frente a los que insisten en la dimensión externa o de mercado, señalando la posición relativa del cliente en cada uno de ellos. 6. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada, razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la Gestión de la Calidad. 7. Analice el signiﬁcado de calidad latente y sus implicaciones para la Gestión de la Calidad. 8. Señale los rasgos característicos de los modelos de empresa acomodaticia, cumplidora y enriquecida, valorando cuál cree más adecuado para el entorno actual. 9. Comente cómo se construye un concepto holístico y multidimensional de calidad, y sus rasgos característicos. 10. Explique la evolución del concepto de valor y su relación con el de calidad. 11. Identiﬁque las dimensiones de la calidad total del producto, y relaciónelas con los distintos conceptos de calidad. 12. Explique los conceptos de requisito de calidad, característica de calidad y especiﬁcaciones de calidad, así como las diferencias y relaciones entre ellos. TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE 1. Haga una pequeña encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cómo deﬁnen la calidad. A continuación, desarrolle el mismo estudio empírico a un colectivo de empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de ambas investigaciones, extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la Gestión de la Calidad. 2. El concepto de calidad como excelencia tiene diversos signiﬁcados. Repase cuáles son y reﬂexione sobre su grado de actualidad, valorando cómo el público en general y los especialistas en calidad los emplean, y los problemas que puede ocasionar un uso incorrecto a la empresa. 3. Desarrolle y critique la tesis de Juran de que el consumidor siempre compra servicios, incluso cuando adquiere bienes o productos tangibles. implicación para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo? 5. Una pretensión ampliamente difundida en el movimiento por la calidad es que calidad total y valor son conceptos sinónimos. No se trata de una idea independiente de la que percibe la Gestión de la Calidad como un nuevo paradigma de la dirección, dentro del cual cabría toda la teoría y la praxis sobre el gobierno de las organizaciones y la toma de decisiones. Reﬂexione sobre esta postura. 6. ¿Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda más que la satisfacción del cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá de la calidad? Razone su respuesta, ligándola también al concepto de calidad en que se basa. En caso de respuesta positiva, ¿cuáles podrían ser dichos factores que exceden del ámbito de la Gestión de la Calidad? www.FreeLibros.org 4. ¿Cuál cree que es el modelo de empresa más difundido en su entorno, la empresa acomodaticia, la cumplidora o la enriquecida? ¿Percibe alguna CAPITULO_03.indd 202 5/9/06 13:42:25 3. CONCEPTOS DE CALIDAD 203 CASO 3 LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN ¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €? Depende de cómo fueron concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: ésos son los precios del televisor más caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homónimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 años de investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a través de un micrófono telescópico, calibrándolo en función de las dimensiones de la habitación y hasta del número de oyentes. Pero estas maravillas tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con múltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test antiarañazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le conﬁere un reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que 22.000) que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento de B & O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter indeleble de la marca B & O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de ﬁrma de piezas con láser. Bang & Olufsen fue creado en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías. Su gama abarcó en un primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60 incorporan el diseño como base de la compañía. Su eslogan refundacional reza: «Trabajamos para los que valoran el diseño y la calidad, no el precio». Actualmente, la ﬁrma danesa fabrica equipos de música, televisión y telefonía de alta calidad. Su facturación en 2002 alcanzó los 566 millones de euros, de los que 30,4 millones fueron beneﬁcios. Si B & O fuera una compañía automovilística, sería Mercedes; si fuera una marca de joyería, sería Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Ésta es la visión de los directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrónica de consumo. En las propias palabras de su vicepresidente Peter Thopstrup: «nosotros, antes que con fabricantes de electrónica de consumo, competimos con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una cocina de última generación». Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de mercado es del 2 % en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad. La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de negocio: «Desde el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en calidad y diseño. La calidad está por encima de todo; nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce nuestra marca: vendemos máxima tecnología con diseño innovador. Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no signiﬁca que sólo está al alcance de unos pocos. Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más económico). En B & O pasa lo mismo». Ésta es su ventaja competitiva: «muchos fabricantes de electrónica de consumo venden diseño, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear materiales baratos, pero así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad». Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de negocio funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo con un cambio tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perﬁl plano de la evolución de su facturación durante el quinquenio (cierra ﬁn de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509 millones de euros. La compañía ha aplicado en este tiempo un importante recorte de www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_03.indd 203 5/9/06 13:42:25 204 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su beneﬁcio ha mejorado un 46 %. A ﬁnales de 2005, la dirección ha trazado un cambio estratégico para acelerar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8 % anual hasta 2010, cuando el objetivo está ﬁjado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen planiﬁca relanzar la apertura de tiendas; desarrollar productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), ﬁrmando alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar productos de precios más asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su producción a la República Checa, aunque no prevé por ahora deslocalizarse hacia los destinos de moda –como China– porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen. Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, p. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansión, 25 de noviembre de 2005, p. 8. A partir de esta información, responda las siguientes cuestiones: 1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la estrategia de Bang & Olufsen? 2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compañía será sostenible en el futuro? ¿Cuáles pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad? 3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más relevantes para Bang & Olufsen? 4. ¿Cree que los artículos de la ﬁrma son productos uber premium? Si es así, analice las implicaciones económicas y estratégicas de este posicionamiento. 5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si pudiese, estaría interesada en bajar los precios de sus productos? Si la ﬁrma tiene tanta calidad, ¿cree que podría hacerlo a través de los ahorros en costes de no calidad? MATERIALES DE APRENDIZAJE Bibliografía básica James, P. T. (1997), Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio. Prentice Hall, Madrid, capítulo 4. Lloréns, F. J. y Fuentes, M. M. (2001), Calidad total. Fundamentos e implantación. Pirámide, Madrid, capítulo 1. Lecturas recomendadas AEC, Comité de Terminología (1986), Glosario multilingüe de términos usados en el campo de la calidad industrial. Ministerio de Industria y Energía, Madrid. Fuentes, M.ª (2002), La gestión de la calidad total: análisis del impacto del entorno en su implantación y resultados. Editorial Universidad de Granada, Granada, capítulo 2. Garvin, D. A. (1984), «What Does ‘Product Quality’ Really Mean?», Sloan Management Review, 26 (1), pp. 25-43. Garvin, D. A. (1987), «Competir en las ocho dimensiones de la calidad», Harvard-Deusto Business Review, 2.º trimestre, pp. 37-48. Reeves, C. A. y Bednar, D. A. (1994), «Deﬁning quality: Alternatives and implications», Academy of Management Review, 19 (3), pp. 419-445. Watson, J. G. y Korukonda, A. R. (1995), «The Total Quality Management jungle: A dialectical analysis», International Journal of Quality & Reliability Management, 12 (9), pp. 100-109. Enlaces e instituciones de interés www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 204 www.mazur.net/tqm/tqmterms.htm. Diccionario de términos de Gestión de la Calidad. 5/9/06 13:42:25 www.FreeLibros.org CAPITULO_03.indd 205 5/9/06 13:42:25 Capítulo 4 Enfoques de Gestión de la Calidad «Cualquiera puede equivocarse; sólo los insensatos perseveran en el error». (Cicerón) Sumario del tema 4.1. Concepto de Gestión de la Calidad. 4.2. Enfoques de Gestión de la Calidad: clasiﬁcación y características básicas. 4.3. El enfoque como inspección. 4.4. El enfoque como control estadístico de la calidad. 4.5. El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total. 4.6. El enfoque japonés o como CWQC. 4.7. El enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 206 5/9/06 15:46:05 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Deﬁnir la Gestión de la Calidad como constructo multidimensional, comprendiendo los problemas asociados a una conceptualización parcial. Objetivos de aprendizaje 2. Entender las implicaciones de su deﬁnición latente, agregada o de perﬁl, asociando cada opción a los correspondientes enfoques de Gestión de la Calidad que la han adoptado. 3. Comprender cómo ha evolucionado el concepto y el contenido de la Gestión de la Calidad a lo largo de las 10 generaciones distinguidas en la historia de la calidad, y el cambio fundamental que supone pasar de controlar a gestionar la calidad. 4. Distinguir los principios, prácticas y técnicas inherentes a cada enfoque de Gestión de la Calidad. 5. Diferenciar entre enfoques reactivos, preventivos y proactivos de Gestión de la Calidad. 6. Explicar por qué se ha producido un cambio desde el enfoque de Gestión de la Calidad hacia el producto hacia otro centrado en los procesos, para más tarde ampliarlo a toda la organización y, por último, al sistema de valor. 7. Razonar las diferencias que existen entre un enfoque de Gestión de la Calidad orientado hacia el cliente y hacia los grupos de interés, así como la propia evolución del principio de orientación hacia el cliente en los distintos enfoques. 8. Comprender cómo se han ido ampliando las competencias que deben poseer los especialistas en calidad con el cambio de enfoques de Gestión de la Calidad, así como las responsabilidades que en cada uno asume la dirección y los trabajadores. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 207 5/9/06 15:46:05 www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 208 5/9/06 15:46:05 Capítulo 4 Enfoques de Gestión de la Calidad Presentación Frente al error reduccionista de pensar en la Gestión de la Calidad como un único enfoque, en este capítulo se explica que la calidad se puede controlar y gestionar de modos muy diferentes, que han ido emanando y yuxtaponiéndose a lo largo de la historia basándose en distintos conceptos de calidad. En este tema se pasa revista al modo en que las generaciones y los conceptos de calidad se han organizado en enfoques de Gestión de la Calidad. El concepto de Gestión de la Calidad ha sido abordado de manera parcial hasta la llegada de la GCT, que lo dota de un contenido multidimensional incluyendo aspectos técnicos, organizativos, culturales y estratégicos. La deﬁnición de la Gestión de la Calidad como constructo de perﬁl, agregado o latente tiene implicaciones profundas a la hora de dar una representación incompleta o completa de sus dimensiones, y de comprender cómo interrelacionan para formar el concepto global. En este tema se desvela cuál de estos conceptos subyace a cada enfoque de Gestión de la Calidad. Los enfoques de Gestión de la Calidad se pueden distinguir por los principios, las prácticas y las técnicas en que se basan. En este tema se explican los rasgos fundamentales de los enfoques esenciales existentes actualmente, aunque uno de ellos, el enfoque de la GCT, sólo se introduce dejando su análisis más completo para el capítulo siguiente. En el estudio de estas aproximaciones, tomaremos especialmente en cuenta el análisis de los principios, puesto que estos elementos son determinantes del marco global para gestionar la calidad, asumiendo las prácticas y las técnicas un carácter y un alcance más instrumentales o secundarios. Aunque el proceso de avance ha sido incremental, se observa un momento de cambio fundamental, en el que los enfoques pasan de controlar a gestionar la calidad. La inspección y el CEC son enfoques de control de calidad. El CCT, el CWQC y la GCT son enfoques de Gestión de la Calidad. Empero, no debe deducirse de esto que los tres enfoques de Gestión de la Calidad sean equivalentes, pues entre ellos persisten desemejanzas profundas, que son uno de los factores determinantes de la eﬁcacia comparada de cada uno y que estudiaremos en el Capítulo 12. En este tema se introducen todos estos conceptos, que serán desarrollados posteriormente cuando se explique el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Una visión clara de estos enfoques ayudará a erradicar los malentendidos que pesan sobre la Gestión de la Calidad, señalados en la introducción a este libro. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 209 5/9/06 15:46:05 210 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 4.1. Concepto de Gestión de la Calidad La historia del movimiento por la calidad, revisada en el Capítulo 2, permitió identiﬁcar varias generaciones dentro de la literatura, con diferencias notables en su concepto de Gestión de la Calidad. Estos enfoques han ido adecuándose a las nuevas concepciones de calidad, tanto en la determinación de las variables a incluir como de las relaciones existentes entre ellas, las condiciones y la ﬁlosofía para su introducción. Pese a la prolíﬁca literatura existente, las diferencias y relaciones entre los diferentes enfoques no están suﬁcientemente perﬁladas1. La complejidad ha sido además atizada con los procesos de reforma de todos los modelos existentes, entre ellos las normas ISO 9000:2000. No es, pues, extraño que autores como Conti (1999) se pregunten si tanta actividad reﬂeja las necesidades de los usuarios, o bien denuncia simplemente la competencia entre modelos de gestión para captar adeptos. Consecuentemente, no se dispone de una deﬁnición cabal y comúnmente aceptada de lo que se entiende por Gestión de la Calidad, utilizándose una variedad de etiquetas o denominaciones para el mismo concepto (Xu, 1999). Aclarar el concepto es importante, porque una conceptualización parcial suele conducir a la percepción incompleta por los directivos de los principios, prácticas y técnicas que forman cada enfoque de Gestión de la Calidad. Las deﬁniciones que la literatura ofrece sobre Gestión de la Calidad, así como los instrumentos que se han elaborado para su operativización y medida, presentan deﬁciencias importantes: 1. Se olvida que la Gestión de la Calidad es un concepto complejo y abstracto (Fayas, 1995: 177), esto es, un constructo inobservable, en absoluto fácil de conceptuar y medir si no es a través de otras variables directamente observables aunque sólo sea a través de percepciones. 2. En segundo lugar, muchas deﬁniciones adoptan una conceptualización parcial de la Gestión de la Calidad. Sigue existiendo una importante incertidumbre sobre cómo poner en práctica los enfoques de Gestión de la Calidad, sin que se conozcan con seguridad los principios, las prácticas y las técnicas para su desarrollo óptimo (Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995; Greene, 1993). Cada autor selecciona los elementos que considera importantes, omitiendo frecuentemente otros que también deﬁnen el contenido de un enfoque de Gestión de la Calidad actualmente. Casi todos los instrumentos de medida previos parten de un concepto de Gestión de la Calidad centrado en las prácticas y las técnicas. Con este proceder se olvidan partes importantes de las dimensiones organizativa, cultural y estratégica del enfoque. Este modo de medir el constructo no permitiría valorar adecuadamente el hecho de que una empresa esté adoptando parte de las prácticas y técnicas asociadas con la Gestión de la Calidad, sin estar comprometida con sus principios. Este problema suele ser especialmente palmario cuando la deﬁnición se deriva de las aportaciones de gurús en calidad como Deming o Juran. Por otro lado, las iniciativas de calidad implantadas por las organizaciones son fragmentadas y poco sistemáticas (Cole, 1993; Schaffer y Thomson, 1992). Un concepto teórico amplio de Gestión de la Calidad debe partir de su naturaleza multidimensional (Camisón, 1998b: 486). 3. Además, muchas deﬁniciones presentan deﬁciencias en su operativización. Aunque algunos trabajos deﬁnen el constructo multidimensionalmente, luego lo operativizan con una única dimensión o como un constructo multidimensional indeterminado. Una deﬁnición multidimensional rigurosa exige explicar las relaciones que vinculan el concepto de Gestión de la Calidad y sus dimensiones (Law, Wonk y Mobley, 1998). www.FreeLibros.org Un análisis de estas diferencias se encuentra en Filippini (1997), Ghobadian y Seller (1996), Reeves y Bednar (1994), Maxwell (1994), Lascelles y Dale (1988) y Garvin (1987, 1984). 1 CAPITULO_041.indd 210 5/9/06 15:46:05 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 211 Para superar el problema de la parcialidad con que se conceptualiza la Gestión de la Calidad, en este libro el término enfoque de Gestión de la Calidad se utiliza para describir un sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad. Así pues, el contenido de los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distingue por tres dimensiones2 (Figura 4.1): 1. Los principios que asumen y que guían la acción organizativa. 2. Las prácticas –actividades– que incorporan para llevar a la práctica estos principios. 3. Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas. Por ejemplo, un principio como la orientación hacia el cliente, asumido en diversos enfoques, puede conducir a que la organización lleve a cabo prácticas como la recogida sistemática de información sobre las necesidades, expectativas y satisfacción del cliente, que se hacen efectivas a través de estudios de mercado, pruebas de gusto en mercados seleccionados antes del lanzamiento de un nuevo producto, etc. Figura 4.1. Enfoques de Gestión de la Calidad: principios, prácticas y técnicas. ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD INSPECCIÓN PRINCIPIOS DE CALIDAD CONTROL ESTADÍSTICO PRÁCTICAS DE CALIDAD ASEGURAMIENTO O CCT CWQC TÉCNICAS DE CALIDAD GCT Esta distinción entre principios y prácticas se apoya en un número suﬁciente de aportaciones. Véanse Oakland (2000), Breiter y Blommquist (1998), Wilkinson et al. (1998), Lau y Anderson (1998), Boaden (1997), Harrington y Akehurst (1996), Powell (1995), Watson y Korukonda (1995), Hill y Wilkinson (1995), Sitkin, Suthleen y Schroeder (1994), Dean y Bowen (1994), Saunders y Preston (1994), Spencer (1994), Grant, Shani y Krishnan (1994), Kanji y Asher (1993) y Dotchin y Oakland (1992). Savolainen (2000) apoya esta distinción, distinguiendo dos niveles para la investigación de la Gestión de la Calidad en una organización: un nivel abstracto o de las ideas (correspondiente a los principios) y un nivel práctico y perceptible (relativo a las prácticas). Sin embargo, a la hora de medir ambos aspectos, los instrumentos elaborados los confunden y entremezclan, incluso reconociendo de modo explícito la existencia de distintas dimensiones dentro del contenido de la GCT (Kannan et al., 1999; Leal, 1997; Powell, 1995; Waldman, 1994). 2 www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 211 5/9/06 15:46:06 212 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS En cuanto a la operativización de la Gestión de la Calidad, se plantean dos problemas: identiﬁcar los elementos que forman parte de las dimensiones, y precisar la forma en que se interrelacionan para formar el constructo. La identiﬁcación de los elementos que deﬁnen el contenido de la Gestión de la Calidad ha dado lugar a la construcción de instrumentos que permitan medir de forma global sus dimensiones, principalmente en forma de escalas multiítem basadas en la percepción directiva3. Los trabajos académicos con este ﬁn han buscando construir un patrón de los principios y las mejores prácticas y técnicas para la implantación de la Gestión de la Calidad, testando su universalidad y la consistencia de sus interrelaciones (por ejemplo, mediante un path analysis) así como sus relaciones con el desempeño. Con todo, sigue sin existir suﬁciente consenso sobre el contenido de la Gestión de la Calidad, de modo que las escalas creadas muestran un elevado grado de diversidad en su identiﬁcación de los factores críticos de éxito, así como una falta de visión holística del constructo, que está claramente motivada por la adopción de distintos enfoques. El trabajo de revisión de esta literatura entre 1989 y 2000, desarrollado por Sila y Ebrahimpour (2003), localiza 347 estudios basados en encuestas a muestras amplias, de los que sólo 78 ofrecían una deﬁnición holística de GCT, enfocándose al resto sólo en algunos elementos. El trabajo académico pionero fue el de Saraph, Benson y Schroeder (1989), nuevamente utilizado en Benson, Saraph y Schroeder (1991), basado en las percepciones de 162 directivos de empresas norteamericanas. Esta investigación cuajó en un instrumento que identiﬁca 8 factores críticos en Gestión de la Calidad extraídos principalmente de la literatura aportada por los gurús de calidad, a saber: liderazgo de la dirección, papel del departamento de calidad, diseño del producto / servicio, gestión de la calidad de los proveedores, gestión de los procesos, datos e información de calidad, relaciones con los empleados y formación. La validez y la ﬁabilidad de esta escala han sido conﬁrmadas empíricamente por el propio trabajo original, y por réplicas posteriores de Quazi et al. (1998) –Singapur–, Badri, Davis y Davis (1995) –Emiratos Árabes Unidos– y Motwani, Mahmound y Rice (1994) –India– con ligeras diferencias. Adam (1994) y Adam et al. (1997) también han partido del informe de Saraph, Benson y Schroeder (1989), si bien han completado la escala con ítems procedentes de los criterios del MBNQA. Anderson, Rungthsanatham y Schroeder (1994) han buscado también perﬁlar la teoría que subyace al método de Deming, diseñando una escala que reduce a 7 los conceptos fundamentales implícitos en sus 14 puntos utilizando la técnica Delphi, y aplicándola a una muestra de empresas estadounidenses. En un trabajo posterior (Anderson et al., 1995), analizaron las relaciones entre estos factores utilizando un path analysis. Esta dimensionalización ha servido de base a estudios posteriores referidos ya a la GCT, como los de Rungtusanatham et al. (1998) y Grandzol y Gershon (1998). En concreto, la réplica de Rungtusanatham et al. (1998) sobre una muestra de empresas italianas revalidó 5 de las 8 relaciones causales inicialmente establecidas por Anderson et al. (1995), mientras que en las otras tres hipótesis los resultados fueron contradictorios. Otro grupo de aportaciones (Tummala y Tang, 1996; Powell, 1995; Hackman y Wageman, 1995) siguen la misma línea de deﬁnir los factores críticos de la GCT revisando las contribuciones más signiﬁcativas de los expertos en calidad. Tamimi (1998, 1995) parte también de los 14 puntos de Deming y de 50 ítems desarrollados en Tamimi y Gershon (1995) para medir cada uno de ellos, seleccionados con base en la revisión de la literatura, extrayendo 8 factores fundamentales a través de un análisis factorial exploratorio. Otras escalas para medir las prácticas y las técnicas que debe comprender una efectiva Gestión de la Calidad se basan en estudios de casos o en la recopilación de conclusiones de estudios previos relevantes (Kannan et al., 1999; Williams y Ramaprasad, 1996; Sjoblom, 1995; Lu y Sohal, 1993; Hiam, 1993; Evans, 1992; Bowles y Hammond, 1991). Dentro de este grupo, uno de los instrumentos más citados es el de Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995a, b, 1994), que propone un modelo de factores que forman el enfoque de Gestión de la Calidad, cuya estructura y relaciones con el desempeño han sido puestas a prueba sobre una muestra de empresas de Estados Unidos. Otra corriente parte igualmente de los criterios que inspiran los diferentes modelos de los premios internacionales a la calidad con el mismo propósito. Se encuentra en ellos la ventaja de que, al estar detallados por criterios, subcriterios y áreas, se facilita la elaboración de cuestionarios. Podemos citar aquí estudios como los de Beltrán, Bou y Escrig (2003), Roca et al. (2002), Eskildsen y Dahlgaard (2000), Sohal y Terziovski (2000), EFQM (1999), Samson y Terziovski (1999), Soriano (1999), Eskildsen y Kanji (1998), Anderson, Jerman y Crum (1998), Hendricks y Singhal (1997), Sainfort y Carayon, 1997; 3 www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 212 5/9/06 15:46:06 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 213 En cuanto al segundo problema de operativización, es necesario analizar el modo en que las diferentes dimensiones se reúnen para conﬁgurar el constructo y la manera en que el conjunto de indicadores se resumen para conﬁgurar cada dimensión del constructo. Law, Wonk y Mobley (1998) aducen tres argumentos que justiﬁcan la necesidad de precisar la relación entre un constructo y sus dimensiones: 1. Es teóricamente más signiﬁcativo y coherente usar el concepto general como una representación de las propias dimensiones, que emplear una o algunas de ellas por aislado. Sin una correcta especiﬁcación de las relaciones entre el constructo y sus dimensiones, las mismas son simplemente una colección de variables independientes, que no precisan de la etiqueta de componentes de un constructo multidimensional. 2. La propia naturaleza del concepto diﬁere según la interpretación atribuida a las relaciones entre el constructo y sus dimensiones. Esta diferente conceptualización puede conducir a que las conexiones sustantivas con otros conceptos varíen en función de la distinta especiﬁcación de las relaciones. Cuando dichas relaciones no se muestran de forma explícita, se corre el riesgo de que cada investigador operativice el mismo concepto mediante diferentes métodos, para concluir en un proceso no acumulativo de generación de conocimiento. 3. El criterio a la hora de elegir una forma de especiﬁcación de las relaciones debe ser derivado de la teoría. La construcción del concepto a partir de sus dimensiones debe estar guiada por consideraciones teóricas. Camisón (1996), Camisón et al. (1996), Shortell et al. (1995), Ghobadian y Seller (1995), Hackman y Wageman (1995), Ross (1994), Bohoris (1994), George (1992), Garvin (1991) y Kathawala (1989). El estudio de la U.S. General Accounting Ofﬁce (1991) también optó por tomar los criterios del MBNQA como modelo para dictaminar si los programas de GCT de las empresas estaban bien diseñados e implantados. En este grupo de estudios, una de las más divulgadas clasiﬁcaciones es la de Black y Porter (1996, 1995) –10 factores críticos dentro de una escala de 32 elementos– derivada de los criterios del MBNQA, completada con ítems adicionales en los criterios que se juzgaron insuﬁcientes, que ha sido adoptada por diversas investigaciones (Ahire, Golhar y Waller, 1996; Porter y Parker, 1993) con el ﬁn de probar un mismo instrumento en diferentes culturas y países, a ﬁn de veriﬁcar su validez en un contexto internacional. La misma ﬁnalidad perseguían Rao, Solis y Raghunathan (1999), que han logrado validar un instrumento de medición de la GCT aceptable para empresas de distintos países (Estados Unidos, India, China, México y Taiwán) (Solis, Raghunathan y Solis, 2000; Rao, Raghunathan y Solis, 1997a, 1996; Raghunathan, Rao y Solis, 1997). Estudios posteriores (Camisón, 2004a;Wali, Deshmukh y Gupta, 2003; Zhang, 2000; Kunst y Jos, 2000;Yusof y Aspinwall, 2000a, 1999; Zhang,Waszink y Wijngaard, 2000; Dow, Samson y Ford, 1999;Thiagarajan y Zairi, 1998; Quazi y Padibjo, 1998; Ruggieri y Merli, 1998; Kuei et al., 1997; Chapman, Murray y Mellor, 1997; Leal, 1997; Ittner y Larcker, 1997; MacedoSoares y Lucas, 1996a; Cunningham y Ho, 1996; Sluti, Maani y Putterill, 1995; Debaig y Huete, 1992) han desarrollado otros instrumentos, basándose en diferentes fuentes: la literatura teórica y empírica sobre las prácticas de GCT y casos de estudio sobre las mejores prácticas, junto con los modelos de los expertos y los premios a la calidad. Aunque el número de elementos ha coincidido en varios casos (8, siendo la horquilla muy amplia entre 3 y 18), los factores identiﬁcados son distintos. Así, el estudio llevado a cabo por The Conference Board (1993) sobre 20 trabajos centrados en los elementos de la GCT concluyó atestiguando su gran dispersión. El elemento más citado fue formación / aprendizaje, y sólo estaba presente en 7 estudios. Otra deﬁciencia de la mayoría de los trabajos es que se han limitado a construir y validar la escala, sin testar empíricamente el impacto de adoptar los principios y las prácticas identiﬁcados sobre el éxito de los programas de GCT. Es necesario reseñar que prácticamente todos estos trabajos mezclan principios, prácticas e incluso, en algún caso, técnicas, recogiéndolos bajo nombres distintos como elementos, principios básicos o factores críticos de éxito.También es menester reconocer que no todos estos trabajos han llegado a deﬁnir exhaustivamente el dominio del constructo y a operativizarlo y validarlo completamente tras deﬁnir sus dimensiones. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 213 5/9/06 15:46:06 214 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Law, Wonk y Mobley (1998) distinguen tres clases de constructos multidimensionales, según la forma especiﬁcada de la relación entre el constructo y sus dimensiones: 1. Constructos latentes. Son aquellas abstracciones que no pueden ser observadas directamente porque el concepto subyace a sus dimensiones. Un constructo latente existe por sí mismo. Desde este ángulo, un concepto latente se especiﬁcará como la intersección, el conjunto común a las dimensiones. Esta forma de especiﬁcación implica que las dimensiones son manifestaciones o representaciones del constructo, lo cual a su vez conlleva que el constructo conduce a las dimensiones; al igual que los indicadores representan a cada dimensión. Esta visión exige que las dimensiones de un concepto latente estén correlacionadas4. 2. Constructos agregados. Son aquellas abstracciones que se sitúan al mismo nivel que sus dimensiones, que en este caso no son directamente observables. Desde este concepto, un constructo agregado se forma o especiﬁca como la agregación de todas sus dimensiones. Ahora las dimensiones conducen al constructo, sin ser necesario que aquéllas estén correlacionadas5. 3. Constructos de perﬁl. Son aquellas abstracciones que se sitúan al mismo nivel que sus dimensiones, aunque no pueden ser completadas mediante una función algebraica. Los distintos niveles del constructo estarán integrados por emparejamientos o combinaciones de cada una de las dimensiones. Las disimilitudes entre los tres tipos de constructos multidimensionales son evidentes. Un constructo latente o agregado es una representación completa de todas las dimensiones obtenida mediante la comunalidad de éstas (modelo latente) o una composición matemática (modelo agregado). En cambio, un constructo de perﬁl puede ser interpretado como un conjunto parcial de características de las dimensiones, no existiendo un concepto único que sintetice todas ellas6. Los enfoques como inspección y como CEC dan de la Gestión de la Calidad una deﬁnición como constructo de perﬁl, lo que signiﬁca que realmente dicho concepto en ellos no tiene sentido, al ser una mero recopilatorio de prácticas y técnicas sin un criterio global que las uniﬁque. Los otros enfoques proporcionan ya una representación completa de las dimensiones del concepto, aunque de modos distintos. Las aproximaciones CCT y CWQC adoptan una visión como modelo agregado. Esto es especialmente claro en el enfoque de aseguramiento de la calidad, donde la visibilidad del enfoque radica en la certiﬁcación o no de la organización, siendo no observables los principios y las prácticas que conducen al concepto. Además, la falta de una comprensión global de dichos elemen- Por todo ello, es frecuente estimar un constructo latente mediante la covarianza de sus dimensiones; de ahí que se recomiende la operativización del constructo mediante la técnica del análisis factorial conﬁrmatorio. Cada dimensión puede medirse entonces por un conjunto de indicadores, que constituyen las variables observables del modelo, estimándose el concepto latente a partir de la matriz de varianzas-covarianzas de los indicadores. 4 La estimación de un constructo agregado suele hacerse mediante una función aditiva (función lineal), operativizada como la simple suma o la media aritmética de sus dimensiones; o como una función multiplicativa (función no lineal), en cuyo caso se operativiza como el producto de sus dimensiones. Las dimensiones que participan en la formación del concepto agregado pueden ser objeto de ponderación, siendo inequivalentes en peso. 5 6 Otra diferencia estriba en su carácter. En los modelos latente y agregado las dimensiones del constructo son de naturaleza continua, habiendo sido medidas con escalas de intervalo. Subsiguientemente el constructo tiene también naturaleza continua. Por el contrario, en el modelo de perﬁl, aun si las dimensiones son originalmente continuas, será necesario convertirlas en variables discretas (por ejemplo, dividiendo artiﬁcialmente cada dimensión en niveles) para poder formar diversos perﬁles. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 214 5/9/06 15:46:06 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 215 tos conduce a considerarlos independientes o, como mucho, con relaciones unidireccionales, lo que signiﬁca asumir que el sistema es sostenible en ausencia o pobreza en alguno de sus componentes. El mismo concepto agregado, en este caso de la GCT, es adoptado por muchos estudios en este enfoque. Por ejemplo, el modelo de la EFQM sugiere evaluar la GCT a través de la agregación ponderada de todos los criterios que lo forman, de modo que se descartan las inﬂuencias que pueden nacer de las posibles sinergias entre ellos. Esta forma de deﬁnir y medir la GCT enmascara la existencia de interrelaciones entre todos los elementos del concepto, que van más allá de la relación aditiva. Por tanto, la GCT debe adoptar un modelo latente del constructo, al no ser éste directamente observable y no poder llegar a él si no es a través de sus dimensiones. Además, dichas dimensiones están fuertemente correlacionadas (interacciones recíprocas), formando todos sus principios, prácticas y métodos un sistema en el cual la falta de una pieza destroza el potencial sinérgico, lo que aumenta el riesgo de fracaso en la implantación7. 4.2. Enfoques de Gestión de la Calidad: clasificación y características básicas Las clasiﬁcaciones de los enfoques para la Gestión de la Calidad son mayoritariamente de naturaleza discreta, y pretenden distinguir perspectivas netamente diferenciadas. Desde este punto de vista, las 10 generaciones en la historia de la Gestión de la Calidad y los seis conceptos de calidad, expuestos en los dos capítulos precedentes, han cuajado en diversos enfoques sistemáticos de Gestión de la Calidad, cinco en concreto8. Junto a estos cinco enfoques de Gestión de la Calidad, hemos incluido otras dos aproximaciones menos cuajadas como tales enfoques, por centrarse sólo en ciertos elementos de la función de calidad. Nos referimos al enfoque de Gestión de la Calidad de Servicio (GCS) y al enfoque humano (EH). Como hemos apreciado en la revisión de la literatura aportada en el Capítulo 2, se trata de corrientes nutridas de contribuciones desde el Marketing y la Teoría de la Organización, que no han llegado a constituirse como enfoques reales para gestionar la calidad de una organización, sino como aportaciones complementarias que han coadyuvado a la formación de los otros enfoques inyectándoles ciertos principios, prácticas y técnicas en áreas concretas del Sistema de Gestión de la Calidad. No nos detendremos, pues, en su estudio particular, aunque indirectamente se revisan sus contribuciones dentro del resto de los enfoques. La síntesis de sus características básicas en la Figura 4.2 da pie a comprobar la existencia de signiﬁcativas disimilitudes en los principios que los inspiran y en las prácticas y técnicas que utilizan para su implantación. La revisión de los principios y prácticas de cada enfoque aﬂora puntos de vista diferenciados sobre los valores que guían la forma de pensar y comportarse de los miembros de la organización, así como sobre las prácticas y métodos a que se recurre para su puesta en marcha exitosa. www.FreeLibros.org 7 Véase la Sección 5.4 para una mayor comprensión de la deﬁnición de la GCT como un constructo latente. Esta taxonomía es mucho más completa y exhaustiva que la propuesta en la ISO 8402 (1986), que sólo distingue entre los enfoques de control de calidad, aseguramiento de la calidad y GCT. 8 CAPITULO_041.indd 215 5/9/06 15:46:06 216 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 4.2. Enfoques de Gestión de la Calidad: características básicas. Enfoque Concepto de calidad Inspección CEC Conformidad Conformidad con y uniformidad especificaciones CCT CWQC Aptitud para el uso Clientes internos Centro de atención Producto Procesos Naturaleza Táctica Estadística EH GCS Satisfacción de Satisfacción expectativas de expectativas de empleados del cliente Sistemas Personas, estructuras y cultura Clientes externos Stakeholders y estrategia Sistémica Global Humana Comercial Estratégica Externo Interno y externo Marketing Sistema valor Ámbito Orientación Motivación Objetivos Pasiva Reactiva Costes de no calidad Detección Control Visión Eficiencia Actitud ante el cambio Estática Personas clave Diseño organizativo y recursos humanos Prácticas y métodos esenciales Inspectores (capataces) de calidad Verificación y muestreo Métodos estadísticos Recursos humanos Empresa Cadena valor Aseguradora Preventiva Cumplir regulaciones, certificación Competencia en los mercados Compromiso e implicación de las personas Compromiso con el cliente Organización y coordinación Prevención y optimización Satisfacción de los empleados Satisfacción Competitividad de los clientes Satisfaciente Dinámica (mejora continua) Cambio organizativo y cultural Dirección y equipos Todos los miembros de la organización Especialización, formalización, Formación, jerarquía, descentralizanormalización, ción, trabajo en planificación, equipo control Sistemas y programas Motivación, compromiso, participación, equipos de trabajo Proactiva Dirección comprometida Eficiencia y eficacia Eficacia Especialistas en calidad Sin ideas específicas Calidad total Sistemas y personas Interno Producción GCT Dinámica (innovación) Aprendizaje e innovación Departamento comercial, Alta dirección, personal en liderando al contacto resto con el cliente Incentivo de la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía Fiabilidad, Auditoría ingeniería de Investigación cultural, sistemas diseño, las 7 de mercados, de incentivos, herramientas, gestión de gestión del círculos de expectativas cambio calidad Desarrollo de competencias, compromiso, participación, autonomía, cooperación, horizontalidad Benchmarking, planificación estratégica, prácticas directivas y organizativas www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 216 5/9/06 15:46:07 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 217 Obviamente, para comprimir las ideas de cada enfoque y subrayar sus diferencias, se ha trazado de cada uno de ellos un arquetipo como si fuesen totalmente estancos. Se acentúa así lo que tiene cada perspectiva de singular. Mas ha de dejarse claro que muchos de los criterios empapan a varios enfoques, aunque con distintos grados de intensidad. Así, la calidad de conformidad, aunque es el concepto de calidad que inspira los enfoques de inspección y CEC, sigue siendo un concepto importante puesto en práctica en CCT y en CWQC.Veamos a continuación con mayor detalle el perﬁl de cada enfoque de Gestión de la Calidad en las 12 características reseñadas. 1. Concepto de calidad. El concepto de calidad subyacente a la inspección es la calidad de conformidad con unas especiﬁcaciones. El desarrollo del CEC enriquece el concepto de calidad, despejando la idea de que la conformidad debe mantenerse en el tiempo (uniformidad) antes de poderse mejorar. El CCT y el CWQC amplían dicho concepto, uniendo la calidad de diseño y la calidad de conformidad, a ﬁn de garantizar la aptitud para el uso y la minimización de la variabilidad. La literatura sobre Gestión de la Calidad del servicio aporta el concepto de calidad de servicio como una nueva dimensión de la calidad total del producto; y junto con el enfoque humano, completan las visiones anteriores insistiendo en la importancia de la satisfacción de las expectativas (de los clientes y de los empleados, respectivamente). Por último, la GCT adopta un concepto de calidad total que se preocupa tanto de la dimensión interna como de la dimensión externa, persiguiendo la creación de valor para todos los grupos de interés clave de la organización. 2. Centro de atención. Cada uno de los enfoques puede deﬁnirse por su preocupación por un aspecto diferente. El eje de la inspección y del CEC son el producto ﬁnal y los procesos, respectivamente. El CCT centra su atención en lograr la aptitud para el uso del producto mediante el diseño, la planiﬁcación y el control del sistema de calidad, y desarrollando procedimientos para planiﬁcar, controlar y mejorar la calidad. El CWQC amplía su atención al sistema en conjunto, así como al papel en él de las personas, buscando su compromiso para la mejora continua. Los dos últimos enfoques introducen el concepto de cliente interno, en pos de la gestión por procesos y el trabajo en equipo (especialmente el CWQC). La creciente consideración de los problemas humanos, sociales y culturales se refuerza con las aportaciones del enfoque humano. El enfoque de Gestión de la Calidad del servicio centra su interés en el comportamiento de los consumidores como clientes externos. La GCT extiende su interés a todos los grupos de interés de la empresa, así como a la integración de la Gestión de la Calidad con la estrategia. Estas diferencias ilustran el proceso de ampliación de la responsabilidad organizativa, que de ceñirse a consideraciones exclusivamente económicas pasa a incluir además facetas humanas (clientes internos) y sociales (grupos de interés externos). 3. Naturaleza. Los focos de atención de cada enfoque explican ya la naturaleza de sus modelos, con un alcance bien distinto. Los dos primeros enfoques son aproximaciones tácticas, que centran su interés en la producción, si bien el CEC asume un talante estadístico por su fuerte uso de herramientas de este tipo. El CCT implica a todos los procesos directos de producción, analizados desde un enfoque sistémico. El CWQC exhibe una naturaleza global, pues agrega el tratamiento de los procesos indirectos y de apoyo, la coordinación con los proveedores y la Gestión de la Calidad por toda la corporación. El enfoque centrado en la calidad del servicio maniﬁesta un perﬁl comercial, por girar alrededor del servicio al cliente. El enfoque humano www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 217 5/9/06 15:46:07 218 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS está preocupado por el comportamiento humano y grupal en pos de la mejora de la calidad. La GCT asume una perspectiva estratégica, involucrando todos los procesos directos e indirectos, con singular atención a los procesos indirectos directivos y a los procesos que trascienden las fronteras organizativas e interconectan a la empresa con sus grupos de interés externos. 4. Ámbito. Hasta el desarrollo del enfoque de Gestión de la Calidad del servicio, el ámbito de la calidad sigue siendo interno. Los enfoques de inspección y CEC se centran en el control operativo de la calidad de la producción. El CCT centra su trabajo en el ámbito interno de la empresa, despreocupándose absolutamente del entorno. El CWQC amplía su ámbito de trabajo a toda la cadena de valor; aunque esta perspectiva sigue inmersa en una aproximación interna, las empresas japonesas que empezaron a practicarla ya eran sensibles a los retos del entorno. El enfoque humano sigue girando sobre las personas dentro de la organización. La dimensión externa es plenamente incorporada por el enfoque de Gestión de la Calidad del servicio, aunque su extracción de implicaciones para la dirección se ciñe al área comercial. La GCT trasciende las fronteras de la organización para extenderse al sistema de valor completo y a otros grupos de interés externos claves para la empresa. Este enfoque, sin descuidar los problemas internos, extiende la función de calidad al entorno buscando su sentido para mejorar la satisfacción de los grupos de interés externos, colaborar con la dirección estratégica en la respuesta a los retos que el entorno plantea y perfeccionar las relaciones dentro del sistema de valor. 5. Orientación. La investigación conducida por Sirota y Alper (1993) identiﬁcó como el salto básico a efectuar por las empresas, la transformación de una cultura de «detección» en una cultura de «prevención». Pero existe un segundo momento de ruptura cuando se pasa de una orientación al control a una orientación al aprendizaje (Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994). Existen, pues, enfoques preocupados por la detección de errores, frente a enfoques más preventivos, enﬁlados a la prevención de errores, hasta culminar en enfoques proactivos, que añaden la anticipación a la prevención. La inspección y el CEC son enfoques de control de calidad, y por ello de naturaleza reactiva; el carácter pasivo es más acentuado aún en la inspección, pues al menos el CEC da pie a utilizar la información extraída de los procesos para identiﬁcar y corregir áreas de mejora. Las empresas que adoptan un enfoque reactivo o de control entienden que la calidad (o la falta de ella) es un problema a solucionar y no desarrollan planes en este ámbito, sino que utilizan únicamente técnicas operativas para su control de forma aislada, esporádica y no planiﬁcada. El CCT es un enfoque de aseguramiento9, que contempla la función de calidad como problemas a resolver, sin alcanzar a considerar el impacto que la mejora puede ejercer en la competitividad de la empresa. Los objetivos perseguidos para atacar los problemas de calidad son la mejora de la organización y gestión de los procesos, así como la coordinación entre los departamentos que participan en el ﬂujo del producto desde su diseño hasta la entrega al cliente. El CWQC asume una perspectiva preventiva, sensibilizada ante el impacto de los costes de no calidad sobre los resultados de la empresa y de los fallos externos sobre la satisfacción del cliente, que orienta la Gestión de la Calidad hacia evitar la aparición de errores. Para ello, se centra en la optimización del diseño de los productos y procesos, invirtiendo en proyectos de www.FreeLibros.org 9 Un error frecuente es incluir al enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT dentro de las perspectivas proactivas (Curkovic y Handﬁeld, 1996; Tummala y Tang, 1996; Potts, 1992; ISO, 8402, 1986). Mas este enfoque realmente tiene un carácter únicamente preventivo. CAPITULO_041.indd 218 5/9/06 15:46:07 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 219 mejora continua que faciliten la aptitud de uso del producto a largo plazo. Estos dos últimos enfoques, humano y de Gestión de la Calidad del servicio, tienen un prisma claramente satisfaciente, centrando su interés en diseñar procedimientos, estructuras y culturas que identiﬁquen expectativas de los clientes internos y externos para satisfacerlas. Por último, la GCT es un enfoque proactivo, que insiste en la necesidad de adelantar los cambios de las necesidades del cliente y en los cuales la planiﬁcación y la mejora de la calidad son vistas como una oportunidad y como una fuente de ventajas competitivas sostenibles que permiten a la empresa diferenciarse de la competencia. Su objetivo es, pues, claramente estratégico: contribuir a la mejora de la posición competitiva de la empresa (Zhu y Scheuermann, 1999). La búsqueda activa de oportunidades de mejora puede llevar a revisar aspectos que no parecen problemáticos, pero que pueden hacerse mejor. 6. Motivación. La razón de ser de la inspección y del CEC es la preocupación por los costes que acarrean los productos defectuosos y la ineﬁciencia en los procesos. El CCT es impulsado externamente por la necesidad de cumplir regulaciones o por la exigencia por los clientes de un certiﬁcado que acredite la calidad del producto. El CWQC sigue teniendo como hilo conductor una fuerza externa, la competencia en los mercados, que se pretende afrontar con un compromiso para la satisfacción del cliente, a cuya optimización se orientan todas las iniciativas de calidad. Los motores de los enfoques humano y de servicio son el compromiso, ya sea con los miembros de la organización o con los clientes respectivamente, en pos de ganar su implicación y ﬁdelidad. En cambio, la GCT es generada internamente por una dirección comprometida con liderar el proceso de mejora. 7. Objetivos. El ﬁn único de la inspección es la detección de errores, para descartar los productos defectuosos. El CEC amplía sus objetivos al control de las fuentes de problemas de calidad en los procesos, para actuar sobre ellos. La perspectiva sistémica del CCT pretende ante todo coordinar los procesos y organizar los procedimientos, para asegurar la calidad. La orientación preventiva implícita al CWQC la conduce hacia ﬁnes de prevención, que se suman a la búsqueda de la optimización de productos y procesos anticipando los problemas. Los enfoques humano y de Gestión de la Calidad del servicio están circunscritos a los propósitos de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de los empleados. A su vez, la GCT tiene como meta esencial la mejora de la competitividad. 8. Visión. La visión que la Gestión de la Calidad tiene, desde la inspección hasta el CCT, se puede resumir en el lema «hacer las cosas bien a la primera». La búsqueda de la conformidad con unas especiﬁcaciones implica minimizar los costes de no calidad producidos por fallos, siendo el camino seguido la estandarización de unas normas formalizadas en un sistema documentado que todos deben seguir para evitar los errores. Se trata, pues, de maximizar la eﬁciencia de la empresa. El CWQC da un paso más allá, estableciendo como visión «introducir la mejora continua en los procesos y en los productos a través de las personas y del trabajo en equipo». Sigue siendo un enfoque centrado en optimizar la eﬁciencia, pero la senda incluye, además de la formalización y la estandarización de procesos, la movilización de las personas para que, trabajando en equipo (dada la visión horizontal por procesos que impregna la cadena proveedor-cliente), aporten sugerencias de mejora de la calidad. En cambio, la GCT está orientada hacia el logro de objetivos estratégicos que enfoquen la empresa en el mercado. Esta preocupación por la eﬁcacia se mide por la satisfacción de los stakeholders, optimizando la creación de valor para todos ellos, ya sean clientes (internos y externos) como otros grupos de interés recogidos en el principio de orientación ética y social. La búsqueda de la eﬁcacia no implica en todo caso descuidar la eﬁciencia. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 219 5/9/06 15:46:07 220 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 9. Actitud ante el cambio. Un especial relieve se concede al estudio de la actitud ante el cambio y de la importancia del aprendizaje, distinguiendo entre el carácter estático común a la inspección, el CEC y el CCT, el enfoque dinámico de mejora continua del CWQC, el enfoque dinámico hacia la innovación tanto radical como incremental que se desprende de la perspectiva de Gestión de la Calidad del servicio, y el énfasis en el aprendizaje de la GCT. Los tres primeros enfoques proponen una ﬁlosofía de Gestión de la Calidad básicamente estática, orientada a la conformidad con las especiﬁcaciones actualmente establecidas. El enfoque japonés introduce ya un cierto dinamismo, postulando que la empresa debe esforzarse por perseguir la mejora continua. El carácter predominantemente estático del CCT y la innovación incremental implícita al CWQC son superados por el enfoque dinámico de la GCT, que adopta como principio mollar el aprendizaje tanto adaptativo como generativo, que conduzca a mejoras bien incrementales bien radicales en todos los aspectos de la organización, buscando acrecentar más la satisfacción de los clientes y del resto de los grupos de interés. La mejora de los estándares viene ahora impulsada por el objetivo estratégico, no sólo de responder a los cambios en los gustos y necesidades de los consumidores, sino de anticiparlos proporcionando calidad latente o sorpresiva. El enfoque humano ha aportado a esta última actitud la importancia del proceso de cambio organizativo y cultural. 10. Personas clave. Las aproximaciones a la Gestión de la Calidad también pueden diferenciarse según de qué niveles de la dirección sea responsabilidad10. Los enfoques de inspección y CEC se centran en el control operativo de la calidad, que atañe básicamente a la supervisión del consumo de recursos, un trabajo que es competencia de la dirección de operaciones. Por ello, deﬁnen la calidad como una responsabilidad del departamento de producción, o como mucho del cuerpo de especialistas, no trascendiendo pues al nivel táctico de la dirección. En una empresa con un enfoque de CCT, la ﬁgura clave siguen siendo los especialistas de calidad, que asumen la responsabilidad sobre el sistema de aseguramiento de la calidad, siendo subsidiario el papel de la alta dirección. Las responsabilidades de esta función gerencial especializada en la calidad se dilatan notablemente con el paso al CWQC, al mismo tiempo que la dirección asume nuevas responsabilidades para liderar el proceso de mejora e involucrar al resto de los miembros de la organización. En cambio, los enfoques más modernos insisten en la importancia de que el departamento de marketing, de recursos humanos y la dirección general participen activamente en la Gestión de la Calidad. En especial, dada la introducción de una dimensión externa en la función de calidad y en cuanto que la interacción con el entorno es una responsabilidad fundamental de la alta dirección, así como el papel clave de la dirección en los procesos de cambio organizativo y cultural, estos enfoques adquieren mayor interés para los niveles estratégicos de la dirección. La aproximación hacia la calidad del servicio pone el acento en el papel que desempeñan los empleados en contacto directo con el cliente, así como el departamento comercial. El enfoque humano consolida la importancia de todos los miembros de la organización, como agentes activos de la mejora de la calidad. Por su parte, el GCT asigna responsabilidades en Gestión de la Calidad a todos los miembros de la organización, si bien es la dirección general quien asume el liderazgo y el compromiso principal de impulsar la calidad y de movilizar a toda la empresa. www.FreeLibros.org 10 CAPITULO_041.indd En base a este rasgo, Walsh (1987) contrapone el modelo de procesos y el modelo de mercado. 220 5/9/06 15:46:08 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 221 La alta dirección asume un talante de líder, fomentado a través del ejemplo y del compromiso personal la implicación del resto de los empleados, su participación y autorresponsabilización; estimulando la cooperación y el trabajo en equipo mediante las oportunas decisiones de diseño organizativo y gestión de los recursos humanos. La GCT es impracticable sin el compromiso y la movilización de la dirección general y del resto de los miembros de la organización. Las responsabilidades del departamento de calidad se dilatan igualmente, asumiendo nuevos roles de facilitador, coordinador y entrenador, pero por sí solo no puede implantar el enfoque. 11. Diseño organizativo y gestión de los recursos humanos. El papel de esta función dentro de la Gestión de la Calidad ha sufrido cambios de raíz, siguiéndose criterios de coordinación y parámetros de diseño bien distintos (Minztberg, 1979). El diseño organizativo y la gestión de las personas en los enfoques de inspección y CEC se basan tácitamente en las ideas de la organización cientíﬁca del trabajo, aunque al estar enfocados en la producción y a un nivel táctico, no comprometen opinión sobre cómo la dirección debe actuar en este ámbito. El CCT asigna a los trabajadores una única responsabilidad: hacer bien su trabajo a la primera. El diseño de los procedimientos y los puestos de trabajo se guía por la especialización y la formalización del comportamiento. Por ello, se busca seleccionarlos y formarlos a ﬁn de que tengan las aptitudes necesarias para desempeñar eﬁcientemente su trabajo, cumpliendo con los estándares preestablecidos. La coordinación se logra a través del establecimiento de la normalización de procesos y mediante la supervisión directa (jerarquía). En cambio, son inhabituales otros dispositivos de enlace basados en vínculos laterales distintos a la normalización de outputs y los sistemas de planiﬁcación y control, como los equipos de trabajo. El CWQC supone un primer cambio de entidad en los criterios de diseño organizativo y de gestión de las personas. La ampliación de la responsabilidad de los trabajadores hacia la resolución de problemas y la mejora continua obliga a capacitarlos en las aptitudes y las actitudes precisas. Adquiere igualmente el diseño de tareas basado en la preparación y empieza a despuntar el adoctrinamiento en los valores de la organización como método para el mismo ﬁn. La coordinación basada en la normalización de procesos se empieza a sustituir por la normalización de los resultados, dando más autonomía a los trabajadores para organizar las tareas y el modo de ejecutarlas. El diseño del sistema de toma de decisiones se desplaza hacia la descentralización horizontal, incorporándose nuevos dispositivos de enlace laterales como el trabajo en equipo, y mejorando otros ya existentes como la planiﬁcación de la calidad. La GCT adopta como mecanismo de coordinación formal la normalización de habilidades, completado con la coordinación informal a través de la adaptación mutua (grupos reducidos) y la cohesión asentada en el liderazgo y en una misión y unos valores compartidos (grupos de mayor complejidad). Por ello, la dirección de recursos humanos se enfoca al desarrollo de competencias, así como a la instauración de un sistema de creencias y unos principios compartidos que incentiven la participación, el compromiso, la autonomía para la autorresponsabilización y la cooperación. Consecuentemente, el diseño de puestos se funda en la preparación en habilidades y en el adoctrinamiento en valores corporativos. El diseño del sistema de toma de decisiones intensiﬁca el grado de descentralización vertical y horizontal. Los dispositivos de enlace esenciales siguen siendo los equipos de trabajo, si bien pueden añadirse otros mecanismos que refuerzan la adaptación mutua generada por los métodos anteriores. Es el www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 221 5/9/06 15:46:08 222 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS caso de la deﬁnición de la dirección de calidad como puesto de enlace, ya sea sin autoridad formal pero en la encrucijada de las vías de comunicación que le permite guiarla aparte a los caminos verticales, o como directivo integrador con autoridad formal superpuesto a los otros departamentos al cual se transﬁere parte del poder antes en manos de éstos para integrar sus actividades buscando optimizar el sistema global. El compromiso, la cualiﬁcación del capital humano y la cooperación interna a través del trabajo en equipo se consideran como fuentes de ventajas competitivas sostenibles. 12. Prácticas y métodos. Las prácticas y las técnicas usuales en cada enfoque dependen lógicamente de los principios a implantar. Los dos enfoques iniciales se basan en métodos estadísticos para el control de la calidad, que acabaron sustituyendo la veriﬁcación visual o absoluta por técnicas de muestreo aleatorio. Dado que en el CCT el principio básico es el aseguramiento de la aptitud para el uso del producto, las prácticas fundamentales incluyen métodos técnicos como sistemas y programas para la formalización y la estandarización de procesos, siendo el eje de actividad la documentación del sistema y la certiﬁcación de acuerdo con algunas de las normas conocidas. Los métodos de evaluación y control del desempeño en los procesos se rigen aquí por la conformidad con la norma documentada, esto es, por la ausencia de desviaciones. El CWQC sigue preocupándose del correcto diseño de los procesos y del establecimiento de estándares que aseguren la aptitud para el uso del producto, si bien se amplía el instrumental con métodos de prevención de errores, de minimización de la variabilidad y de mejora continua, de naturaleza tanto estadística (técnicas de ﬁabilidad e ingeniería de diseño, las 7 herramientas básicas de la calidad) como organizativa (círculos de calidad). Las técnicas de evaluación y control del desempeño en los procesos se completan con un sistema de indicadores internos sobre aspectos antes no considerados, como los costes de no calidad o las sugerencias de mejora de los empleados. El enfoque humano contribuye al arsenal con prácticas y métodos para la gestión de los recursos humanos desde una faceta de mejora de la calidad (como, por ejemplo, sistemas de incentivos) y para la gestión del cambio organizativo y cultural. A su vez, la escuela de la calidad de servicio nutre a la función de calidad con prácticas y técnicas útiles para la identiﬁcación y satisfacción de las expectativas de los clientes, como son respectivamente los métodos de investigación de mercados y de gestión de expectativas. La caja de herramientas de la función de calidad sufre una nueva expansión con la GCT. Los nuevos métodos incluyen ahora nuevas prácticas directivas y organizativas relacionadas con la estrategia, la gestión de los recursos humanos y el aprendizaje, como la planiﬁcación estratégica de la calidad, la movilización de la organización en pos de los objetivos de calidad o sistemas de incentivos y de reconocimiento consecuentes con la cultura de calidad total. Los métodos de trabajo sobre los procesos se enriquecen con nuevas técnicas como la reingeniería de procesos. Además, se agrega un buen número de técnicas de obtención de información externa, sobre aspectos como las necesidades y la satisfacción de los clientes, o las mejores prácticas de los competidores (benchmarking). Esta primera revisión revela que los distintos enfoques suponen planteamientos bien diferenciados, y que incluso las tres aproximaciones que pueden auténticamente caliﬁcarse como de Gestión de la Calidad (CCT, CWQC y GCT) están separadas por singularidades acentuadas. Puede igualmente intuirse ya que la GCT es mucho más rica y completa en cuanto a los principios que la inspiran y en cuanto a las prácticas y los métodos adoptados para su implantación. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 222 5/9/06 15:46:08 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 223 Sin embargo, la constatación de sus signiﬁcativas diferencias no debe inducir a creer que los distintos enfoques, y especialmente las tres últimas aproximaciones a la Gestión de la Calidad, son antagónicos. El análisis de la evolución histórica de la Gestión de la Calidad ofrecido en el Capítulo 2 ha dado la impresión de un cambio continuo, en el cual las distintas generaciones se sucedían de manera secuencial. Esta imagen es adecuada para explicar la historia del movimiento de la calidad, así como los diferentes peldaños que debe subir toda empresa comprometida en la Gestión de la Calidad. Sin embargo, no reﬂeja el proceso de construcción de los enfoques de Gestión de la Calidad, que han sido más bien el fruto de la acumulación de conocimientos en varias etapas (Figura 4.3). La gran mayoría de las ideas de cada enfoque han sido recogidas por el posterior, quitando algunas incompatibles como la obsesión por la inspección ﬁnal y la corrección de defectos, en vez de su prevención actuando sobre los procesos. Por tanto, el contenido de los enfoques ha ido creciendo, agregando a las ideas heredadas otras nuevas o dando al conjunto un nuevo acento en variables distintas, a modo de las muñecas rusas. Esta visión es particularmente clara con las aportaciones del enfoque humano de la Gestión de la Calidad, que no ha constituido modelos propios para la función sino que ha sido fuente de innovaciones absorbidas por las últimas etapas del enfoque técnico y por el enfoque estratégico. La institucionalización de la GCT puede así describirse como un proceso evolucionista, que podría esquematizarse en una taxonomía de etapas de desarrollo de la calidad por las cuales la empresa pasa progresivamente11. Figura 4.3. Enfoques de Gestión de la Calidad: su crecimiento acumulativo. ENFOQUE EN LA CALIDAD DEL SERVICIO GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ENFOQUE HUMANO DE LA CALIDAD GCT Enfoque en el cliente, mejora continua, extensión a todo el sistema de valor, liderazgo de la dirección, prevención y medida del desempeño para todos los stakeholders, implicación de las personas COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL Control de calidad en todas las actividades de la cadena de valor, implicación de las personas, uso más intenso y coordinado de todas las prácticas de CCT CWQC CONTROL DE CALIDAD TOTAL Control de calidad en todos departamentos, sistema de calidad, auditoría de calidad por terceros, aseguramiento de la calidad de diseño, aptitud de uso del producto, planificación, control y mejora continua de la calidad, documentación del sistema de calidad CCT CEC INS CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD INSPECCIÓN DE LA CALIDAD Identificación de productos no conformes y acciones correctivas sobre ellos Control de procesos, identificación de fuentes aleatorias y crónicas de variabilidad, uso de métodos estadísticos, recogida y análisis de datos www.FreeLibros.org 11 CAPITULO_041.indd Esta visión institucional continua es compartida por Handﬁeld y Ghosh (1994) y Greene (1993). 223 5/9/06 15:46:09 224 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 4.3. El enfoque como inspección La inspección puede tener diversos alcances: constituir sólo una actividad de información, incluir además una decisión (aceptación, rechazo o reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras. La deﬁnición usual comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera dimensión cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más avanzados como el CEC o el aseguramiento de la calidad. El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas especiﬁcaciones de calidad del producto, que deben comprobarse de forma sistemática para veriﬁcar la conformidad del producto ﬁnal y separar los productos defectuosos para su desecho o reproceso (Figura 4.4). La norma ISO 8402 (UNE 66-001) deﬁne la inspección como la «acción de medir, examinar, ensayar o veriﬁcar una o varias características de un producto o servicio y de compararlas con los requisitos especiﬁcados con el ﬁn de establecer su conformidad». Es evidente que este enfoque de Gestión de la Calidad está presidido por el concepto técnico de la calidad como conformidad con las especiﬁcaciones. Su principio básico es la conformidad con las especiﬁcaciones de los productos. Figura 4.4. El enfoque de inspección de la calidad del producto. PRODUCTOS PRODUCTOS DESECHADOS DESECHADOS AVISO PARA ACTUAR SOBRE EL PROCESO DESPERDICIOS DESPERDICIOS PRODUCTOS PRODUCTOS REPASADOS REPASADOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS MÁQUINAS PRODUCTOS BUENOS MANO DE OBRA MATERIALES PROCESO PROCESODE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN INSPECCIÓN CLIENTES MÉTODOS El enfoque de la Gestión de la Calidad como inspección parte de un modelo de proceso productivo en el que cada sección o fase elabora unas tareas y entrega su resultado a las fases o secciones posteriores sin ningún control. Al ﬁnal del proceso, el departamento de control de calidad separa los productos buenos de los malos a través de la inspección. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 224 5/9/06 15:46:10 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 225 Esta comprobación, en el caso más simple, se hace mediante la mera observación visual por un cierto inspector, aunque ahora lo más frecuente son métodos más sistemáticos y ﬁables basados en procedimientos (estadísticos o no) y tecnologías de medida que permiten detectar si el producto cumple los estándares preestablecidos. Los aprendices en calidad creen que este enfoque es eﬁcaz, y que el endurecimiento de los métodos de inspección puede garantizarla. La idea de inspeccionar los productos elaborados supone una muestra de la preocupación de la empresa por garantizar a sus clientes productos libres de defectos. De hecho, a pesar de que este enfoque cuenta ya con más de un siglo de historia, aún hoy muchas organizaciones entregan a sus clientes productos sin ningún control de su calidad. El control de calidad supone un avance signiﬁcativo sobre un sistema sin control, pero la inspección tiene unas limitaciones bien conocidas. Un sistema de control de calidad basado en la inspección sólo puede conducir a una garantía de calidad imperfecta, y además a elevados costes de no calidad. Se trata de un concepto equivocado, porque el enfoque de inspección tiene desventajas graves que resumimos a continuación: 1. La inspección nunca es perfecta y no puede garantizar el objetivo de cero defectos, incluso cuando se comprueben todos y cada uno de los productos. La inspección puede revelar la presencia de defectos, pero es incapaz de asegurar la garantía de calidad puesto que siempre puede haberse colado alguna unidad defectuosa, originando unos importantes costes de no calidad internos y externos. Es más, la omisión de unidades defectuosas puede ser en ocasiones fruto premeditado del engaño de los empleados, que es parte del juego que desarrollan para dar mayor aliciente a un trabajo tedioso (Lawler, 1993). La solución no consiste en aumentar el número de inspectores. Deming (1982) relata el caso de una empresa que, con el ﬁn de sacar al mercado productos de la máxima calidad, dispuso un sistema de producción en serie integrado por tres inspectores. El contradictorio resultado de este sistema fue el deterioro de la calidad de los productos respecto a cuando había un único inspector. La razón era que la triple inspección relajó a los inspectores, pues cada uno de ellos pensaba que, si había algún defecto, cualquiera de los otros dos lo detectaría. La automatización de la inspección puede reducir los costes de personal de inspección, pero tampoco tiene efecto alguno en reducir la tasa de defectos en fábrica (Shingo, 1986). 2. Los productos repasados, tras haber sido rechazados en primera inspección, son más propensos a sufrir daños y averías. La inspección y corrección reduce pues la durabilidad, disponibilidad y ﬁabilidad de los productos. 3. Si la inspección puede ser un procedimiento sencillo en productos simples con pocas piezas y comprobables visualmente, resulta impracticable de manera eﬁcaz con productos complejos. Los artículos con montajes múltiples y con funciones de riesgo no permiten todos los ensayos destructivos y de ﬁabilidad del montaje y de los materiales que serían necesarios en toda la fabricación. La situación se complica aún más con la aceleración de la velocidad de producción inherente a sistemas como el JIT, que obligan a la automatización de la inspección. 4. La inspección tampoco es practicable en las empresas con productos de alto valor añadido, en los que un nivel mínimo de calidad aceptable sea insuﬁciente. 5. La inspección desatiende procesos no fabriles, pero tan trascendentales como los fabriles, como el diseño de nuevos productos, el servicio postventa o la formación de los trabajadores. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 225 5/9/06 15:46:10 226 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 6. Cuando la inspección no está totalmente objetivada y no se han establecido criterios comunes y claros de lo que es un producto defectuoso, el resultado dependerá de cada inspector, con la carga de subjetividad que ello implica. Las consecuencias de este defectuoso diseño del sistema de inspección van desde enturbiar el análisis de la eﬁcacia de la toma de decisiones hasta deteriorar el clima organizativo. Si la evaluación y la remuneración de las personas están ligadas a la inspección de su trabajo, los operarios pueden verse perjudicados por inspectores más estrictos. 7. La inspección no puede hacerse en el caso de los servicios. La simultaneidad producciónconsumo conduce a la inexistencia de proceso de almacenamiento, de modo que los servicios deﬁcientemente prestados llegan sin trabas al cliente. 8. La inspección, al revelar la desconﬁanza de la dirección en la responsabilidad de los trabajadores para hacer bien su trabajo, conduce a extender entre el personal la falsa premisa de que el control de calidad es una responsabilidad del departamento de inspección, que debe conseguir la conformidad por el producto de las especiﬁcaciones. El objetivo del productor pasa entonces a ser, no asegurar un trabajo bien hecho, sino lograr que el producto pase la inspección. La unidad de inspectores de calidad alcanza cuando se adopta este enfoque un tamaño desproporcionado, y sigue estando jerárquicamente situada dentro del departamento de producción. 9. La inspección condena a que la organización vea la calidad como un problema del área productiva, donde no tienen por qué implicarse el resto de los departamentos. 10. La eﬁcacia de la inspección rutinaria se ve dañada por la fatiga que origina el aburrimiento y la monotonía. También puede afectarla negativamente el trabajo bajo una presión excesiva (Gitlow y Gitlow, 1987). 11. La inspección no añade valor al producto, pero incrementa los costes de producción. La inspección es un método caro de control de calidad. Incluso aunque todos los productos defectuosos se identiﬁquen y corrijan, evitando los costes de no calidad cuando el fallo llegue a manos del cliente, son inevitables los costes de no calidad internos por desechos (incluyendo los productos no defectuosos que se rechazan erróneamente), reprocesos, tiempo y salario perdido en mano de obra para la inspección totalmente improductiva. 12. Si la inspección no se complementa con la vigilancia de los procesos y el análisis de la información retroalimentada continuamente por aquélla, para detectar las causas de los problemas, ni analiza el uso que los clientes hacen del producto, el control de calidad no comporta ninguna actividad de prevención ni de mejora que acreciente la calidad y reduzca sus costes. Simplemente, la inspección distingue los productos defectuosos de los no defectuosos, y emite un certiﬁcado post mortem (Shingo, 1981). 13. La naturaleza reactiva del enfoque se acompaña de su rigidez y mecanicismo, defectos importantes cuando hablamos de fabricación ﬂexible o sobre pedido o de un cambio tecnológico constante. La inspección sigue contemplando el proceso de producción como una caja negra. Cuando la inspección se basa en los métodos estadísticos de muestreo, la labor es más eﬁciente económicamente pues permite controlar grandes cantidades de producto con un personal limitado. Se han desarrollado diversos criterios de aceptación, así como procedimientos bien establecidos para las auditorías de producto. No obstante, el control estadístico del producto ﬁnal sigue siendo un enfoque inspector, que plantea nuevos problemas: www.FreeLibros.org 14. La inspección por muestreo estadístico no puede garantizar objetivos de defectos mínimos de partes por millón, como es el caso del Seis Sigma. CAPITULO_041.indd 226 5/9/06 15:46:10 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 227 15. Pueden aparecer problemas y costes de no calidad externos. El transcurso de un cierto periodo de tiempo desde la detección de un problema, mediante la inspección, hasta su corrección provoca la salida al mercado de productos o piezas defectuosos. 4.4. El enfoque como control estadístico de la calidad El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de los procesos. Dado que su lema es «introducir la calidad en el proceso», el CEP constituye el corazón de este enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos veriﬁcando la conformidad de algunas características de calidad (el diámetro o la longitud de una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de prestación de un servicio) mientras las tareas de que consta se están desarrollando. El concepto de calidad implícito a este enfoque de Gestión de la Calidad es la deﬁnición estadística auspiciada por Shewhart, Deming y Taguchi, entre otros. La medida de la calidad, es pues, la variabilidad de las características del producto. La conformidad con las especiﬁcaciones se persigue asegurando la uniformidad de los procesos, su principio fundamental, con el objeto de minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable. Con la implantación del CEC (Figura 4.5), la dirección empieza a preocuparse por hacer más transparente el proceso productivo. El desarrollo de un sistema de control de los procesos basado en Figura 4.5. El enfoque del control estadístico de la calidad. MEDIDAS CORRECTIVAS SOBRE LOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS DESECHADOS DESECHADOS CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS LAS 6M CAUSANTES DE VARIACIONES MEDIO AMBIENTE DESPERDICIOS DESPERDICIOS PRODUCTOS PRODUCTOS REPASADOS REPASADOS MEDIDAS CORRECTIVAS SOBRE LOS PROCESOS INFORMACIÓN SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS MANTENIMIENTO MÁQUINAS PRODUCTOS DEFECTUOSOS AVISO PARA PRODUCTOS ACTUAR SOBRE BUENOS LOS PROCESOS INSPECCIÓN (MUESTREO ESTADÍSTICO) MANO DE OBRA CLIENTES MATERIALES www.FreeLibros.org MÉTODOS CAPITULO_041.indd 227 PROCESOS 5/9/06 15:46:11 228 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS procedimientos estadísticos para la presentación y análisis de datos, junto con inspecciones de los componentes semielaborados en cada fase del proceso productivo, proporcionan información sobre su comportamiento, que sirve de base para: 1. La detección de anomalías, y su clasiﬁcación en ﬂuctuaciones aceptables y en problemas de calidad según se mantengan las variaciones dentro de un rango aceptable o no. 2. La identiﬁcación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o comunes) y no aleatorias (problemas esporádicos o especiales) de variabilidad. 3. La localización y subsanación de las fuentes de variabilidad en los productos permite introducir medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a disminuir los defectos en el producto, aumentar la conformidad y reducir los costes de no calidad ahorrando en los gastos originados por los desperdicios y los reprocesos. El CEC sigue manteniendo la inspección, que además de su función de identiﬁcación de productos defectuosos para su desecho o reproceso, alimenta también de información al CEP sobre las anomalías en los productos que pueden revelar problemas en procesos. Por tanto, el CEC conduce a medidas correctivas tanto en productos como en procesos. El objetivo del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la medida de la característica de calidad permanece dentro de ese rango que se juzga aceptable. La clave para controlar un proceso y para comprender cómo colocarlo bajo control estadístico (proceso estable) consiste en distinguir las distintas fuentes de variabilidad del proceso, sustancialmente dos: fuentes aleatorias, que nacen de problemas crónicos o comunes; y fuentes no aleatorias, originadas por problemas esporádicos o especiales (Deming, 1982: 245-262; Juran y Gryna, 1993: 22.5-22.6) (Figura 4.6). Figura 4.6. Causas comunes y causas especiales de problemas de calidad. Causas comunes • Diseño deficiente del producto. • Instrucciones deficientes y mala supervisión. • No suministrar a los trabajadores información estadística que les indique dónde podrían mejorar su rendimiento y la uniformidad del producto. • Selección de materiales inadecuados. • Procedimientos inadecuados para las especificaciones. • Instalaciones en mal estado o mal reguladas para los requisitos. • Malas condiciones de trabajo. • Falta de criterio de la dirección. Causas especiales • Falta de conocimientos o habilidades de los trabajadores. • Falta de atención o de diligencia de los trabajadores. • Conflictos laborales o sabotajes de los empleados. • Lotes inadecuados de materiales. El CEP se basa en la existencia de una variabilidad en las características del producto, generada por diferentes fuentes que forman parte natural de un proceso: medio ambiente, mantenimiento, máquinas, mano de obra, materiales y métodos. Estos factores, las 6M, son las causas comunes o crónicas www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 228 5/9/06 15:46:11 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 229 de variabilidad. Estas causas crónicas se caracterizan por aparecer frecuentemente, por su estabilidad, por su previsibilidad, por la variedad de fuentes de donde nacen y por las pequeñas variaciones que ocasionan en el proceso. La variabilidad producida individualmente por cada uno de estos factores surge de manera aleatoria, pero su efecto combinado es estable y puede predecirse estadísticamente. La variabilidad común de un proceso será siempre la misma, al ser una situación adversa permanente o estructural, que por ejemplo conduce a una ﬂuctuación de la longitud de una pieza en un ± 0,05 cm o a un error en las reservas de habitaciones de un hotel en un 1 % de los casos. La amplitud del intervalo de variación común alrededor de la meta establecida en la especiﬁcación de calidad está directamente ligada a la propia calidad del diseño del proceso. La estabilidad de las variaciones comunes deriva de ser inherente al diseño del proceso. Los niveles históricos de variabilidad no podrán reducirse mientras no se introduzcan cambios físicos, tecnológicos u organizativos en el proceso, es decir, mientras no se modiﬁque el statu quo. Los trabajadores no son responsables de estas ﬂuctuaciones, pues están fuera de su control. Las causas comunes, al ser un resultado del diseño del sistema, son una responsabilidad que compete a la dirección. El proceso puede sufrir también de causas esporádicas o especiales de variabilidad. Estas causas especiales pueden derivar de cualquiera de los seis factores causantes de variación, antes referidos, aunque ahora son fuentes externas y no inherentes al diseño del sistema. Estos problemas se tipiﬁcan por ser imputables a actividades o a personas individuales, aparecer en instantes aislados, ser irregulares e imprevisibles, nacer en unas pocas fuentes muy importantes, causar grandes variaciones estructurales en el proceso, y por su capacidad para desaparecer y reaparecer del proceso si no se toman medidas correctoras adecuadas. Por ello, la variabilidad esporádica es el resultado de cambios no aleatorios en el proceso, lo que la hace estadísticamente imprevisible. La variabilidad especial de un proceso es una situación adversa coyuntural, que puede ocasionar un problema de calidad al exceder la variabilidad de los límites de tolerancia aceptables (± 0,05 cm en la longitud de la pieza, o un 1 % de errores en reservas). Mientras que las variaciones comunes suelen situarse dentro de un intervalo estrecho, las variaciones especiales pueden alejar las características de calidad de su nivel histórico produciendo puntas en el gráﬁco. Por ejemplo, si en un hotel el porcentaje de errores en las reservas sube súbitamente al 5 %, se ha producido un problema de calidad esporádico, entendido como un cambio repentino, normalmente adverso, en el statu quo. Eliminando las causas especiales, los procesos volverán solamente a sus niveles históricos de calidad. Los trabajadores tienen una cuota importante de responsabilidad sobre estas variaciones especiales, por dos razones: al estar más cerca del proceso, están en mejores condiciones para reconocerlas; y al tener un conocimiento más profundo del proceso, pueden identiﬁcar mejor la causa así como su remedio (eliminarla o reducirla). Sólo diagnosticando correctamente las fuentes de variación más importantes y reduciéndolas, la calidad podrá mejorarse. Los problemas de calidad para una organización, aunque nacen en múltiples fuentes, tienen su origen primordial en los problemas crónicos de calidad que infestan el diseño del producto, los procesos y los sistemas, no en los problemas esporádicos. La famosa regla del 80/20 (curva de Pareto o Lorentz) enunciada por Juran mantiene plenamente su valor. Deming fue aún más radical y hablaba, según su experiencia, del 94/6. Otros expertos (Gitlow y Gitlow, 1987) calculan que las variaciones comunes y especiales suponen el 85 % y el 15 %, respectivamente, de los problemas de un proceso. www.FreeLibros.org Deming, siguiendo a Shewhart, deﬁne un proceso estable o bajo control estadístico como aquel sin ninguna indicación de que existe una causa especial de variación. Se trata de un proceso aleatorio: CAPITULO_041.indd 229 5/9/06 15:46:11 230 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS la variación aleatoria ocurre dentro de límites de control determinados estadísticamente. Mientras nada cambie en el proceso, la variación futura puede ser fácilmente predecible y permanecer indeﬁnidamente dentro de los mismos límites. Se dice entonces que el comportamiento del sistema es predecible en el futuro próximo. En estado de control estadístico, todas las causas especiales detectadas se han eliminado ya. La variación remanente es casual, esto es, debida a causas comunes, hasta que surja una nueva causa especial y deba eliminarse. Esto no quiere decir que, alcanzado el estado de control estadístico, no haya nada más que hacer. Quiere decir que, en este estado, no hay que actuar sobre las variaciones remanentes, pues la acción realizada será ineﬁcaz y creará más variaciones y problemas estacionales. En un proceso estable, carece de sentido establecer una meta para la especiﬁcación: los resultados del proceso sólo son controlables y predecibles dentro de los límites de variación común, siendo imposible garantizar la convergencia hacia el valor central, que sólo puede aparecer aleatoriamente. Si la meta de especiﬁcación establecida está fuera de dichos límites, aún es más inalcanzable pues excede a las posibilidades del sistema. La existencia de un sistema estable casi nunca es un estado natural. Generalmente es el resultado de eliminar paulatinamente las causas especiales, una por una a medida que aparece una señal estadística, dejando únicamente la variación aleatoria propia de un sistema estable. Por tanto, cuando la empresa adopta un enfoque de CEC, resulta fundamental identiﬁcar las causas comunes y especiales de variación, pues esta información da la pauta sobre cuándo y cómo actuar en el proceso. La herramienta que Deming propuso para distinguir entre las causas especiales y comunes fue el CEP. Los gráﬁcos de control, ideados inicialmente por Shewhart, establecen los límites normales de variación nacidos del diseño del proceso, alrededor del valor central establecido en la especiﬁcación. La alimentación del gráﬁco con las mediciones de resultados del proceso genera señales estadísticas que distinguen entre variaciones aceptables y variaciones que pueden indicar problemas, según se traspasen o no los límites de control. Si el resultado está dentro de los límites aceptables, no se hace nada. Pero si las mediciones sobrepasan dichos límites, se desencadena una alarma que obliga a actuar, primero deteniendo el proceso y luego trasladando la información al responsable del proceso para que actúe. Juran12 ha formalizado este proceso en tres fases con su famosa trilogía para la Gestión de la Calidad, que distingue tres procesos interrelacionados: planiﬁcación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad (Figura 4.7). La planiﬁcación de la calidad está enfocada a diseñar productos y procesos que satisfagan las necesidades de los clientes. El control de calidad se basa en el CEP, a ﬁn de detectar desviaciones anómalas fuera de los límites razonables y de retroalimentar (en bucle) con dicha información a la dirección, para que emprenda las acciones correctoras precisas a ﬁn de devolver el producto o el proceso a la zona de conformidad con los estándares preestablecidos, eliminando la variabilidad esporádica. La mejora de la calidad implica iniciativas para mejorar la calidad de los productos y los procesos, disminuyendo la variabilidad crónica alrededor del nivel histórico o incrementando el nivel estándar de calidad de los productos, a un coste competitivo (Figura 4.8). La mejor manera de atacar los problemas crónicos para mejorar la calidad es con un enfoque de «proyecto por proyecto» (Juran y Gryna, 1993: 41). www.FreeLibros.org 12 CAPITULO_041.indd Una explicación más detallada de la trilogía de la calidad se encuentra en Juran y Gryna (1993) y Juran (1986). 230 5/9/06 15:46:11 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 231 Figura 4.7. Problemas esporádicos y crónicos de calidad: cómo atacarlos con la trilogía de Juran. Valor central del proceso Límites superior e inferior de control I nicio de la f abricación 20 ca us as 40 de bi da sa Desviación esporádica del nivel histórico debida a causas especiales co m un es Control de la calidad (durante la fabricación) De sv ia cio ne sn or m al es Pérdidas por def ectos de calidad Coste de la baj a calidad Planificación de la calidad Zona histórica de control de calidad Rechazos crónicos (oportunidades de mejora) 0 Mejora de la calidad Leccionesaprendidas aprendidas Lecciones La distancia entre el nivel histórico y el nivel mejorado es un problema crónico que puede eliminarse económicamente Nueva zona de control de calidad Tiempo Figura 4.8. Procesos para la Gestión de la Calidad según la «trilogía de la calidad». Planificación de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad Establecer metas de calidad Elegir elementos de control Probar la necesidad Identificar a los clientes Elegir unidades de medida Identificar proyectos Descubrir necesidades de los clientes Establecer metas Organizar equipos por proyectos Desarrollar características de productos Crear un sensor Diagnosticar causas Desarrollar características de procesos Medir el desempeño real Proporcionar remedios, probar que los remedios son efectivos Establecer controles de procesos, transferir operaciones Interpretar la diferencia Manejar la resistencia al cambio Actuar contra la diferencia Controlar para mantener ganancias Fuente: Juran y Gryna (1993: 9). www.FreeLibros.org Sin embargo el CEC, por sí solo, no proporciona tampoco una garantía de calidad satisfactoria. El mero control de los procesos no permite impedir los defectos de calidad que nacen en un producto CAPITULO_041.indd 231 5/9/06 15:46:12 232 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS mal diseñado (calidad de diseño deﬁciente) o en un producto elaborado con materiales mal seleccionados. El CEC sigue siendo un enfoque reactivo, si bien la detección de errores se logra en una fase más temprana con sus ventajas en términos de productividad. La responsabilidad sobre la calidad sigue descansando sobre los especialistas, que orgánicamente siguen adscritos la mayoría de las veces al departamento de producción, aunque en algunas compañías se encuentran ya encuadrados en una sección distinta independiente de aquél. El perﬁl de cualiﬁcación de los especialistas en calidad dentro de las empresas con enfoques de inspección o CEC sigue descansando en su dominio de métodos estadísticos; se trata ante todo de ingenieros de calidad. 4.5. El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total Las limitaciones del CEC han sido superadas en gran manera con el enfoque CCT, iniciado por Juran y Feigenbaum en Estados Unidos. Esta denominación obedece a la extensión del ámbito de la función de calidad a todos los departamentos y procesos de la organización. Tomemos la deﬁnición de Feigenbaum (1951: 6) para dar una idea cabal del enfoque: «El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una organización a ﬁn de hacer posibles marketing, ingeniería, producción y servicio a plena satisfacción del consumidor y a los niveles más económicos». El enfoque CCT puede rotularse como de aseguramiento de la calidad, que es la rúbrica más usual hoy en día en Occidente, subrayando su énfasis en garantizar la calidad al cliente. De manera sintética, siguiendo la norma ISO 8402 (UNE 66-001), el aseguramiento de la calidad sería el «conjunto de acciones planiﬁcadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la conﬁanza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad». Sin embargo, la nueva versión de las normas ISO 9000 lanzada el año 2000 ha eliminado la expresión «aseguramiento de la calidad» de su título, abanderando la intención de diferenciar aseguramiento de la calidad y Gestión de la Calidad. La norma ISO 9000:2000 (punto 3.2.11) recoge un concepto de aseguramiento de la calidad como «parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar conﬁanza en que se cumplirán los requisitos de la calidad». La Gestión de la Calidad sería, en cambio, las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad [incluyendo] el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planiﬁcación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad». Aunque hay opiniones para todos los gustos, este criterio no nos parece acertado por dos razones: • Estamos con Conti (1999) cuando aﬁrma que «las ventajas que se pueden obtener con esta elección seguramente no sobrepasarán las desventajas de abandonar una consolidada, nada ambigua e históricamente válida deﬁnición». • Asemeja más a razones comerciales del movimiento ISO por aproximarse a la vitola del enfoque GCT, que a un cambio profundo de ﬁlosofía en la forma de gestionar la calidad. La deﬁnición del sistema de Gestión de la Calidad por el CCT y la plasmada en los modelos normativos estudiados en los Capítulos 6 a 9 no ofrece diferencias profundas, por lo que los consideramos enfoques hermanos. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 232 5/9/06 15:46:12 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 233 El CCT o aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad que descansa en garantizar la ﬁabilidad (conformidad con especiﬁcaciones) y la aptitud para el uso del producto, estableciendo preceptos sobre cómo desarrollar las tareas de todos los procesos de la empresa, pero principalmente en el área productiva, midiendo pues la llamada calidad funcional13. En este modelo, la deﬁnición de las especiﬁcaciones que deben cumplir los productos nace de las necesidades de los clientes, y el sistema de Gestión de la Calidad se enfoca a garantizar de forma planiﬁcada que los servicios prestados a los clientes estén en línea con éstas. Las actividades esenciales que la Gestión de la Calidad incorpora según este enfoque son las siguientes (Figura 4.9): • Planiﬁcación y organización de acciones sistemáticas adaptadas a la función y al uso previstos del producto, que incorporen la calidad a su desarrollo desde su inicio (concepción de la idea) y terminando en las pruebas piloto, así como a los procesos. • Extensión de las actividades de planiﬁcación, organización y control de la calidad a todos los componentes de la cadena de valor y a todos los miembros de la organización, de modo que permitan la obtención de productos conformes con las especiﬁcaciones. • Actividades para el aseguramiento al cliente de que el producto reúne determinados requisitos de calidad con los niveles más eﬁcientes de costes. Figura 4.9. El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT. DISEÑO I+D NORMAS TECNOLOGÍA MARKETING CONTROL DE CALIDAD TOTAL COMPRAS POSTVENTA (USO CLIENTES) PERSONAL PRODUCCIÓN INSPECCIÓN MÁQUINAS MEDIDAS CORRECTIVAS SOBRE LOS PROCESOS PRODUCTOS PRODUCTOS DESECHADOS DESECHADOS DESPERDICIOS DESPERDICIOS PRODUCTOS PRODUCTOS REPASADOS REPASADOS MANO DE OBRA MATERIALES INFORMACIÓN SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS MÉTODOS MANTENIMIENTO PROCESOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS PRODUCTOS AVISO PARA BUENOS ACTUAR SOBRE LOS PROCESOS INSPECCIÓN (MUESTREO ESTADÍSTICO) M E DIDAS CORR E CTIVAS E N PRODUCTOS CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS VENTAS EMBALAJE Y TRANSPORTE CLIENTES www.FreeLibros.org Es justo hacer la salvedad de que esta orientación hacia la producción se ha modiﬁcado por una visión más equilibrada en las nuevas normas ISO 9001:2000. 13 CAPITULO_041.indd 233 5/9/06 15:46:13 234 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La construcción de este enfoque ha sido el resultado de un proceso de acumulación de conocimientos en distintas etapas, que han ido identiﬁcando los factores clave para su implantación. Podemos señalar los siguientes principios, cada uno de los cuales conlleva diversas prácticas para su implantación14: 1. Orientación al cliente (Feigenbaum, Juran). La calidad se deﬁne como la aptitud para el uso del producto, lo que implica adoptar la perspectiva del cliente. En el enfoque de CEC, la empresa se conforma con establecer unas especiﬁcaciones de calidad y con lograr que la producción se desarrolle en conformidad con ellas, ejecutando los procesos de manera uniforme a ﬁn de minimizar la variabilidad, cumpliendo los requisitos de ﬁabilidad, durabilidad y rendimiento (Deming, 1982). En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la incorporación de la voz del cliente se realiza desde el principio, incorporando sus necesidades al diseño del producto, y buscando la conformidad con las especiﬁcaciones para asegurar la entrega al cliente de un producto con las características que desea. La eﬁcacia del control descansa entonces, ante todo, en la correcta identiﬁcación de los requisitos de calidad del cliente. 2. Actitud basada en la prevención. La castiza máxima castellana «más vale prevenir que curar» es acertada para describir esta nueva perspectiva. Con cierto sentido del humor, se dice al respecto que colocar una báscula solamente en el cuarto de baño (al ﬁnal del proceso) es una forma de amargarse la vida, y sería quizás preferible acompañarla de otra pesa en la cocina. El análisis de costes de la calidad y la no calidad pone de relieve la rentabilidad de invertir en prevención, frente al coste del defecto. Debaig y Huete (1992: 5) citan dos ejemplos de esta aﬁrmación: en el negocio bancario, corregir un error en la tramitación de una orden de operación bursátil cuesta 200 veces más que hacerlo bien la primera vez; en el negocio de electrónica de consumo, la reparación en casa del cliente de un televisor cuesta 1.000 veces más que prever el fallo de los componentes electrónicos. Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo para la mejora de la calidad se coloque en las etapas más tempranas de diseño y desarrollo del producto, frente al trabajo postlanzamiento que tipiﬁca un enfoque de detección de los errores a posteriori (Figura 4.10). El lema que inspira este enfoque puede ser «introducir la calidad tanto en el diseño del producto como en el proceso». Habiendo aprendido ya los especialistas a controlar la variabilidad de los procesos y a detectar tempranamente errores, el énfasis pasa a colocarse en el diseño de métodos que prevengan los problemas antes de que surjan. El aseguramiento de la calidad busca «hacerlo bien a la primera». Por ello, es el primer enfoque preventivo en la Gestión de la Calidad. Las actividades que se incorporan a la función de calidad para lograr este propósito son: (a) La optimización del diseño de productos y procesos (Feigenbaum, Juran) que permitan evitar defectos desde el principio, y cumplir los requisitos deseados por el cliente. (b) El establecimiento de un ciclo periódico de planiﬁcación, control y mejora de la calidad (Feigenbaum, Juran). La Gestión de la Calidad con este enfoque requiere una planiﬁcación cuidadosa. El movimiento de normalización internacional ha insistido en este punto. Por su parte, el modelo de mejora de la calidad de Juran se basa en su trilogía de la calidad, que comprende la planiﬁcación, control y mejora. Su enfoque distingue tres componentes para la Gestión de la Calidad: un programa de ruptura, orientado a que ocurran las cosas buenas, ata- www.FreeLibros.org La identiﬁcación de los conceptos esenciales que impregnan el enfoque de aseguramiento de la calidad puede ampliarse en Dale (ed., 2003: 24-26, 261-262), Goetsch y Davis (1994), Conti (1993) y Garvin (1988). 14 CAPITULO_041.indd 234 5/9/06 15:46:13 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 235 cando los problemas crónicos de calidad; un programa de control, para prevenir la aparición de cosas malas, que incide sobre los problemas esporádicos de calidad; y un programa de calidad anual para desarrollar y perfeccionar las políticas de calidad. (c) La formalización y estandarización de los procesos, así como su documentación (Dzus, 1991), buscando asegurar el cumplimiento de las mejores prácticas preestablecidas. El objetivo no es solamente, como con el CEC, identiﬁcar las raíces de los problemas y corregirlas. Ahora se pretende encontrar las mejores soluciones, estandarizarlas y documentarlas para conocimiento y práctica universales, de modo que no vuelvan a producirse errores con el uso de métodos subóptimos. Esta práctica consiste, pues, en especiﬁcaciones documentadas de cómo deben ejecutarse las tareas y los procesos. La importancia de tener un sistema de calidad documentado15 en manuales de calidad y de procedimientos estriba en que garantiza una política de calidad, procesos estandarizados, seguimiento de defectos, acciones correctivas y revisiones periódicas del sistema. La documentación del sistema también aporta una base para la mejora continua de la calidad, pues permite recopilar y elaborar información sobre esta variable y ponerla a disposición, de la dirección que puede entonces gestionarla más eﬁcazmente. (d) El aseguramiento de la ﬁabilidad del sistema y de sus componentes mediante programas adecuados de mantenimiento y veriﬁcación. (e) La seguridad y la prevención de riesgos laborales. La aplicación de los principios de prevención y ﬁabilidad no sólo se entiende referida a los productos, sino también a los procesos, de modo que el objetivo cero defectos se extienda al de cero accidentes laborales. (f ) La auditoría del sistema de calidad para comprobar su eﬁcacia, en primera instancia por la propia empresa, luego por segundas partes y actualmente por terceras partes (entidades de certiﬁcación). La elaboración de una serie de normas internacionalmente aceptadas sobre el sistema de Gestión de la Calidad y su documentación ha servido de referencia para estas auditorías por terceras partes independientes, que pretenden acreditar si dicho sistema asegura a los clientes que todos los procesos de la empresa están planiﬁcados y controlados a ﬁn de entregarles un producto apto para el uso. Actualmente, la certiﬁcación es objeto de deseo por la mayoría de las empresas como una prueba ﬁel y objetiva de que su sistema de calidad es conforme con ciertas normas. Ahora bien, la certiﬁcación se comprende como un punto de partida para la mejora continua, y no como la meta ﬁnal. 3. La inversión en mejora de la calidad es siempre rentable (Feigenbaum, Juran, Crosby). El CCT enriquece el análisis estadístico de la calidad con el enfoque ﬁnanciero a través de la medición de los costes de la no calidad. Un objetivo clave de la empresa es la reducción de los costes de la no calidad. Ello obliga a instalar un sistema de medida y control de estos costes, para gestionarlos posteriormente a la baja. Frente al pensamiento de Deming (1986), quien preﬁere gestionar la calidad con medidas estadísticas directas en lugar de medidas de coste de la calidad que serían siempre dudosas por los problemas de estimación de los costes derivados de la insatisfacción de los clientes con productos defectuosos, Crosby (siguiendo el camino abierto por Juran y Feigenbaum, y posteriormente por todo el enfoque CCT) hace de la medida y www.FreeLibros.org El valor de este elemento ha sido puesto de maniﬁesto reiteradamente en la literatura. Véanse al respecto Padrón (1996), Besterﬁeld et al. (1995), Corrigan (1994), Ho (1994) y Porter y Parker (1993). 15 CAPITULO_041.indd 235 5/9/06 15:46:14 236 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS control de los costes de la calidad una pieza esencial del sistema de mejora. El conocimiento de los costes de la calidad (costes no evitables según Juran, precio de la conformidad según Crosby o costes de prevención y evaluación para Feigenbaum) y de los costes de no calidad (costes evitables según Juran, precio de la no conformidad en la clasiﬁcación de Crosby, o costes por fallos según Feigenbaum) sirve de base para un cuadro de mando para medir su magnitud. La justiﬁcación del enfoque basado en la prevención se razona con base en su poder para reducir los costes evitables, lo que da pie a esperar retornos positivos de la inversión en esfuerzos de prevención y evaluación. Figura 4.10. Distribución del esfuerzo para la mejora de la calidad en los enfoques de prevención y detección. DI FE R E NCI AL E SFUE R ZO DE ANÁL I SI S PREVENCIÓN DETECCIÓN DISEÑO DESARROLLO PRODUCCIÓN SERVICIO ETAPA DEL CICLO DEL PRODUCTO Fuente: AECC (1991a). La decisión de cuánto invertir en la mejora de la calidad es un tema casi zanjado en el enfoque CCT. Juran (1951) reservó esta decisión a la dirección porque seguía viendo trade-offs, por ejemplo de la inversión en mejora de la calidad del diseño entre costes de fabricación y aceptación de aquél por los clientes. El auge del movimiento cero defectos con Crosby (1979) y su idea de que el único estándar aceptable es el cero defectos, ha conducido al rechazo del concepto de nivel óptimo de calidad, basándose en que una calidad más alta siempre reduce costes e incrementa la rentabilidad gracias al potencial de ahorro que existe en los costes de no calidad. Esta misma idea ha sido defendida por Deming (1982) cuando rechaza los modelos de www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 236 5/9/06 15:46:14 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 237 coste económico óptimo de la calidad, argumentando que no hay modo de calcular los costes que implica entregar productos defectuosos a los consumidores. Feigenbaum (1951) apuntó en la misma dirección estableciendo como objetivo de la mejora de la calidad la reducción de los costes de la calidad desde el nivel tradicionalmente ﬁjado en el 25-30 % de ventas al rango menor factible. 4. Énfasis en la mejora continua (Feigenbaum, Crosby, Deming). Se recalca que la mejora de las especiﬁcaciones no debe redundar en aumentos de costes, sino que debe ser el resultado «natural» de un proceso de mejora continua. En la mayoría de las ocasiones es factible sobrepasar las especiﬁcaciones en que se traducen las necesidades del cliente, superando sus expectativas, mediante la mejora continua de los procesos que permite, al mismo tiempo que elevar la calidad, reducir costes por el ahorro en desperdicios, reprocesos y defectos. La mejora continua es, en gran medida, una pauta cultural que no requiere grandes inversiones. 5. Control total de la calidad u orientación al sistema (Feigenbaum, Juran). Mientras que los dos enfoques precedentes siguen manteniendo la noción clásica de control dentro del departamento de producción, el CCT extiende su marco a toda la organización considerándose el control de calidad como trabajo y responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. La CCT exige el trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el diseño, la fabricación, la instalación y el mantenimiento postventa del producto, hasta dejar al cliente satisfecho. La calidad del producto viene determinada, no sólo por el control de calidad en la fabricación, sino también por las decisiones tomadas en las fases pre y postfabricación, especialmente sobre la racionalidad en el diseño del producto, el diseño y la selección del proceso y el control de calidad en la recepción de materiales. El aseguramiento de la calidad se extiende al diseño (calidad de diseño), a la producción (calidad de conformidad) y al servicio (calidad de servicio). Feigenbaum (1951) diferencia tres etapas: el control del diseño, el control de inputs y el control de procesos a pie de máquina. En estas fases deben participar los distintos departamentos mediante grupos de trabajo interfuncionales, llevando así a la práctica su idea de que el control de calidad debía ser trabajo de todos los involucrados en cada eslabón del proceso productivo. Este enfoque consagra, pues, el concepto de sistema de calidad lanzado por Feigenbaum. 6. Compromiso de la dirección (Feigenbaum, Juran, Crosby). La responsabilidad sobre la calidad se incorpora a la agenda de la dirección general. Juran (1951) es el primero en percibir que la extracción de todo el potencial del CEC exige involucrar a la dirección en el desarrollo de una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad, que sea lo suﬁcientemente efectiva para adoptar las recomendaciones de mejora consecuentes de los descubrimientos del CEC. Es más, Juran plantea explícitamente que el control de la calidad debe ser parte integral del trabajo directivo, que debe practicarlo a lo largo de toda la organización. Feigenbaum (1951) sigue el mismo rumbo cuando sostiene que el liderazgo de la calidad por la dirección es esencial para el éxito, e implica apoyar el mismo proceso de mejora, asegurar la conversión de la mejora de la calidad en un hábito, y gestionar la calidad y su coste como objetivos complementarios. Sin embargo, en su distribución de responsabilidades a la hora de liderar la calidad, Juran sigue colocando la carga primaria sobre los profesionales de la calidad y los mandos intermedios. Dentro de este marco, la función de la dirección se limita a la supervisión periódica de los resultados, de modo que su preocupación está restringida al control. En este enfoque, la alta dirección es prácticamente innecesaria, o cuando menos subsidiaria, en la función de calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 237 5/9/06 15:46:14 238 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Feigenbaum persiste en la idea, sugiriendo que el CCT debe estar respaldado por una función gerencial especializada en la calidad. Los especialistas de calidad asumen la responsabilidad sobre el sistema de aseguramiento de la calidad. Los expertos en calidad deben ahora también asumir el trabajo de diseño y desarrollo del programa anual de calidad (planiﬁcación de la calidad), la coordinación de los departamentos en equipos interfuncionales y la medición de la calidad y sus costes. Exista el departamento de calidad o se trate de una unidad adscrita al departamento de producción, se trata del lugar desde el que se diseñan, implantan y controlan los planes de normalización y se redactan los manuales de calidad y de procedimientos. Además, los especialistas en calidad desempeñan un papel clave como asesores de la dirección en el establecimiento de objetivos y planes de calidad, y como consultores en la formación para la calidad. Los expertos integrados en la unidad de calidad son básicamente ingenieros de calidad, siendo su cualiﬁcación fundamental en métodos estadísticos. No obstante, el enfoque CCT implica un cambio profundo del perﬁl de cualiﬁcación de los especialistas en calidad. Su dotación de conocimientos en ingeniería de calidad se ve enriquecida ahora con nuevas técnicas sobre gestión de sistemas y programas de calidad. Los conocimientos ﬁnancieros son igualmente imprescindibles para afrontar los cálculos de costes de calidad y no calidad. Su necesidad de competencias se amplía con destrezas que los capaciten para servir como consultores a la alta dirección y a los mandos intermedios. 7. Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de la calidad (Feigenbaum, Crosby). Debe responsabilizarse a los empleados de la calidad de conformidad en su trabajo, mentalizándoles de la importancia de hacer bien las cosas a la primera, de que la calidad es su responsabilidad y no del control o la inspección, y facilitándoles entrenamiento y motivación para que el mensaje fructiﬁque. Para Crosby (1979), las tres fuentes del error son la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios. Estas fuentes de defectos se secarán o amainarán su caudal si la dirección procura que se den las circunstancias adecuadas y si los trabajadores están formados y motivados para no cometer errores. Actualmente, las versiones más modernas y completas del enfoque CCT están basadas en el ciclo de las 6C (Figura 4.11), cuya idea nace del famoso ciclo de Deming enriquecido con aportaciones del enfoque de Gestión de la Calidad del Servicio. Este ciclo insiste en que las seis dimensiones de la calidad de producto desarrolladas en el Capítulo 3 deben abordarse globalmente, sobre todo con vistas a la planiﬁcación y al desarrollo de nuevos productos. En ciertos negocios con un entorno contractual, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y su traducción en unas especiﬁcaciones de diseño son más sencillos, pues éstas vienen explícitamente plasmadas en las características técnicas formuladas en el pedido o encargo. En estos casos, tras recibir el pedido o encargo, la unidad organizativa responsable del desarrollo de productos deﬁnirá un proyecto de desarrollo del producto, cuyas características se acerquen lo más posible a las especiﬁcadas en el contrato. Sin embargo, en un contexto de mercado, el ciclo de la calidad arranca de una serie de decisiones estratégicas previas, que determinan el mercado objetivo de la empresa. El concepto de producto y las especiﬁcaciones de su diseño deben ser el resultado de un previo estudio del perﬁl de consumidor a quien se dirige la empresa. El primer paso es escuchar adecuadamente las expectativas y necesidades implícitas del segmento de mercado objetivo de la empresa. Todas las personas tenemos deseos y necesidades, pero no todas tenemos los mismos, ni el mismo poder de compra, ni la misma escala de valores para catalogarlos. La variedad de deseos y necesidades humanos, de nivel económico de los usuarios y de escala de valores www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 238 5/9/06 15:46:14 239 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD de los compradores, han llevado a establecer diferentes niveles en los productos que pueden satisfacer esas necesidades. El desplazamiento entre dos ciudades, una misma necesidad básica, puede realizarse con diversos productos: en autobús, en bicicleta, con un BMW, con un utilitario, con una avioneta particular, etc. Alojarse en una ciudad durante una noche, una misma necesidad básica, puede satisfacerse con diversos productos: con un hotel de 5 estrellas gran lujo, con un hotel de tres estrellas, con un hostal, etc. De ahí la relevancia de descubrir mediante la investigación de mercados todos los factores de interés que guían la decisión de consumo o de compra (hábitos de los usuarios, precios que creen asequibles, precio que el consumidor está dispuesto a pagar por él como máximo, rendimiento exigido, prestaciones valoradas, actitud estética, etc.). La inteligencia de la dirección determinará la calidad de concepción, según su destreza en escuchar las especiﬁcaciones emitidas por su mercado objetivo. La percepción directiva de la idea genérica de producto deseado por el mercado objetivo de la empresa debe conducir a un concepto de producto, que satisfaga las necesidades de sus clientes a un cierto nivel. Las necesidades del mercado objetivo de la empresa pueden ser satisfechas con diversos Figura 4.11. El ciclo de las 6C. DECISIONES ESTRATÉGICAS MISIÓN VISIÓN CONCEPTO DE PRODUCTO SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PERCEPCIÓN DIRECTIVA DE LAS EXPECTATIVAS O NECESIDADES Especificaciones “escuchadas” por la dirección COMPRENSIÓN DEL NEGOCIO CALIDAD DE CONCEPCIÓN IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE CALIDAD DE DISEÑO INVESTIGACIÓN DEL MERCADO ua tin ua tin me jor on ac NECESIDADES PERSONALES jor PERFIL DEL CLIENTE (MERCADO OBJETIVO) EXPECTATIVAS PERSONALES co nt in NO SATISFACCIÓN CLIENTE CALIDAD PERCIBIDA GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PRODUCTO ENTREGADO Especificaciones del producto entregado o tras finalizar la prestación del servicio CALIDAD DE ENTREGA PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ENTREGA 2.ª fase de prestación del servicio Determinar la capacidad del proceso PROCESOS DE ELABORACIÓN O TRANSFORMACIÓN 1.ª fase de prestación del servicio PRODUCTO ELABORADO Especificaciones alcanzadas en el producto elaborado ua tin ¿Hay un probema? me jo ra on SÍ PPP CALIDAD DE CONFORMIDAD ac SERVICIO PERCIBIDO Especificaciones percibidas por el cliente EVALUAR RESULTADOS mejora continua jor me ua COMPETENCIA PRODUCTOS EN LA COMPETIDORES ACTIVIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD mejora continua CALIDAD DE SERVICIO Seleccionar mercados DISEÑO DEL PRODUCTO Especificaciones establecidas para la prestación del servicio ac on COMUNICACIÓN INTERCLIENTES me EXPECTATIVA O NECESIDADES Especificaciones deseadas por el cliente Identificar pasos en los procesos de trabajo PROYECTO ¿Puede prestarse? NO PPP SÍ PROCESOS EXTERNOS Suministros y servicios exteriores P R O V E E D O R E S E X T E R N O S www.FreeLibros.org PROVEEDOR DEL SERVICIO CAPITULO_041.indd 239 5/9/06 15:46:15 240 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS productos. A continuación, la empresa debe desarrollar un proyecto de diseño para traducir el concepto de producto iluminado por la dirección, escuchando el mercado, en un producto con una serie de especiﬁcaciones para la prestación del servicio. Estas características de calidad de diseño son decisivas para el comportamiento del producto y la satisfacción del cliente. Además, estos atributos compiten en el mercado con los atributos de los productos de la competencia. Dado que la elección del cliente está regida, entre otros motivos, por un análisis comparativo de las especiﬁcaciones de diseño de los productos competidores, es necesario un estudio cuidadoso de la calidad de diseño a deﬁnir para crear un producto competitivo. ¿Cuál es la razón de que cada nuevo producto diseñado no sea mejor que todos los construidos anteriormente, de que se repitan continuamente las mismas equivocaciones? Por ejemplo, se aprecian errores increíbles en el diseño de nuevos hoteles, incluso en establecimientos de alto nivel: camas colocadas debajo del chorro del aire acondicionado, carencia de un escritorio mínimamente funcional, cuando el mobiliario del hotel puede haber supuesto una inversión fuerte, un sistema de ascensores insuﬁciente para el ﬂujo de clientes en horas punta, un aparcamiento dimensionado para vehículos utilitarios cuando los clientes conducen habitualmente berlinas de lujo, etc. Con razón se dice que, en estas condiciones, el director y los empleados del hotel se ven impotentes para satisfacer ciertas especiﬁcaciones deseadas por el cliente, y sólo pueden enfocarse a ayudar a los clientes a que se olviden de las habitaciones y demás instalaciones deﬁcientemente diseñadas, disfrutando de los servicios de restauración o la ambientación musical. En síntesis, debe quedar claro que las decisiones de calidad de diseño no pueden dejarse al azar ni delegarse completamente por la dirección en arquitectos o ingenieros. La alta dirección, sobre la cual debe recaer la responsabilidad de selección del concepto de producto y del nivel de calidad de su diseño, debe tomar esta decisión estratégicamente y con la participación de los principales departamentos de la empresa. El diseño del producto debe estar de acuerdo con las necesidades de la clientela, pero asimismo el producto debe estar de acuerdo con el diseño. La medida en que las especiﬁcaciones establecidas para la producción o la prestación del servicio se consiguen realmente viene dada por: (a) la eﬁciencia en la gestión de una serie de procesos internos y externos, estableciendo una serie de procedimientos y métodos de trabajo que respalden el cumplimiento de las normas de calidad; (b) la práctica del control estadístico y la normalización de los procesos, así como de la mejora continua. Tras su producción y comercialización, el producto empieza a ser usado por el consumidor, generando una percepción de calidad, cuya distancia a la calidad esperada determinará la calidad del servicio ﬁnal. El desarrollo de estudios sobre la satisfacción del cliente con los productos de la empresa y de la competencia constituye la base informativa para decidir sobre el rediseño de la calidad, iniciándose nuevamente el ciclo. La identiﬁcación, utilización y combinación de las seis dimensiones de calidad de producto son las bases que permiten emplear la calidad para la mejora de la posición competitiva de la empresa. En concreto, estos factores permiten: • Conocer las características de calidad del producto más valorado por cada segmento de mercado. • Dictaminar la oferta de la competencia dirigida a cada segmento de mercado. El análisis de la posición competitiva se basará en la comparación de las variables y atributos de calidad de los productos de todos los competidores enfocados en cada grupo homogéneo de clientes. • Diseñar (o rediseñar) la oferta de productos de la empresa ajustándola a las características de calidad deseadas por un segmento de mercado. • Comparar las dimensiones y características de calidad de la oferta de una empresa con las de la competencia, a ﬁn de identiﬁcar sus fortalezas y debilidades. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 240 5/9/06 15:46:16 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 241 • Reforzar la posición competitiva en un cierto segmento diferenciando el producto a partir de las dimensiones y características de calidad en que la empresa es fuerte y que son muy apreciadas por los consumidores del nicho. Reiteramos lo ya dicho, cuando se explicó el concepto de calidad como aptitud para el uso, de que es prácticamente imposible conseguir un producto que destaque en todas las dimensiones de la calidad salvo que pretenda cobrar un precio irrazonable; en otros casos, será simplemente imposible por motivos tecnológicos. Por ello, la empresa debe conocer la importancia relativa de cada dimensión para el cliente, identiﬁcando las que el cliente desea y eligiendo en cuáles desea diferenciarse para alcanzar una posición única en la mente del consumidor, aunque sin descuidar el resto de los aspectos que al menos deben tener el valor estándar del mercado. Como indica Deming, la eﬁcacia de este ciclo está determinada por el eslabón más débil. Una idea fundamental, heredada de los enfoques de aseguramiento de la calidad y CWQC, es pues establecer una ﬁlosofía de Gestión de la Calidad en la cual la mejora continua de las debilidades del ciclo ocupe un lugar central. Este ciclo insiste en abordar de modo global las seis dimensiones de la calidad total del producto. Las iniciativas para la mejora de la calidad en cada una de estas seis dimensiones de la calidad pueden centrarse en todos los aspectos de la empresa, desde los procesos, a los sistemas, la estrategia, la estructura o las personas. La mejora de la calidad nunca ﬁnaliza, porque se presume que la satisfacción completa del cliente es inalcanzable. Esta mejora puede venir de cambios graduales y pequeños o de rupturas profundas y amplias, siendo ambas igualmente valiosas si son bien conducidas. En la Figura 4.12 sintetizamos los elementos básicos sobre los cuales la empresa puede actuar para mejorar la calidad total. Figura 4.12. Áreas a gestionar para mejorar la calidad en el modelo de las 6C. Cooperación proveedor-cliente Orientación a la investigación del mercado Comunicación ascendente CALIDAD DE CONCEPCIÓN CALIDAD DE DISEÑO Niveles de mando CALIDAD DE CONFORMIDAD Diseño organizativo Ajuste tecnología-funciones Cooperación con proveedores Dotación de recursos Instalaciones Logística Localización Red de distribución Rapidez del servicio Manutención de perecederos CALIDAD DE PRODUCTO Compromiso con la calidad de la dirección Percepción de viabilidad Objetivos y estrategia Establecimiento de estándares Concepto de producto Proyecto de desarrollo de nuevos productos CALIDAD PERCIBIDA Comunicaciones externas CALIDAD DE ENTREGA Comunicación horizontal interna Consistencia del servicio entre establecimientos y departamentos Gestión de quejas y reclamaciones www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 241 Fiabilidad en el tiempo 5/9/06 15:46:16 242 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La Figura 4.13 sintetiza las prácticas que el CCT debe comprender, según los tres gurús principales del enfoque: Feigenbaum, Crosby y Deming (este último en menor medida, pues sus contribuciones más relevantes se sitúan en el CEC). Figura 4.13. Las actividades sistémicas principales para el CCT. Actividades Feigenbaum Crosby Deming 1 Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos Compromiso de la dirección Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio 2 Fuerte orientación hacia el cliente Equipo de mejora de la calidad Adoptar la nueva filosofía. La calidad debe dar prioridad a la cultura de la organización 3 Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad Medida de la calidad Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad Evaluación del coste de la calidad Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. Tener un único proveedor para cada artículo, construyendo una relación a largo plazo basada en la lealtad y la confianza 4 Integración de las actividades en toda la compañía 5 Asignaciones claras de personal para el logro de la calidad Conciencia de la calidad Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir costes 6 Actividades específicas de control de proveedores Acción correctiva Implantar la formación en el trabajo 7 Identificación completa del equipo de calidad Planificación del cero defectos Adoptar e implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a que los empleados, las máquinas y los dispositivos realicen un mejor trabajo 8 Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de la calidad Entrenamiento de supervisores Desechar el miedo para que todos puedan trabajar con eficacia 9 Fuerte interés en la calidad y motivación y entrenamiento positivo sobre la calidad en toda la empresa Día «cero defectos» Derribar las barreras entre los departamentos 10 Costes de la calidad y otras mediciones y estándares de desempeño de calidad Establecimiento de objetivos Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_041.indd 242 5/9/06 15:46:17 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Actividades Feigenbaum 11 Efectividad positiva de las acciones correctivas Crosby 243 Deming Eliminación de las causas de errores Eliminar los estándares de trabajo y la dirección por objetivos 12 Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y la retroalimentación de la información y el análisis de los resultados, y comparación con los estándares presentes Reconocimiento Eliminar las barreras que privan a los miembros de la organización del derecho de estar orgullosos de su trabajo. Eliminar la valoración anual o el sistema de méritos 13 Auditoría periódica de las actividades sistémicas Consejos de calidad Implantar un programa vigoroso de educación y automejora Hágalo de nuevo desde el principio Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación 14 Fuente: Feigenbaum (1951: 128), Deming (1982: 19-20) y Crosby (1979: cap. 11). Dentro de las prácticas de aseguramiento de la calidad cabe incluir la metodología Seis Sigma (6σ). Un proceso con una capacidad Seis Sigma signiﬁca que mantiene una distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de la especiﬁcación. Esta deﬁnición implica reducir la variación del proceso a 3,4 oportunidades de defecto por millón de unidades (Figura 4.14). Se trata de un programa dirigido a la práctica eliminación de defectos, deﬁnidos como un fallo en la satisfacción del cliente sea interno o externo. La premisa central de Seis Sigma es que las pérdidas de un producto son directamente proporcionales a la variabilidad de las características de calidad del mismo. La estrategia básica para mejorar la calidad exige entonces identiﬁcar los factores que producen variabilidad y luego ajustarlos para alcanzar una variabilidad mínima, reduciendo consecuentemente los costes de no calidad. La adopción de un enfoque más avanzado de Gestión de la Calidad no descarta la necesidad de la inspección y del CEP. Mientras un proceso continúe generando outputs defectuosos, el CEC es necesario. De hecho, el cero defectos es una utopía maravillosa aunque inalcanzable incluso para las empresas excelentes, que a lo más se han comprometido en programas Seis Sigma para lograr niveles de defectos de 3,4 unidades por millón. El control de los procesos puede ser indispensable para localizar las fuentes de defectos y corregirlas, al mismo tiempo que la inspección puede seguir siendo inevitable para detectar y eliminar o reprocesar las unidades defectuosas que escapen al anterior ﬁltro. El sistema completo de controles que el enfoque de aseguramiento incorpora se aprecia en la Figura 4.15. Un primer grupo de controles es de tipo preventivo, buscando evitar los errores y defectos mediante la supervisión de los proveedores, de los materiales a su recepción y de los procesos. El segundo grupo de controles son a posteriori, abarcando la supervisión de las operaciones intermedias, del producto ﬁnal y el mantenimiento postventa de su ﬁabilidad. El aseguramiento de la calidad es un enfoque orientado al control y a la mejora de la eﬁcacia de todos los procesos que se desarrollan en la empresa. Por tanto, las técnicas más comúnmente aceptadas están relacionadas con la gestión y el control de los procesos. Entre ellas, pueden citarse el ciclo de Deming, el ciclo universal de mejora de la calidad PDCA, los métodos de CEP, e incluso la reingeniería de procesos o el sistema Seis Sigma. Los modelos más utilizados para implantar un enfoque de aseguramiento de la calidad son los modelos normativos que conducen a la obtención de una certiﬁcación. En www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 243 5/9/06 15:46:17 244 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS la Parte II de este libro revisaremos los modelos normativos más difundidos, pero no ya como modelos completos de Gestión de la Calidad, sino como una pieza más del sistema de GCT. Figura 4.14. Características de los procesos usando la escala sigma de medida. Defectos por millón (+) Sigma 317.400 ± 1σ Analogías (++) Área Descripción Una fábrica promedio Distancia 170 palabras mal escritas por página en un libro De aquí a la luna 45.600 ± 2σ Un gran supermercado 25 palabras mal escritas por página en un libro 1,5 vueltas alrededor del planeta 2.700 ± 3σ Una ferretería pequeña 1,5 palabras mal escritas por página en un libro Un recorrido de costa a costa en EE.UU. 636 ± 4σ Una sala de estar Una palabra mal escrita por cada 30 páginas en un libro 45 minutos de recorrido en una autopista 0,57 ± 5σ La base de un teléfono Una palabra mal escrita en una enciclopedia Un recorrido a la estación de gasolina local 0,002 ± 6σ Un diamante común Una palabra mal escrita en todos los libros de una biblioteca pequeña 4 pasos en cualquier dirección 0,000003 ± 7σ Orificio de una aguja de coser Una palabra mal escrita en todos los libros de varias bibliotecas grandes 1/8 de pulgada + Sin ajuste para los cambios y movimientos característicos en el promedio universal.Tal ajuste incrementaría los defectos por millón en Seis Sigma de 0,002 a 3,4, en Cinco Sigma a 233, en Cuatro Sigma a 6.280 y en Tres Sigma a 66.803. ++ Estas cifras se han aproximado con base en las proporciones y los promedios conocidos y/o mejor estimados. Esta tabla no corrige la cantidad de defectos por millón para la variación típica de fuentes. Fuente: Denton (1991: 22-25). Figura 4.15. El sistema de controles de calidad en el enfoque CCT. PROCESO DE ELABORACIÓN, VENTA Y POSTVENTA DEL PRODUCTO COMPRAS CONTROL DE PROVEEDORES CONTROL DE RECEPCIÓN PRODUCCIÓN CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS INSPECCIÓN DEL PRODUCTO FINAL POSTVENTA INSPECCIÓN Y MANTENIMIENTO INSPECCIÓN DE COMPONENTES (ENTRE FASES) www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 244 5/9/06 15:46:17 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 245 4.6. El enfoque japonés o como CWQC La transformación del enfoque CCT (control de la calidad total) en CWQC (company wide quality control, control de calidad en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la Calidad16, se produce con la asimilación en Japón de las ideas fundamentales contenidas en el primero. Es difícil distinguir entre CCT y CWQC, pues a simple vista las diferencias no son profundas17. Ishikawa (1954) y más recientemente Xu (1999) los consideran sinónimos, aunque agregan que CWQC puede entenderse como la evolución del CCT en Japón. De hecho, los elementos de uno y otro son sustancialmente comunes, y la mayoría de las piezas del enfoque japonés habían sido ya enunciadas en Estados Unidos por Feigenbaum y Juran. El CWQC sigue insistiendo en la orientación hacia la prevención y al sistema, así como en la importancia de la planiﬁcación, la documentación, el uso de métodos estadísticos y la auditoría periódica del sistema de calidad, que habían caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia esencial reside en dos aspectos: • La forma de poner en práctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras que en Occidente los métodos eran empleados por los trabajadores de forma individual, en Japón se fomenta un enfoque de equipo. • La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prácticas se utilizan. Las herramientas de planiﬁcación de procesos y optimización del diseño del producto, el enfoque en la mejora continua para reducir los costes de no calidad, o la preocupación por incorporar los requisitos del cliente a las especiﬁcaciones desde el inicio del proceso de diseño de un nuevo producto, aunque planteados en Estados Unidos, fueron plenamente desarrollados en Japón, siendo aún hoy mucho más ampliamente utilizados por las empresas japonesas. Un buen ejemplo de cómo la empresa japonesa aplicó más profundamente un concepto nacido en Occidente es el énfasis en el cliente. Juran ya insistía en 1951 en la necesidad de la aptitud para el uso del producto. Sin embargo, hasta los años 80, el objetivo de las acciones de mejora de la calidad era interno. En cambio, la empresa japonesa aplicaba un enfoque dirigido hacia el exterior, que enfocaba el diseño, la producción y todas las mejoras internas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la insistencia en contemplar las quejas de los clientes como oportunidades de mejora que no debían desperdiciarse, un tópico hoy en día pero una idea revolucionaria en los años 50 cuando fue lanzada por Ishikawa. • Su enriquecimiento con nuevas prácticas en diseño de productos, en gestión y control de procesos, y en la gestión de los recursos humanos. En síntesis, el cambio se puede expresar diciendo que no es suﬁciente asegurar la calidad, sino que además debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige no sólo que los procesos hagan las cosas bien a la primera, sino además hacer cada día los procesos un poco mejor y con el mínimo control a posteriori. Quizás el único elemento técnico del sistema de producción norteamericano que las empresas japonesas no asimilaron fue la programación de las reparaciones, anticipando su comprensión más profunda de un www.FreeLibros.org 16 En Gitlow (1995) se encuentra una síntesis acertada de la escuela japonesa de pensamiento en calidad. Es interesante leer al respecto la opinión de Juran (1978).Véanse Reitsperger y Daniel (1991, 1990) y Trevor (1986) para un análisis comparativo de las actitudes en Gestión de la Calidad entre Japón y Estados Unidos. 17 CAPITULO_041.indd 245 5/9/06 15:46:18 246 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS principio básico cual es hacer las cosas bien a la primera. El principio mollar que inspira el CWQC puede ser «introducir la mejora continua de la calidad en los procesos y en los productos a través de las personas y del trabajo en equipo». Siguiendo a Ishikawa (1954: 2-3), el CWQC se deﬁne en los siguientes términos: «Consiste en el desarrollo, diseño, producción, comercialización y prestación del servicio de productos y servicios con una eﬁcacia del coste y una utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con satisfacción. Para alcanzar estos ﬁnes, todas las partes de una empresa (alta dirección, oﬁcina central, fábricas y departamentos individuales tales como producción, diseño, técnico, investigación, planiﬁcación, investigación de mercados, administración, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación y en preparar y poner en práctica ﬁelmente las normas internas. Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales como los métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control de medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la investigación de mercados». En su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Ishikawa (1981: 98-113) traza los rasgos diferenciales del CWQC de un modo que aún hoy perdura. En síntesis, el CWQC tiene los siguientes principios diferenciales, junto a aquellos heredados del CCT que ya hemos comentado: 1. Orientación real y completa hacia el cliente. Aunque el CCT insiste en la necesidad de la aptitud para el uso del producto, el objetivo de las acciones de mejora de la calidad sigue siendo fundamentalmente interno. El concepto de la orientación hacia el cliente en la conﬁguración de todas las actividades de la empresa era ajeno a la práctica empresarial norteamericana hasta los años 80, y lo sigue siendo para muchas organizaciones documentalistas con enfoques exclusivamente certiﬁcadores de aseguramiento de la calidad. Estas empresas tampoco perciben bien la necesidad de escuchar las opiniones de los clientes y actuar según sus puntos de vista, ni de estudiar el mercado para comparar la calidad con la competencia, ni de esforzase suﬁcientemente por considerar el modo de acrecentar la ﬁabilidad del producto a lo largo de toda su vida útil, considerando la creciente importancia que los consumidores conceden a los gastos postventa por mantenimiento y servicio. La idea de capturar ahorros en costes con la mejora de la calidad e invertirlos en reducir precios, a ﬁn de acrecentar la cuota de mercado, sigue siendo considerada en ciertos ámbitos como una herejía (Ciampa, 1992: 13). En cambio, la empresa japonesa aplica un enfoque dirigido hacia el exterior, que enfoca todas las actividades de la cadena de valor y todas las mejoras internas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, cuya voz es tempranamente incorporada al sistema de calidad desde el propio diseño del producto, pero es mantenida siempre mediante programas de garantía de calidad en ventas y servicio al cliente. El desarrollo de este principio se ha beneﬁciado considerablemente de las aportaciones desde la escuela de la calidad del servicio. Su principal contribución ha sido un concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente, que contempla al consumidor como alguien que trata de satisfacer una necesidad, buscando el producto que más beneﬁcios le proporcione. Los clientes se convierten así en el eje central del sistema de calidad, al ser su percepción la medida deﬁnitiva de la calidad. Por tanto, se considera fundamental desplegar la función de calidad para deﬁnir la voz del cliente en términos operativos. La calidad es determinada tanto por www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 246 5/9/06 15:46:18 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 247 la extensión en la cual las expectativas del consumidor han sido incorporadas en el diseño del producto, como por la amplitud en la cual los consumidores perciben que aquellas expectativas han sido satisfechas tras la recepción del servicio (Murdick, Render y Rusell, 1990). Los propios clientes externos forman parte de la experiencia del servicio y aportan al producto un conjunto de expectativas y percepciones. Aunque éstas caen fuera del control de la empresa proveedora del servicio, ésta debe hacer un esfuerzo para identiﬁcarlas (Gamble y Jones, 1991; Moore, 1989), e incluso para gestionarlas en alguna medida, toda vez que de ello depende la calidad de concepción (y subsiguientemente su despliegue acertado en las otras dimensiones de calidad) y la calidad de venta. 2. Mejorar el diseño del producto y la gestión de los procesos será siempre rentable, o dicho en otros términos, primero la calidad y luego las utilidades a corto plazo. Las empresas que siguen el principio de buscar «primero la calidad» se ganarán paulatinamente la conﬁanza de sus clientes, y crecerán sus ventas y beneﬁcios progresivamente a largo plazo hasta alcanzar niveles superiores a las que sólo buscan beneﬁcios a corto plazo, cuya competitividad y rentabilidad se deteriorarán sin que transcurra mucho tiempo. La práctica del CWQC descarta la existencia de trade-offs entre la mejora de la calidad para acrecentar la satisfacción del cliente y la mejora de la productividad. Esta idea forma parte del CCT, pero las empresas japonesas la llevan mucho más allá, distribuyendo su esfuerzo de prevención de modo que concentran la mejora del diseño en etapas muy anteriores al inicio de la producción (Figura 4.16). Aunque muchas empresas occidentales declaran a la calidad como su primera prioridad, su funcionamiento diario sigue obsesionado con la reducción de costes a corto plazo. Dado que la mejora de la calidad de diseño suele conllevar un aumento temporal de los costes, la impaciencia derivada de la visión cortoplacista impide frecuentemente percibir las grandes ventajas derivadas del crecimiento de la satisfacción de los clientes, al mismo tiempo que los ahorros en costes alcanzables con la mejora del diseño antes de la producción. Además, hay que añadir los ahorros adicionales en costes y el alza de la productividad que encierran la mejora de la calidad de conformidad, gracias a su contención de los costes de no calidad. Ishikawa (1981: 99-100) apunta certeramente que la presión sobre la dirección general en busca de beneﬁcios rápidos, típica de la gran empresa occidental, constituye un freno de calibre para el avance de su competitividad. En muchos casos, implica frenar inversiones en modernización de plantas. Los propios hábitos de los consejos de administración y de las comisiones de valores de exigir informes trimestrales fomentan aún más la visión miope de los gerentes norteamericanos. Cita concretamente el caso de la competencia entre Japón y Estados Unidos en la producción de coches compactos. Aunque los fabricantes norteamericanos se iniciaron en este segmento antes de 1970, no constituían un objetivo prioritario dado que las utilidades que generaba eran de 5 a 10 veces menores que las obtenidas con la producción de grandes automóviles. Cuando la crisis del petróleo de los años 70 desplazó la demanda hacia los coches compactos, los fabricantes japoneses estaban mejor preparados gracias a la experiencia acumulada en economía de combustible, ﬁabilidad y bajo precio. Su recomendación es muy sencilla: cuanto más alto sea el puesto que un directivo ocupe en la escala jerárquica, mayor deberá ser el periodo que se considere para evaluar su trabajo; en los casos concretos del presidente de la compañía y de los directores comercial y de fábrica, dicho periodo debería ser de 3-5 años. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 247 5/9/06 15:46:18 248 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 4.16. Distribución del esfuerzo de prevención mediante la mejora del diseño del producto. NÚM E R O DE M ODI FI CACI ONE S E N E L DI SE ÑO DE L PR ODUCTO EMPRESA OCCIDENTAL EMPRESA JAPONESA 20-24 MESES 14-17 MESES 1-3 MESES INICIO DE LA PRODUCCIÓN +3 MESES Fuente: AECC (1991a). 3. Hay que resaltar el cambio de criterio en el uso de las técnicas familiares y la introducción continua de innovaciones técnicas de ingeniería para perfeccionar la orientación hacia la prevención y la reducción de costes de la calidad. El objetivo ﬁnal del cero defectos se persigue mediante la mejora continua o ﬁlosofía Kaizen (Imai, 1986, 1997), introduciendo innovaciones incrementales que vayan reduciendo progresivamente la tasa de defectos en el largo plazo, así como el desperdicio inherente a un alto stock de existencias eliminándolas y no simplemente administrándolas. Como indica Ishikawa (1954: 14), «el CWQC no es un medicamento de acción rápida como la penicilina, sino un remedio natural que actúa lentamente y que mejorará gradualmente la constitución de una empresa si se toma durante un periodo largo de tiempo». Para Hayes (1981), el éxito japonés ha sido el resultado de unas actitudes, unas prácticas y unos sistemas que se han ido implantando y perfeccionando de forma gradual y constante durante un largo periodo de tiempo. El enfoque CCT, como se aplica en la mayoría de las empresas occidentales con aseguramiento de la calidad, se concentra en reducir al mínimo la variabilidad de la producción alrededor de los estándares, manteniendo estáticas las metas. En cambio, la empresa japonesa muestra una dedicación intensa y continua para reducir la variabilidad y mejorar las especiﬁcaciones. El propósito último de Kaizen es asegurar la aceptación natural por toda la organización de la mejora continua, estimulando la aceptación por todos los empleados del cambio permanente www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 248 5/9/06 15:46:18 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 249 en el puesto de trabajo y su implicación en él. Su ánimo integrador le hace igualmente insistir en la adaptabilidad de personas y máquinas, así como en el uso de la tecnología existente para optimizar la capacidad. El concepto de «hacer las cosas bien a la primera» es entonces sustituido por el de «hágalo un poco mejor cada día». Leonard-Barton (1992) habló acertadamente de la fábrica como un laboratorio de aprendizaje, para describir este enfoque de mejora continua. Los programas de mejora de la calidad deben ahora plasmarse constantemente en actividades para la mejora continua del diseño del producto y la gestión de los procesos. En especial, la producción coordinada entronca además con el desarrollo de la ingeniería de calidad en búsqueda de la máxima ﬁabilidad. Ishikawa (1954: 15) insiste en que la ﬁabilidad es una parte integrante básica de la garantía de calidad. El concepto de ﬁabilidad describe la probabilidad de que un producto funcione del modo estándar especiﬁcado de antemano, durante un cierto periodo de tiempo y dentro de ciertas condiciones. Dado que la predicción estadística no permite mejorar la ﬁabilidad, el paso siguiente es centrarse en la prevención de errores desde el principio. El énfasis en el diseño de productos da lugar incluso al nacimiento de una nueva disciplina, la ingeniería de ﬁabilidad, cuyo propósito es diseñar productos que mantengan un funcionamiento de acuerdo con las especiﬁcaciones a lo largo de toda su vida útil18. Las empresas japonesas utilizan un amplio abanico de herramientas que han ido desarrollando gradualmente, como la inspección preventiva, el mantenimiento productivo total, el sistema 5S, el sistema Poka-Yoke, SMED, JIT, SED, control visual con el sistema andon (linterna), el sistema TSS (tomete, sugu, shochi, es decir, parar inmediatamente para tomar medidas de corrección) de paralización de la cadena y jidoka (autonomación, es decir, automatización con un toque humano)19. Por otra parte, siguiendo la estela de Taguchi (1981, 1986), otro eje del CWQC es el proceso de diseño. Taguchi distingue tres etapas en el diseño en calidad: (a) El diseño del sistema, en el cual se establece su conﬁguración básica, y que implica la selección de partes y materiales, así como estudios de ﬁabilidad y elaboración de prototipos. (b) El diseño de los parámetros o factores, que concierne al establecimiento de valores numéricos óptimos para las variables del sistema (productos y procesos) de modo que el sistema funcione bien y los factores sean lo menos sensitivos posible al efecto de cambios en las variables incontrolables, esto es, que sea robusto. (c) El diseño de tolerancias, que es usado únicamente cuando el sistema no es satisfactorio para mejorar el desempeño estrechando las tolerancias. 4. Eﬁcacia en la gestión del tiempo. La gestión de procesos no sólo busca mejorar la calidad y reducir costes, sino que además intenta reducir el tiempo de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos productos, así como el tiempo de servicio al cliente, sin necesidad de aumentar el stock. Un ejemplo de esta preocupación es el sistema SMED desarrollado por Shingo (1981, 1985), una técnica de mejora de la eﬁciencia del proceso productivo enfocada entre otros punAportaciones reseñables en este aspecto son Zelen (1974, 1963), Barlow y Proschan (1965), Govindarajulu (1964), Lloyd y Lipow (1962), Khintchin (1960) y Mendenhall (1958).Véase Budne (1982) para una explicación introductoria de la ingeniería de la ﬁabilidad. 18 www.FreeLibros.org 19 Una correcta presentación de las técnicas japonesas de CWQC puede consultarse en Liker, Ettlie y Campbell (1995), Verge y Martínez (1992), Schonberger (1986, 1982), Monden et al. (1985) y Wegnez (1984). CAPITULO_041.indd 249 5/9/06 15:46:19 250 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tos a lograr una producción rápida y a la reducción del tiempo de cambios de lote. Abegglen y Stalk (1985) han insistido en la importancia de esta habilidad japonesa para administrar el tiempo con vistas a la competitividad. 5. Extiende el control de calidad a toda la cadena de valor. El CCT, si bien extiende sistémicamente el ámbito de la función de calidad a todos los departamentos de la empresa, en realidad sólo lo hace a algunos de los procesos más interfuncionales como el diseño y desarrollo de un nuevo producto, limitándose a las actividades básicas de la cadena. El CWQC involucra al resto de las actividades básicas y de soporte, como el marketing y el servicio al cliente, las compras, la cadena logística completa y la I+D, además –como veremos inmediatamente– de la gestión de los recursos humanos y la infraestructura tecnológica para la producción. La planiﬁcación y documentación cuidadosas del sistema de calidad, con el despliegue funcional de políticas y programas, siguen siendo piezas básicas del engranaje. Pero en el CWQC es mucho más importante adoptar un enfoque horizontal o por procesos de la organización. Ishikawa (1981: 101-103) denomina a este principio «el proceso siguiente es su cliente». La idea es muy simple: aplique la misma orientación hacia el cliente en cada proceso de la organización, eliminando las barreras que el «seccionalismo» causa. Cada proceso debería preocuparse de satisfacer las necesidades del proceso siguiente dentro de la cadena de valor. Ishikawa insiste especialmente en la importancia de que las unidades organizativas de soporte, que no desarrollan tareas directamente productivas sino de servicios, dediquen una parte importante de su tiempo a «servir» a sus clientes. Las unidades o divisiones de personal, contabilidad, ingeniería de producción o calidad deberían dedicar el 70 % de su tiempo a satisfacer las necesidades de sus clientes internos. Del mismo modo, indica que la dirección general debería dedicar el mismo porcentaje de su tiempo de trabajo a servir a las unidades de primera línea. Por tanto, generalizando, en una empresa todo el personal que no desempeña funciones de producción en primera línea es personal de servicio al cliente. La idea de que sólo son personal de servicio al cliente los empleados de ventas que tienen contacto con el comprador resulta así arrinconada. Las resistencias que este enfoque encuentra son ilustradas por Ishikawa con el caso de la empresa Corning Glass. Esta corporación denominaba en su organigrama con la palabra servicio a todas sus unidades de soporte (departamento de servicios de contabilidad, departamento de servicios de control de calidad, etc.); existía incluso un vicepresidente de servicios. La razón era que sin esa denominación la gente olvidaba pronto que su obligación era servir y se hacía un poco arrogante. Además, el enfoque japonés implicó redeﬁnir el papel de los proveedores como socios, estableciendo con ellos relaciones más estables (en los años 80, un productor de automóviles nipón podía tener 300-400 proveedores frente a más de 2.500 de su homólogo estadounidense) y orientadas hacia la mejora concertada de la calidad (educando al proveedor en vez de inspeccionando sus suministros), que se convierte en el criterio primordial para su selección por encima del precio. 6. El uso de las herramientas e ideas del CCT mucho más intensa y ampliamente, y con un enfoque de equipo (simultáneamente). Por ejemplo, el CEP es utilizado por la mayoría de las empresas occidentales, bien sólo por el equipo de especialistas en calidad, bien por cada departamento de una forma propia, mientras que en Japón es una herramienta que refuerza el trabajo en equipo. La cooperación entre departamentos y entre personal de distintas especialidades es www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 250 5/9/06 15:46:19 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 251 igualmente intensa. La idea es que la responsabilidad de establecer enlaces con otros departamentos relacionados es de cada unidad. Una práctica fundamental que Ishikawa (1981: 106111) recomienda para fomentar el desarrollo de relaciones horizontales (que el seccionalismo entorpece) a lo largo de toda la empresa es una estructura organizativa matricial por divisiones y funciones, que descansa en la creación de comités interfuncionales. 7. Gestión basada en hechos y datos. Ishikawa (1981: 103-106) escribe que al CWQC se lo denomina a veces «control de los hechos», indicando la importancia que reviste la observación cuidadosa de los hechos, para sólo luego utilizar métodos estadísticos en el análisis de los hechos a ﬁn de calcular datos (convirtiendo hechos en cifras). El peligro de las ideas preconcebidas, que Ishikawa aprecia en muchos ingenieros, es que al aferrarse a ellas hacen caso omiso de los hechos jugando con las cifras para que concuerden con sus apriorismos. Pero igualmente peligroso, por muy bien que se observen los hechos, es extraer conclusiones basándose exclusivamente en la intuición. La incapacidad de medir o el suministro de cifras equivocadas son a veces fruto de los problemas para medir características de calidad intangibles, pero también nacen de la falta de dominio de las técnicas adecuadas. Más peligroso aún es el caso de los directivos que no saben interpretar las cifras. Es el caso del mando que no sabe pensar en términos estadísticos, y reprende a sus subordinados cuando las cifras varían algo, forzando a quienes las elaboran a redactar informes falsos; o que imputa los problemas de calidad a sus subordinados ignorando que entre el 65 y el 80 % de veces son a él imputables, y debe trabajar con ellos para subsanar el problema. La mejora de las actitudes gerenciales es un subproducto importante del uso de datos y métodos estadísticos. 8. Compromiso, participación y cesión de autonomía a los empleados. En el enfoque CCT, la responsabilidad de los trabajadores no ha pasado de cumplir responsablemente las prácticas establecidas por la dirección y, como mucho, de implicarse en equipos de mejora. La ﬁlosofía japonesa de CWQC parte del principio de imbuir en todos los miembros de la organización la convicción de que la calidad es lo primero, incentivando el autocontrol y el compromiso en la resolución de errores. El compromiso se acompaña del estímulo a la participación de todos los departamentos y miembros de la organización, mayoritariamente mediante el trabajo en equipo con fórmulas como los círculos de calidad, así como la transmisión de poder decisorio a los niveles inferiores de la jerarquía. Las prácticas implantadas para aplicar este principio son otorgar a los empleados la responsabilidad y la oportunidad de introducir mejoras en su entorno, principalmente mediante el trabajo en equipo. Además, la motivación se refuerza con la descentralización de la toma de decisiones, participando en ellas activamente los empleados directos. La dirección debe normalizar todos los procesos y procedimientos, y luego «delegar tanta autoridad como sea posible, pues ésa es la manera de establecer el respeto por la humanidad como ﬁlosofía gerencial. El término humanidad implica autonomía y espontaneidad. Las personas no son como animales o máquinas.Tienen su propia voluntad y hacen las cosas de manera voluntaria sin que nadie se lo tenga que indicar.Tienen discernimiento y siempre están pensando. La gerencia basada en la humanidad es un sistema que estimula el ﬂorecimiento de un potencial humano ilimitado (...) El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades» (Ishikawa, 1981: 106). Por último, destaca la necesidad de entrenamiento de los trabajadores, especialmente en las siete herramientas estadísticas básicas que los capaciten para la resolución de problemas. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 251 5/9/06 15:46:19 252 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 9. Liderazgo de la dirección. En el CWQC, el papel de la dirección no se limita a comprometerse sino que debe asumir el liderazgo de la calidad. El liderazgo de la dirección se entiende, no sólo porque posee el poder a asignar recursos para proyectos de mejora y para imbricar la calidad en la función directiva, sino porque predica con su propio ejemplo liderando el proceso de mejora e impulsando la formación de todos los trabajadores en las herramientas de resolución de problemas. Por tanto, la responsabilidad última del CWQC es de la dirección general, que debe conducir el cambio, incorporar la calidad a su práctica gerencial e involucrarse en todas las etapas del proceso. A su vez, los mandos intermedios sufren una reestructuración profunda de su papel, pues se transforman de controladores o inspectores en asesores y facilitadores. Las responsabilidades de la función gerencial especializada en la calidad se dilatan también notablemente con el paso al CWQC. A la labor de estandarización, control y mejora de procesos, se unen ahora labores de asistencia técnica al resto de los departamentos, al mismo tiempo que la planiﬁcación de la calidad (objetivos y planes), la coordinación de los departamentos en equipos interfuncionales, el desarrollo del programa de formación y el mantenimiento de un sistema de información que alimente acciones sobre las áreas de mejora (Cuadro Calidad en acción 4.1). CALIDAD EN ACCIÓN 4.1 EL CONTROL DEL CONTROL DE CALIDAD El director del departamento de control de calidad llevaba más de un año totalmente enfrentado con los directores de línea de la empresa. La tesis del primero era que su unidad era la única responsable del control de calidad y costes de calidad y no calidad en la organización. En cambio, los directores de línea aducían que quienes realmente ejercían ese control eran sus unidades. El conflicto había empantanado la elaboración de presupuestos, y había obligado a intervenir a la dirección general. El director general no ha dado la razón a ninguna de las partes y las ha reconvenido por no comprender la filosofía CWQC. Su tesis es que efectivamente es papel del departamento de control de calidad recopilar la información sobre el desempeño en calidad y los costes asociados, que recogen sobre el terreno las divisiones de línea, pero sólo con el propósito de facilitar a éstas información útil sobre sus resultados en ambas variables. Aquel departamento está al servicio de los segundos, y no a la inversa. ¿Qué opina usted de esta decisión? Al convertirse el CWQC en algo más que la preocupación de un especialista, se evidencia que la mejora de la calidad implica reunir muchas otras técnicas para la motivación en el trabajo, el aseguramiento de la ﬁabilidad o el diseño de sistemas de información de la calidad. Por ello, el cambio plantea la necesidad de un profesional de la calidad con un perﬁl de habilidades distinto, que además de estadística tenga conocimientos de planiﬁcación, coordinación y gestión de recursos humanos, así como destreza para entrenar a otros directivos y empleados en los métodos de prevención de defectos. www.FreeLibros.org Estos elementos del CWQC constituyen la herencia acumulada dejada por el enfoque japonés para las futuras perspectivas de Gestión de la Calidad, y en especial son pilares importantes de la GCT. CAPITULO_041.indd 252 5/9/06 15:46:19 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 253 4.8. El enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total Las principales diﬁcultades encontradas en las aproximaciones parciales antes analizadas pueden resumirse como sigue: 1. Una deﬁciente comprensión y consecuentemente mala adaptación de los enfoques de Gestión de la Calidad, al considerarlos como un conjunto de acciones aisladas sin abordar su contenido en toda su complejidad. 2. Enfoques excesivamente humanos o técnicos. En el primer caso, los problemas se generan por la diﬁcultad de traducir principios motivacionales (participación, compromiso, implicación) en actuaciones coordinadas que repercutan en mejoras efectivas en la empresa, lo que generó una excesiva importancia en determinadas técnicas como los círculos de calidad y los equipos de mejora. En el caso de los enfoques técnicos, las diﬁcultades surgieron a través del excesivo énfasis en las técnicas de control y aseguramiento, que generan sistemas de Gestión de la Calidad excesivamente burocratizados que limitan la introducción de mejoras gestionadas a partir de iniciativas procedentes del personal de primera línea. 3. La existencia de estructuras organizativas de carácter funcional en las empresas occidentales, inadecuadas para las exigencias de los nuevos principios de calidad (como la gestión de procesos o el trabajo en equipo). 4. Enfoques excesivamente centrados en los niveles jerárquicos inferiores, lo que diﬁculta la adopción de compromisos no sólo formales, sino también efectivos por parte de la alta dirección. La calidad no debe ser entendida solamente como algo que depende del buen hacer de los operarios correctamente dirigidos mediante la aplicación de los programas de mejora, sino una idea que debe estar presente en todos los niveles de la organización. 5. La diﬁcultad de implantar el conjunto de técnicas y herramientas (círculos de calidad, grupos de mejora, etc.) aisladamente y en un contexto cultural diferente del que se generaron. 6. Delegación excesiva de las actividades en calidad a «especialistas», en muchos casos externos, con lo que el peso en la implantación queda fuera del control directo de la línea de ejecutivos de las empresas. Esta delegación es el resultado de la falta de compromiso y liderazgo por parte de la dirección que permita darle prioridad a la Gestión de la Calidad. 7. Adopción de una concepción marginal de la calidad por basarse en el control, que queda, en el mejor de los casos, al margen del conjunto de objetivos y estrategias de la empresa, de modo que impide una efectiva coordinación entre la estrategia de calidad y el resto de las estrategias y políticas de la empresa. 8. Escasa prioridad dada a las actuaciones de mejora de la calidad, que frecuentemente quedan relegadas a actividades propias de las áreas funcionales en las que se integran. 9. Pese al avance que supuso para el desarrollo de un enfoque estratégico en la Gestión de la Calidad, la orientación al servicio deja sin responder una cuestión fundamental: ¿cuáles son las causas de que una empresa sea capaz de ofrecer productos con una riqueza de atributos precio-diferenciación mayor desde la visión del cliente que su competencia? 10. El olvido de alguna dimensión fundamental a la hora de gestionar la calidad, ya sea la eﬁcacia en el mercado (en términos de satisfacción de las expectativas del cliente), ya sea la eﬁciencia interna, ya sean las expectativas del resto de los grupos de interés de la organización. La www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 253 5/9/06 15:46:19 254 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS adopción del concepto multidimensional de calidad total implica desarrollar un enfoque de Gestión de la Calidad orientado a la maximización de la creación de valor, entendido ahora como la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés importantes para la organización. Entre otras extensiones, la Gestión de la Calidad se integra con la prevención de riesgos laborales, la gestión medioambiental y la búsqueda de comportamientos éticos y de la responsabilidad social corporativa. Todos estos problemas conforman las causas explicativas de los resultados, generalmente mediocres, que los modelos parciales previos tuvieron en las empresas occidentales con relación a las expectativas que generaron. La CGT supone la respuesta occidental al enfoque japonés de CWQC para afrontar los retos de la competencia en calidad y superar los problemas de las anteriores perspectivas. Por tanto, comparte muchos principios y prácticas con dicha aproximación. Por ejemplo, sigue considerando esencial la planiﬁcación y la mejora de la calidad, y entiende que no hay conﬂicto entre calidad y productividad. No obstante, tiene rasgos propios muy diferenciados que autorizan a considerarlo como un enfoque autónomo, con características novedosas respecto a las del CWQC, y quizás el más avanzado hasta ahora (Wilkinson et al., 1998; Dale, Boaden y Lascelles, 1994a). La GCT proporciona una perspectiva más amplia de la Gestión de la Calidad, tratando con detalle sus implicaciones en la dirección estratégica, la gestión de recursos humanos y los sistemas de información, entre otras áreas. La Gestión de la Calidad, desde el enfoque GCT, consiste en el conjunto de acciones orientadas a planiﬁcar, organizar y controlar la función de calidad de una organización, con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la posición competitiva así como a optimizar la creación de valor para los grupos de interés considerados clave. Así deﬁnida, la Gestión de la Calidad abarca las siguientes tareas: 1. Deﬁnir las metas de calidad de la organización en el marco de su misión, o sea en relación con los valores corporativos, el modelo de negocio y sus prioridades competitivas. 2. Desarrollar la estrategia de calidad de la organización, en el marco de la estrategia de empresa. 3. Desplegar la estrategia de calidad, planiﬁcando las acciones necesarias y asignando los recursos exigidos para desarrollar las políticas y programas de calidad (que operativizan el ciclo de la calidad, desde la calidad de concepción a la calidad de servicio) y alcanzar los objetivos establecidos. 4. Diseñar la organización de la función de calidad, estableciendo dentro del organigrama las unidades necesarias, asignando las funciones y responsabilidades que cada miembro de la organización asume y coordinando todos los esfuerzos a ﬁn de ejecutar la planiﬁcación de calidad. 5. Establecer el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, que permita documentar todos los procesos y resultados. 6. Promover en la organización una cultura de calidad, incluyendo los cambios necesarios para incentivar el liderazgo en calidad, una estructura y una gestión de los recursos humanos ajustadas a los principios de la GCT. 7. Promover el plan de formación en calidad para todos los miembros de la organización, así como para sus otros grupos de interés internos y externos. 8. Veriﬁcar la eﬁcacia de las decisiones y acciones emprendidas, evaluando los resultados y estableciendo las oportunas medidas correctoras. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 254 5/9/06 15:46:20 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 255 RESUMEN La Gestión de la Calidad es un constructo multidimensional sobre el cual no existe aún una deﬁnición comúnmente aceptada. La primera razón de esta indeﬁnición es que se trata de un concepto complejo y abstracto, difícil de observar y de medir, lo que ha llevado al desarrollo de instrumentos de medición basados en escalas multiítem construidas a partir de la percepción directiva. Una segunda causa de la conceptualización parcial radica en la percepción incompleta por los directivos de los principios, prácticas y técnicas que forman cada enfoque de Gestión de la Calidad. Casi todos los instrumentos de medida previos parten de un concepto de Gestión de la Calidad centrado en las prácticas y las técnicas. Con este proceder se olvidan partes importantes de las dimensiones organizativa, cultural y estratégica del enfoque. La conﬁguración completa de un constructo multidimensional como Gestión de la Calidad exige, no sólo categorizar exhaustivamente las dimensiones que forman su dominio, sino también especiﬁcar adecuadamente la forma en que aquéllas interrelacionan para formar el constructo global. La falta de una comprensión global de los elementos que forman la Gestión de la Calidad, así como de sus interacciones (optando por deﬁniciones como un constructo de perﬁl o agregado), conduce a considerar las dimensiones independientes o con relaciones unidireccionales, lo que signiﬁca asumir que el sistema es sostenible en ausencia o pobreza en alguno de sus componentes y enmascarar la existencia de interrelaciones que van más allá de la relación aditiva. La conceptuación latente implícita a la GCT comprende que las dimensiones están fuertemente correlacionadas (interacciones recíprocas), formando todos sus principios, prácticas y métodos un sistema en el cual la falta de una pieza destroza el potencial sinérgico, lo que aumenta el riesgo de fracaso en la implantación. Este tema despeja, pues, el error reduccionista de pensar que la Gestión de la Calidad se puede afrontar con un único enfoque. Las generaciones y los conceptos de calidad que se han identiﬁcado en los dos capítulos previos se han organizado en cinco enfoques de Gestión de la Calidad, junto a los cuales podemos discernir otras dos aproximaciones parciales (enfoque humano y en la calidad de servicio). Las disimilitu- des se han sistematizado en 12 puntos: concepto de calidad, centro de atención, naturaleza, ámbito, orientación, motivación, objetivos, visión, actitud ante el cambio, personas clave, diseño organizativo y gestión de los recursos humanos, y prácticas y métodos fundamentales. Un relieve especial debe concederse a las divergencias en cuanto al cambio: el CCT muestra una orientación estática, enfocada al aseguramiento del logro de unas especiﬁcaciones preestablecidas, mientras que el CWQC y la GCT incorporan una orientación dinámica asentada en el aprendizaje, si bien el primero se restringe a innovaciones incrementales que mejoren continuamente la calidad (kaizen), y el segundo adiciona las innovaciones radicales que permiten transformaciones más profundas (bajo el inﬂujo de la reingeniería y el rediseño de procesos). Los distintos enfoques suponen planteamientos bien diferenciados, perﬁlándose ya la GCT como la aproximación más rica y completa en cuanto a los principios que la inspiran y en cuanto a las prácticas y los métodos adoptados para su implantación. Sin embargo, la constatación de sus signiﬁcativas diferencias no debe inducir a creer que los distintos enfoques, y especialmente las tres últimas aproximaciones a la Gestión de la Calidad, son antagónicos. El proceso de construcción de los enfoques de Gestión de la Calidad ha sido el fruto de la acumulación de conocimientos, de modo que el contenido de los enfoques ha ido creciendo, agregando a las ideas heredadas otras nuevas o dando al conjunto un nuevo acento en variables distintas. Por esta razón, las importantes contribuciones de la generación centrada en los aspectos humanos no han dado lugar a un enfoque independiente de Gestión de la Calidad, sino que han sido fuente de innovaciones absorbidas por las últimas etapas del enfoque técnico y por el enfoque estratégico. Los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distinguen por los principios que guían la acción corporativa y por las prácticas y técnicas que adoptan para llevar dichos principios al mundo real. La aproximación meramente correctora fue superada por la orientación hacia la prevención, incorporando paulatinamente principios de economicidad, mejora continua, satisfacción, participación, compromiso, liderazgo, co- www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 255 5/9/06 15:46:20 256 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS operación, aprendizaje, innovación, creación de valor y responsabilidad social. El enriquecimiento del sistema de principios que inspiran la Gestión de la Calidad ha supuesto la traslación de la responsabilidad fundamental de dicha función desde el ámbito productivo, pasando por los departamentos de diseño, marketing y recursos humanos, hasta la unidad de especialistas en calidad, para terminar deﬁniéndola como una obligación de la dirección general. Actualmente, se comprende como una responsabilidad de todos los miembros de la organización y de grupos de interés clave de ella como sus proveedores, liderada por la alta dirección. la atención de la dirección general se inaugura con el enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT, alcanzando su pleno sentido en el enfoque japonés CWQC y en la GCT. Ambas perspectivas colocan el centro de atención en los procesos generales de dirección. Esta diferencia explica por qué las tres últimas aproximaciones siguen vigentes en la práctica empresarial y en la investigación académica, mientras que las dos primeras se consideran visiones obsoletas, aunque sus elementos válidos han trascendido como técnicas integradas en la caja de herramientas de cualquier sistema moderno de Gestión de la Calidad. El análisis de los distintos enfoques de Gestión de la Calidad muestra la magnitud de los cambios que se han producido desde el nacimiento del área hasta la actualidad. Si bien el movimiento por la calidad se maniﬁesta como un proceso continuo, se aprecia un momento de cambio radical en el que los enfoques pasan de controlar a gestionar la calidad. Los enfoques iniciales basados en la inspección y el CEC limitaron su interés a los procesos directos de producción. Su no consideración de los procesos indirectos de gestión, así como de los problemas relacionados con la gestión de los recursos humanos, la estructura organizativa y la estrategia, autorizan a considerarlos sólo como enfoques de control de calidad o como enfoques precursores de la Gestión de la Calidad. La categoría de enfoques de Gestión de la Calidad que comprometen El desarrollo de sucesivos enfoques de Gestión de la Calidad ha transformado sustancialmente el perﬁl de habilidades que se exige a un especialista en calidad. Su origen sustancialmente estadístico ha sido modiﬁcado para incorporar competencias ﬁnancieras, en gestión de los recursos humanos y, más tarde, en estrategia y organización. Al mismo tiempo, los sucesivos enfoques han ido planteando nuevos retos a la dirección, que acaba por asumir una responsabilidad básica en el sistema, liderando el proceso de mejora e involucrando a todos los empleados. Las 6C de la calidad indican ya la amplitud de orígenes en los problemas de calidad, aunque se insiste en la responsabilidad principal de la dirección por ser de su competencia los problemas comunes o crónicos, que suponen el 80 % del total. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Razone por qué la Gestión de la Calidad es un constructo multidimensional, así como los problemas derivados de su conceptualización parcial. 2. ¿Cómo interrelacionan los componentes de un enfoque de Gestión de la Calidad? ¿Qué implicaciones prácticas tiene la forma de deﬁnir las interrelaciones? 3. Explique en qué consiste el defecto del reduccionismo en la percepción directiva de la Gestión de la Calidad y las consecuencias que puede conllevar para la organización. 5. Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestión de la Calidad orientados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad y el control total de la calidad. 6. ¿Cuáles son las innovaciones fundamentales que aporta la GCT sobre todos los enfoques previos de Gestión de la Calidad? 7. Contraste los 14 puntos de Deming con los 14 peldaños de Crosby. ¿Qué puntos son útiles hoy en día y cuáles pueden haberse quedado obsoletos según el pensamiento contemporáneo? www.FreeLibros.org 4. Clasiﬁque los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de gestión de la calidad. CAPITULO_041.indd 256 5/9/06 15:46:20 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 257 TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE 1. Seleccione una organización que corresponda a cada uno de los enfoques de Gestión de la Calidad, y estudie sus características y diferencias en todos los aspectos (procesos, sistemas, personas, estrategia y organización). 2. ¿Está de acuerdo con la idea de que los directivos son los principales responsables de los problemas de calidad en las organizaciones? Observe una or- ganización e intente hacer una lista de los problemas de calidad esporádicos y comunes que sufre, asociando cada uno a las 6C de la calidad. 3. Si se convirtiese en un especialista en calidad, ¿cuáles serían las competencias que necesitaría para desempeñar eﬁcazmente su trabajo? ¿Cree que dichas habilidades se le están desarrollando en su carrera universitaria? CASO 4 MIELE, CALIDAD A LA VIEJA USANZA En un momento complicado para los fabricantes del mundo desarrollado, la estrategia de supervivencia de Miele, compañía alemana de electrodomésticos, está rompiendo casi todas las normas. La compañía alemana, líder global en electrodomésticos de alta calidad como lavadoras y aspiradoras, es conocida por sus niveles de precisión en la fabricación y su negativa a pasar a la gama baja del mercado y competir en precios. Miele es una compañía autosuﬁciente que basa casi toda su producción en Alemania. En lugar de subcontratar proveedores de bajo coste, fabrica cuatro millones de motores eléctricos al año (suﬁciente para todos sus productos) en su propia planta cerca de Colonia, que asegura que es esencial para mantener sus niveles de calidad. La compañía vende electrodomésticos, desde lavavajillas hasta máquinas de café, la mayoría con un precio de hasta el 70 % sobre sus competidores, e invierte el 12 % de sus ingresos en el desarrollo de productos, mucho más que la media del sector. La atención al detalle de Miele es legendaria. Los hornos se prueban utilizando máquinas que abren y cierran sus puertas 60.000 veces para hacer frente a los rigores que tendrán que soportar en las cocinas de sus propietarios. Aparte de los electrodomésticos, Miele tiene una división de suministro de equipos de catering comercial y también vende equipamientos de alta calidad para cocinas en el mercado alemán. La estrategia se ha ganado el respecto del sector. Andrea Guerra, consejero delegado de Merloni, fabricante italiano de electrodomésticos, considera a Miele el icono de la calidad en el sector «con una posición fantástica en la gama alta del mercado». Entre sus principales competidores están BSH (una empresa mixta entre Bosch y Siemens de Alemania), Electrolux de Suecia y Whirpool de Estados Unidos, así como productores de bajo coste de Europa del Este, China y Turquía. Pero el sector de electrodomésticos es uno de los más competitivos de Europa, e, inevitablemente, surge la pregunta. ¿Durante cuánto tiempo puede Miele seguir trabajando con lo que muchos consideran un modelo anticuado antes de sucumbir a los rivales de costes más bajos? De hecho, si Miele sobrevive en su forma actual durante la próxima De hecho, la mayoría de las cosas relacionadas con Miele son inusuales, incluso originales, cuando se comparan con el estilo de las grandes compañías de hoy. La empresa está dirigida conjuntamente por los dos biznietos de los hombres que crearon la compañía hace 106 años. Markus Miele y Reinhard Zinkann –cuyas familias aún poseen el negocio– década, será un importante caso de estudio para toda la industria productiva europea. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_041.indd 257 5/9/06 15:46:20 258 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS comparten despachos adyacentes en su minimalista sede de Gütersloh, una tranquila localidad al norte de Alemania. Justo en el pasillo contiguo están sus respectivos padres, que aún tienen voz y voto en la dirección del negocio. Para dar más énfasis al sentido de unión, las paredes de todas las oﬁcinas contienen enormes paneles de cristal que dan al conjunto un aspecto de invernadero. «Todos los miembros de la familia pueden ver lo que hace el otro», dice Markus Miele. «Se ahorra mucho tiempo a la hora de discutir». El clan Miele / Zinkann ha pasado últimamente mucho tiempo debatiendo sobre los momentos difíciles a los que se enfrenta el sector. Las ventas totales anuales de electrodomésticos en Europa –valoradas en unos 20.000 millones de euros a precios de fabricante– apenas están creciendo, ya que los precios de las unidades bajan obligatoriamente debido a las presiones de los costes, mientras los volúmenes crecen a no más de uno o dos por ciento anual. El 90 % de las ventas de Miele están en Europa, donde tiene una cuota de mercado del 6 %, y las restantes sobre todo las realiza en Estados Unidos. Además, la compañía, que obtiene el 30 % de sus ventas en Alemania, se ha visto afectada por la ralentización económica del país. Aunque Miele no da a conocer sus márgenes de beneﬁcio, los rivales sospechan que éstos se han reducido de forma signiﬁcativa desde mediados de la década de 1990. Miele ha recortado el horario laboral de 1.900 de sus empleados en Alemania, el 13 % de su mano de obra global. Aunque a algunos les hubiera gustado ver a Miele mantener sus estrategias de fabricación, la compañía ha anunciado planes para crear una planta de lavadoras en la República Checa en 2004. La planta sólo afectará a 100 personas, pero la cifra podría ampliarse, aunque la compañía no ha dado pistas al respecto. «No veo cómo van a seguir haciendo las cosas igual», dice un alto ejecutivo de uno de los principales competidores europeos de Miele. «En mi opinión, para sobrevivir, tendrá que sacar más producción fuera de Alemania, ya que fabricar piezas como los motores en sus propias fábricas ya no es viable». Aunque los costes de fabricación de Miele son más altos que los de sus competidores, la compañía dice que están justiﬁcados por su capacidad para sacar al mercado electrodomésticos que, a pesar de sus altos precios, la gente quiere comprar. Casi el 50 % de los costes de fabricación de Miele proceden de los componentes que fabrica, comparado con el 30 % de las compañías rivales. Pero la mayoría de los aparatos de Miele, dice la compañía, funcionarán durante 20 años, más tiempo que los productos competidores. Esto, dice, está relacionado con la alta ﬁabilidad de cada uno de sus componentes individuales. El futuro de Miele parece difícil, al menos a corto plazo. La compañía alemana tendrá que luchar no sólo contra sus competidores en la gama alta del mercado de electrodomésticos, sino que deberá conseguir despertar el interés de las nuevas generaciones de consumidores, cada vez más sensibles a los precios a la hora de comprar máquinas que –en términos de cocinas– son el equivalente de los relojes suizos de lujo. ¿Podrá sobrevivir? Hermann Simon, consultor alemán autor de Campeones ocultos –un best-seller en el que se analiza la ﬁlosofía de los principales fabricantes alemanes–, opina que sí. «Tienen una estrategia y una mentalidad deﬁnidas que estoy convencido de que les asegurará que puedan continuar haciéndolo bien. Hace 30 años, la gente se hacía las mismas preguntas sobre la capacidad de permanencia de Miele, y ahí siguen. La compañía ha demostrado que hacer cosas en Alemania –en el área adecuada de productos– puede seguir siendo una ventaja». Responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Podrá Miele sobrevivir a la competencia de los productores de bajo coste y al cambio de las condiciones de los mercados? 2. ¿Cuáles son las peculiaridades de Miele en cada una de las dimensiones del ciclo 6C de calidad total del producto? 3. ¿Cuál cree que es el enfoque que Miele sigue en Gestión de la Calidad? ¿Cree que es el más adecuado para el futuro? www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 258 Fuente: Expansión, 9 de diciembre de 2003, p. 15. 5/9/06 15:46:21 4. ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 259 MATERIALES DE APRENDIZAJE Bibliografía básica James, P. T. (1997), Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio. Prentice Hall, Madrid, capítulo 2. Lloréns, F. J. y Fuentes, M. M. (2001), Calidad total. Fundamentos e implantación. Pirámide, Madrid, capítulo 1. Lecturas recomendadas Fea, U. (1993), Hacia un nuevo concepto de empresa occidental: La empresa dinámica en calidad total. Marcombo Boixerau Editores, Barcelona. Fuentes, M. M. (2002), La gestión de la calidad total: análisis del impacto del entorno en su implantación y resultados. Editorial Universidad de Granada, Granada, capítulo 2. Galgano, A. (1993), Calidad total. Clave estratégica para la competitividad de la empresa. Díaz de Santos, Madrid. Ishikawa, K. (1986), ¿Qué es el control total de calidad. La modalidad japonesa. Editorial Norma, Bogotá. Ruiz-Canela, J. (2004), La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. RA-MA Editorial, Madrid, capítulo 1. Enlaces e instituciones de interés www.ictnet.es/esp/comunidades/tqm. Página de la Comunidad Virtual Gestión de la Calidad Total. Pertenece al Institut Català de Tecnologia. Incluye un foro de debate sobre el tema enormemente participativo. Asimismo, su sección de documentación se nutre de información actualizada e interesante. www.mcbup.com/research_registers/quality/sponsors.asp. Página del Quality Internet Research Register. Es una iniciativa conjunta del MCB University Press y el European Centre for TQM, con el propósito de constituir una comunidad de investigación virtual viva, dinámica y pionera, con intereses centrados en la investigación en calidad. Su intención es promover positivamente el desarrollo de la GCT como un tema importante, involucrando a profesionales, académicos, estudiantes, consultores y entusiastas del proceso de aprendizaje compartiendo conocimiento. Este foro informa de investigación completa y actualizada, de ámbito mundial, en las áreas de GCT, calidad de servicio, tendencias mundiales en aseguramiento de la calidad, benchmarking, iniciativas de calidad conducidas por tecnologías de la información, el papel de la innovación en el alcance de calidad sostenible, aprendizaje a través de la calidad, trabajo en equipo y empowerment y estímulo de iniciativas de calidad a través de la creatividad. www.ispqr.org. Página de la International Society for Productivity and Quality Research. Se trata de una asociación profesional y académica orientada a la creación y difusión de nuevos conocimientos sobre la mejora de la productividad y la calidad. La página ofrece un foro de discusión para ambos colectivos, documentación general sobre los temas, publicaciones de ISPQR y programa de actividades. www.FreeLibros.org CAPITULO_041.indd 259 5/9/06 15:46:21 Capítulo 5 La Gestión de la Calidad Total «La realidad puede destruir un sueño. ¿Por qué no puede un sueño destruir la realidad?» (George Moore) Sumario del tema 5.1. Concepto de la GCT. 5.2. Características de la GCT. 5.2.1. El cambio organizativo basado en la calidad. 5.2.2. El cambio cultural en la GCT. 5.2.3. La vertiente intangible: crear un sistema de valores. 5.2.4. La vertiente tangible: método y herramientas para el cambio. 5.3. Principios y prácticas para la GCT. 5.3.1. Orientación al cliente. 5.3.2. Orientación estratégica a la creación de valor. 5.3.3. Liderazgo y compromiso de la dirección. 5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias. 5.3.5. Visión global, sistémica y horizontal de la organización. 5.3.6. Orientación a la cooperación. 5.3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación. 5.3.8. Orientación ética y social. 5.4. El carácter sistémico de los principios y prácticas de GCT. 5.5. La GCT como proceso: grado de adopción. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 260 6/9/06 10:19:37 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Presentar un concepto de «gestión de la calidad total» completo, que tenga en cuenta tanto los principios como las prácticas y técnicas para su implantación. Objetivos de aprendizaje 2. Identiﬁcar las características de este enfoque, señalando sus dos vertientes tangible (prácticas y técnicas) e intangible (sistema de valores). 3. Analizar el proceso de cambio organizativo y cultural que la GCT supone. 4. Entender y aplicar una Gestión de la Calidad orientada ampliamente hacia todos los grupos de interés clave de la organización. 5. Identiﬁcar las nuevas responsabilidades que la dirección asume en cuanto a liderazgo y compromiso con la Gestión de la Calidad, y sus repercusiones en cuanto al proceso estratégico, pautas de diseño organizativo, gestión de las personas y gestión de los procesos. 6. Desarrollar una Gestión de la Calidad orientada estratégicamente hacia la creación de valor, la cooperación y el aprendizaje y la innovación. 7. Ver las implicaciones de la deﬁnición de la GCT como constructo latente, y que todas sus dimensiones están fuertemente correlacionadas (interacciones recíprocas) formando un sistema con efectos sinérgicos. 8. Ver que la GCT es un proceso sumamente complejo y que las empresas se posicionan en diferentes grados de adopción del mismo según la amplitud de principios asumidos y la profundidad en su puesta en práctica. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 261 6/9/06 10:19:37 www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 262 6/9/06 10:19:37 Capítulo 5 La Gestión de la Calidad Total Presentación La GCT supone el enfoque más avanzado en Gestión de la Calidad. Sin embargo, pese a la relevancia que ha adquirido durante la última década, todavía sigue pesando sobre ella la falta de una deﬁnición consensuada, así como de una lista deﬁnitiva de los principios asociados a ella y de las prácticas y técnicas necesarias para su implantación1. En este capítulo se desarrolla su concepto, sus características y sus implicaciones en cuanto al cambio organizativo y cultural que conlleva. La evolución de la función de calidad hasta alcanzar este estadio se explica por los nuevos retos estratégicos que la empresa debe afrontar en los mercados actuales, que la obligan a considerar la calidad como variable valiosa para construir y defender una posición competitiva ventajosa. De ahí que la CGT tenga como uno de sus rasgos distintivos la dimensión estratégica, de la cual carecen los enfoques precedentes de Gestión de la Calidad. Como toda estrategia, la GCT se caracteriza por un contenido y un proceso de implantación que están fuertemente interrelacionados (implícito a su deﬁnición como constructo latente). La ﬁlosofía de la dirección inspirada por la GCT ha recogido de los paradigmas organizativos preexistentes diversos principios, para formar un sistema de valores y una metodología de uso para la práctica directiva. Pero la GCT ha heredado de estos mismos modelos organizativos una amplia caja de herramientas, que ha enriquecido aún más, y que sirven para llevar a la práctica los valores. El proceso de implantación de la estrategia de GCT descansa, pues, en una vertiente tangible: la adopción de ciertas prácticas, apoyadas en un amplio abanico de técnicas, que aportan los instrumentos necesarios para que la Gestión de la Calidad se impregne de los principios y éstos se apliquen exitosamente. Se distinguen entonces tres dimensiones en la GCT: estratégica, ﬁlosóﬁca y operativa. En este capítulo vamos a centrarnos especialmente en el sistema de valores o principios que sustentan la GCT y que constituyen sus elementos deﬁnitorios más notables. Haremos también una breve referencia a las prácticas y técnicas utilizadas para su implantación eﬁcaz, o sea, a los factores críticos a considerar para una implantación exitosa, que son objeto de un estudio más detallado en las Partes III, IV y V de este libro. www.FreeLibros.org 1 Este problema ha sido reiteradamente denunciado. Pueden consultarse, por ejemplo, Mohr-Jackson (1998a), Black y Porter (1996), Ahire, Landeros y Golhar (1995), Watson y Korukonda (1995), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994) y Lawler (1994). CAPITULO_05.indd 263 6/9/06 10:19:38 264 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Aunque los principios y prácticas de GCT forman un sistema, su adopción e implantación en el mundo real no siempre se corresponde plenamente con el arquetipo dibujado. Es frecuente tropezar con organizaciones que han omitido alguno de los aspectos. Presentamos seis arquetipos de grados de adopción de la GCT, basados en la amplitud de principios que la organización ha asumido y en la profundidad con que los ha puesto en práctica. 5.1. Concepto de la GCT La necesidad de una deﬁnición comúnmente aceptada se justiﬁca en evitar el peligro de que la etiqueta GCT se use para designar otras intervenciones que no merecen tal nombre2. A pesar de que la ISO 8402 (1994) proporcionó ya una deﬁnición internacional, su efecto ha sido mínimo. Las deﬁniciones de GCT abundan, y existen probablemente tantas como autores que de ella se hayan preocupado u organizaciones que la hayan implantado. Entre las múltiples deﬁniciones de TQM existentes, una de las más sobresalientes es la recogida en el Report of the Total Quality Leadership Steering Committee and Working Councils (Evans, 1992), patrocinado por Procter & Gamble y obra de un consejo integrado por CEO de grandes corporaciones y académicos de las más prestigiosas escuelas de negocios, y que ha sido aceptada por posteriores trabajos académicos3. Reza así: «Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un coste real continuamente menor. Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel; trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizativo». Las propias instituciones líderes del enfoque de aseguramiento de la calidad dan ya deﬁniciones de la Gestión de la Calidad en la línea del concepto GCT. Por ejemplo, la British Standards Institution en su norma BS4778, de 1991, daba el siguiente concepto: «Una ﬁlosofía de dirección que afecta a todas las actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad, y lograr los objetivos de la organización de la manera más eﬁciente, a través de la maximización del potencial de todos los empleados en un camino continuo hacia la mejora». El Deming Prize Committee de la JUSE (2004a: 4) dio en 1998 la siguiente deﬁnición: «GCT es un conjunto de actividades sistemáticas conducidas a través de toda la organización para alcanzar eﬁcaz y eﬁcientemente los objetivos de la compañía, así como para proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el tiempo y al precio apropiados». www.FreeLibros.org 2 Riesgo que ha sido ya revelado por Hackman y Wageman (1995). 3 Entre ellos, Handﬁeld, Ghosh y Fawcett (1998), Larson y Sinha (1995), Becker, Golomski y Lory (1994) y Becker (1993). CAPITULO_05.indd 264 6/9/06 10:19:38 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 265 Es interesante la aproximación de Ho (1997: 276), retomada por Lau y Anderson (1998), quienes extraen el concepto de las propias siglas de su denominación GCT. El componente «gestión» destaca el papel de la dirección, a través de su compromiso con el concepto, su esfuerzo por asegurar la implicación de todos los empleados y su decisión de fomentar un cambio en la cultura empresarial. El componente «calidad» reconoce la necesidad de centrarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y de buscar la mejora continua en todos los procesos. El componente «total» alude a la participación y esfuerzo de todos los miembros de la organización, así como a la orientación de todos los procesos y niveles hacia la satisfacción del cliente y la mejora continua. El American Productivity & Quality Center deﬁne la GCT exactamente desde el mismo prisma: «Es gestión porque es cambio guiado, racional, que contribuye a la línea de fondo de la organización. Es planiﬁcada, conducida por la alta dirección, y alineada con los objetivos estratégicos (...) Es total en el sentido de que abraza todo: cada parte de la organización, tanto procesos como resultados, servicios así como productos, proveedores y clientes, relaciones internas con relaciones externas (...) Es calidad porque trabaja para mejorar cada producto y proceso al cual se aplique». En estas deﬁniciones se vislumbran ya algunos de los elementos básicos del enfoque GCT: orientación a los grupos de interés (incluyendo tanto al cliente como a los empleados y a la comunidad en general) y a su satisfacción, liderazgo de la dirección, integración con la estrategia, enfoque en las personas, búsqueda de ventajas competitivas (sumando eﬁcacia y eﬁciencia), diseño horizontal y global de la organización, cooperación a lo largo de todo el sistema de valor, mejora continua y aprendizaje. 5.2. Características de la GCT 5.2.1. El cambio organizativo basado en la calidad La GCT incorpora signiﬁcativas novedades sobre las aproximaciones previas a la Gestión de la Calidad, plasmadas tanto en los principios que la guían como en prácticas novedosas para su implantación (Yusof y Aspinwall, 2000: 284, 1999: 805). Si bien recoge también diversos elementos ya vigentes en los enfoques anteriores, ahora adquieren una nueva relevancia por su tratamiento global y coordinado en relación con los objetivos del negocio en el ámbito global. La Figura 5.1 sintetiza los cambios que la GCT comporta respecto a la visión tradicional para la Gestión de la Calidad. Figura 5.1. Cambios requeridos para moverse hacia la GCT. Variables Visión convencional Orientación hacia el deleite de los grupos de interés Orientación amplia de las actividades de la organización Maximización del beneficio, orientación al consumidor Servir necesidades de los grupos de interés haciendo correctamente las cosas correctas, ofreciendo más de lo que se espera Enfoque organizativo, máxima prioridad de costes y productividad Guiado por los grupos de interés Enfoque en el aprendizaje complejo www.FreeLibros.org Enfoque (continúa) CAPITULO_05.indd 265 6/9/06 10:19:38 266 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Variables Visión convencional Orientación hacia el deleite de los grupos de interés Estrategias y sistemas Engranadas para servir necesidades organizativas y/o internas Engranadas para proporcionar deleite a los grupos de interés Estilo de liderazgo y cultura organizativa Estilos de liderazgo prescriptivo Liderazgo dinámico, flexible y participativo Entrenamiento y responsabilidad de los empleados Entrenamiento en tareas, no en deleitar a los consumidores Todos en la organización gozan de poder y entrenamiento para deleitar a los grupos de interés Énfasis de la calidad Calidad de producto y de servicio, orientación técnica Calidad participativa y transformacional, orientación emocional Métodos de servicio Acción correctiva Gestión del servicio guiada por los grupos de interés Prioridad del servicio Necesariamente pernicioso, después de ventas Preocupación de toda la organización, acción antes, durante y después de la interacción de ventas Orientación del marketing Marketing masivo Marketing relacional personalizado Medidas del desempeño Economías de escala, cuota de mercado Economías de alcance, cuota de negocio del grupo de interés Fuente: Radder (1998: 279). Implantar un enfoque de GCT en la empresa no es tarea fácil, pues normalmente supone introducir cambios drásticos en la propia idiosincrasia de la organización. Los retos a que se enfrenta son de tres tipos: 1. Su pretensión de extenderse a todos los rincones de la empresa obliga a un cambio organizativo (Glover, 1993). 2. La transformación organizativa inherente a la GCT requiere un nuevo sistema de valores y creencias que modiﬁque la forma de pensar y actuar de todos los miembros de la organización. Dado que la cultura organizativa se deﬁne precisamente como el modo común, más o menos consciente y formalizado, de percibir, pensar y actuar los problemas de integración interna y adaptación externa de la organización (Naylor, 1996; Schein, 1985), el cambio organizativo duradero hacia la GCT implica un cambio de la cultura de la organización4. 3. Requiere una planiﬁcación para lograr armonizar las múltiples actividades desarrolladas, así como para contemplar la forma y el momento en que van a comenzar a alcanzarse los primeros resultados tangibles. Dado que el cambio organizativo y cultural no se improvisa ni se alcanza de la noche a la mañana, una implantación exitosa requiere múltiples iniciativas y programas que sostengan la estrategia durante su proceso de maduración. La implantación basada en proyectos de equipo ha probado ser la estrategia más exitosa para la transformación por la calidad. www.FreeLibros.org La tesis del cambio cultural es defendida por un amplio grupo de autores. Pueden consultarse Abraham, Crawford y Fisher (1999), Camisón (1998, 1994), Entrekin y Pearson (1995), Caldwell (1995) y Broedling (1990). 4 CAPITULO_05.indd 266 6/9/06 10:19:38 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 267 Hay una necesidad de adoptar enfoques completos, equilibrados y efectivos del proceso de transformación organizativa subyacente a cualquier iniciativa de GCT. El cambio organizativo que la GCT implica exige alinear adecuadamente los siete aspectos clave de la vida organizativa (Figura 5.2): • Misión. La misión deﬁne la razón de ser de la organización en un cierto negocio. Cuando la mi• • • • • • sión es claramente deﬁnida y ampliamente comunicada para que sea compartida, el compromiso de los empleados es más alto. Objetivos. Los objetivos son resultados medibles que la organización desea alcanzar en cierto periodo de tiempo. Cuando los objetivos son claros, los empleados saben lo que necesitan lograr, así como cuándo lo han logrado. Estrategia. La estrategia establece cómo van a ser alcanzados la misión y los objetivos. Estructura. La estructura es la relación entre las personas y los roles y responsabilidades, organizados en procesos, que los individuos y los equipos asumen para el logro de los objetivos. Cultura. La cultura se deﬁne como las normas, las creencias y los valores que guían el comportamiento de las personas y que apoyan el modo en que trabajan juntas. Aunque la cultura es un resultado de todos los aspectos precedentes, es también el generador de la organización. La cultura también condiciona en gran medida las elecciones hechas en cuanto a la misión, los objetivos, la estrategia y la estructura. Personas. La gestión de las personas abarca, junto a su integración dentro de una estructura, el diseño de sistemas y procesos que hagan efectivo y satisfactorio su trabajo. Procesos. La organización de las tareas y tecnologías en procesos permite afrontar el trabajo organizativo con una visión horizontal. Figura 5.2. Aspectos clave en el cambio organizativo impulsado por la GCT. MISIÓN PROCESOS PERSONAS CULTURA OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRUCTURA www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 267 6/9/06 10:19:39 268 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 5.2.2. El cambio cultural en la GCT Por tanto, una pieza esencial para el cambio organizativo basado en la calidad es el cambio cultural. Cualquier organización que quiera inducir a sus miembros a buscar mejores formas de hacer las cosas debe poseer una cultura que favorezca dichos cambios. Desde el trabajo pionero de Bennis (1969), se acepta que el comportamiento de las personas está guiado por su sistema de valores, creencias y actitudes, de manera que si la dirección desea cambiar el comportamiento organizativo deberá concentrarse primero en cambiar la cultura subyacente de sus miembros. Deal y Kennedy (1982) y Collins y Porras (1994) aportan otra idea esencial: el desarrollo de una cultura corporativa fuerte y compartida es un factor clave para el éxito organizativo. Spencer (1994: 468) llama la atención sobre los juicios de valor subyacentes a múltiples elecciones en GCT, desde el diseño de la estructura al propósito de las organizaciones. La transformación organizativa inherente a la GCT requiere un nuevo sistema de valores que modiﬁque la forma de pensar y actuar de todos los miembros de la organización, nuevas habilidades, modos de funcionamiento diferentes, así como nuevos estilos de gobierno (Allaire y Firsirotu, 1985). El cambio cultural es uno de los retos más complicados para una organización y su dirección, puesto que implica no sólo cambiar las rutinas organizativas sino las actitudes, los valores y las creencias básicas de las personas5. Entre los factores que se deben estudiar para valorar si una organización está realmente lista para el cambio organizativo hacia la calidad, uno de los aspectos cruciales es si todos los empleados y los distintos niveles jerárquicos comprenden la calidad de modo homogéneo, dada la evidencia empírica existente sobre la existencia de percepciones distintas entre los diferentes grupos6. Las percepciones de las personas son fundamentales, porque los individuos tienden a actuar como si sus creencias y percepciones fuesen reales. El cambio cultural hacia la GCT exige, pues, cambios sustanciales, tanto de las actitudes y comportamientos de todos los integrantes de la organización como de su contexto institucional, para propiciar el consenso sobre una percepción de lo que la calidad signiﬁca y cómo debe gestionarse. Hay ideas que son diametralmente opuestas al principio de innovación, hasta el punto de ser mutuamente excluyentes con la GCT. Es el caso de dos barreras usuales que han acabado convirtiéndose en viejos adagios de la dirección conservadora: el síndrome NIH («not invented here», es decir, eso no es bueno para nosotros) y el síndrome NOBNOF («if it is not broke, don’t ﬁx it», otras veces deﬁnido como «nosotros siempre lo hemos hecho de esta forma»). La capacidad de los directivos para cambiar la cultura de la organización está ligada igualmente a la disposición e inclinación personal de sus miembros, así como al ajuste del contexto organizativo en que las personas se desenvuelven. Los esfuerzos de cambio deben ser concentrados y continuos, deben disipar los temores al cambio, y deben aplicar consistentemente todos los principios de GCT hasta que se conviertan en parte indisociable de la forma en que la organización trabaja. Se requieren entonces estrategias de cambio cultural activas y potentes, que descansen en cambios tanto del contexto como de las formas de dirección y de relación con los grupos de interés, así como de los propios procesos de implantación del enfoque GCT, a ﬁn de alinear las expectativas y aspiraciones de todos en el mismo rumbo. La complejidad de los procesos de cambio cultural está bien estudiada en Kanji (1996), Holoviak (1995) y Olian y Rynes (1991). 5 www.FreeLibros.org La importancia de la percepción y del consenso sobre el signiﬁcado de la calidad para el cambio cultural hacia la GCT es desarrollada por Arasli (2002), Yavas (1995) y Derrick, Desai y Obrein (1989). 6 CAPITULO_05.indd 268 6/9/06 10:19:39 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 269 Cambiar la cultura organizativa hacia la GCT signiﬁca dotar al conjunto de los miembros de la empresa de un sistema de valores compartidos, e implantar un método robusto y comúnmente aceptado, encaminado a mantenerlo vivo mediante su práctica continua (Schein, 1984; Baker, 1980). Desde esta convicción, se ha defendido que las acciones para el cambio organizativo hacia la GCT pueden estructurarse en dos grandes familias7. En la primera, primaría eminentemente el aspecto técnico / tangible (en el sentido hard del término), en busca de la calidad técnica o de las operaciones mediante sistemas de medición y obtención de datos. No obstante, un método para implantar un sistema de valores centrado en la GCT limitado a estas actuaciones técnicas no sería suﬁciente. Como muy bien dicen Debaig y Huete (1992: 6), «para que pueda funcionar con la adhesión de todos y sobre un periodo largo, hace falta que el núcleo duro esté nutrido de una atmósfera cultural». Hace falta, pues, complementar la vertiente tangible con la vertiente social-cultural / intangible (acepción soft del concepto producto) de la calidad, ofreciendo esquemas conceptuales para la misión, los objetivos, la estrategia, la cultura, estilos de dirección, la gestión de recursos humanos, estructuras organizativas y de comunicación que deben acompañar y enmarcar a las especiﬁcaciones técnicas u operativas. Este criterio de distinción entre las dimensiones tangible e intangible de la GCT no está nada claro. De hecho, cuando se distingue entre elementos técnicos y elementos sociales dentro de los criterios agentes del modelo EFQM, se sigue un criterio bien distinto. Los elementos técnicos recogerían los criterios de gestión de procesos y alianzas y recursos. Los elementos sociales aglutinarían la gestión de personas y el liderazgo de la dirección. El quinto criterio, política y estrategia, se deﬁne como un elemento guía del resto de los agentes integrados en las dimensiones hard y soft (Reiner, 2002). Parece obvio que la gestión de procesos, alianzas y recursos recoge mucho más que las herramientas y técnicas con que se asimila la dimensión hard. Esta confusión puede evitarse hablando, en vez de dimensiones técnicas y sociales, de principios (dimensiones ﬁlosóﬁca y estratégica) y prácticas (dimensión operativa) de Gestión de la Calidad. Siguiendo las propuestas de Lau y Anderson (1998) y Merron (1994), una deﬁnición completa del enfoque GCT enfocada a crear un alineamiento entre los siete aspectos clave para el cambio organizativo (Figura 5.2) exige cuatro pasos. Estos pasos proporcionan una guía para liderar y gestionar el cambio organizativo y cultural hacia la GCT, creando un sólido sentido de movimiento corporativo en una dirección compartida: 1. Autodiagnóstico inicial. El punto de despegue de un cambio organizativo bien alineado es determinar dónde está actualmente la organización. Se trata de discernir si los siete aspectos clave de la vida organizativa, plasmados en la Figura 5.2, están bien alineados entre sí. 2. Dimensión ﬁlosóﬁca. El segundo paso consiste en determinar hacia dónde la organización desea ir. La dimensión ﬁlosóﬁca equipara la GCT a un proceso de cambio cultural a largo plazo, que se debe extender en todos los niveles de la empresa e impregna los comportamientos y las formas de pensar de todos los miembros de la organización, para que los esfuerzos realizados en GCT se traduzcan en resultados. La esencia de este paso es clariﬁcar la misión de la organización. La misión de la organización comprende tanto deﬁnir en qué negocios desea competir, como el sistema de valores que van a guiar su comportamiento competitivo y organizativo. Por www.FreeLibros.org 7 Como proponen, entre otros, Evans y Lindsay (1999), Wilkinson et al. (1998), Boaden (1997), Black y Porter (1995), Watson y Korukonda (1995), Spencer (1994), Grant, Shani y Krishnan (1994), Dotchin y Oakland (1992) y Wilkinson (1992). CAPITULO_05.indd 269 6/9/06 10:19:39 270 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tanto, la articulación de la misión y de la cultura de una organización son tareas indisociables: comparten el reto de identiﬁcar y comprometer a la organización sobre un sistema de valores. Una cultura organizativa fuerte se basa en la identiﬁcación clara de los principios, su comunicación y el arraigo de un compromiso sobre ellos. Por ello se dice frecuentemente que la GCT propone una dirección basada en valores. 3. Dimensión estratégica. La puesta en práctica de un sistema de Gestión de la Calidad según la GCT ha de estar enfocada al logro de la misión y de los objetivos de la organización, de un modo compatible con su cultura. Esta perspectiva enfatiza la necesaria integración de la GCT en el proceso estratégico. Tummala y Tang (1996) hablan de Strategic Quality Management (SQM) aludiendo a la importancia estratégica de la calidad y de su planiﬁcación. Cuando la estrategia esté alineada con la misión y la cultura de la organización, se debe proseguir con el diseño de la estructura. 4. Dimensión operativa. El problema ahora es cómo cambiar la cultura y la estructura de una organización y su proceso estratégico para que el percibir, pensar y actuar de todos sus miembros esté orientado a la creación de valor para los grupos de interés al coste más bajo posible. Esta dimensión se plasma en el modelo que la empresa selecciona para diseñar e implantar su sistema de Gestión de la Calidad, así como en el recurso a múltiples herramientas de mejora y eliminación de disfuncionalidades, métodos para la obtención de información y la medición continua de los resultados, y prácticas en procesos directivos y organizativos. La dimensión operativa de la Gestión de la Calidad es mucho más que una dimensión técnica, pues comprende prácticas tanto tecnológicas como sociales y culturales para la implantación de ciertos principios. En una primera fase, reﬂejando la tendencia general de conceder más importancia a la formulación de la estrategia que a su implantación, el debate sobre la efectividad de la GCT se ha centrado en los principios que deben inspirar la acción en calidad de la organización. El cambio cultural (dimensión ﬁlosóﬁca) se ha visto así como el aspecto esencial en la introducción exitosa de la GCT (Brown, 1995), así como una de las principales barreras a la adopción de la GCT (Macedo-Soares y Lucas, 1996a: 67). Desde luego, la cultura de la organización tiene un efecto intenso sobre el éxito alcanzado con la implantación de innovaciones organizativas como la GCT (de Cock, 1998). Aunque las técnicas y las prácticas de Gestión de la Calidad son la dimensión más visible de la acción organizativa en este campo, no son nada ni conducen a ventajas competitivas sin que descansen en unos principios que las justiﬁquen. Senge (1990: 458) señala atinadamente: «Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la teoría que justiﬁca las prácticas (...) Los principios de una disciplina (...) constituyen puntos de referencia que asisten para reﬁnar continuamente la práctica de la disciplina y para explicarla a otros». Sin embargo, la propia variabilidad de resultados logrados aplicando a rajatabla el enfoque denuncia la existencia de otros factores determinantes del grado de éxito conseguido con su puesta en práctica. Los factores clave o críticos del éxito aluden a las prácticas a seguir para la implantación de los principios, al propio proceso de introducción de la estrategia de calidad (Wesphal, Gulati y Shortell, 1997). Una organización comprometida con los principios pero parca en la aplicación de prácticas y técnicas adolecerá de herramientas para el cambio organizativo que empobrecerán el alcance de la transformación. El establecimiento de los principios está condicionado por la voluntad deliberada de la www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 270 6/9/06 10:19:40 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 271 dirección, pero muchas de las acciones especíﬁcas necesarias orientadas al cumplimiento de cada valor precisan de la cooperación de la vertiente tangible. Una diferenciación nítida de estas tres dimensiones es esencial, pues sirve de base para una acción más efectiva. Sin embargo, la aplicación exitosa de la GCT exige contemplar de forma armoniosa las distintas dimensiones8. Tom Peters expresó gráﬁcamente esta idea cuando dijo que «la mayoría de los programas de GCT fallan porque se aplican con sistema pero sin pasión o con pasión pero sin sistema». Las acciones que integran el método para el cambio organizativo hacia la calidad total, ya sean de perﬁl técnico, estratégico, estructural o cultural, no son meras iniciativas secuenciales y aisladas, sino que existe un fuerte engarce entre ellas que multiplica su poder de cambio. La dimensión ﬁlosóﬁca concreta los principios básicos que van a inspirar el comportamiento organizativo. La dimensión estratégica marca el rumbo competitivo al que la GCT debe servir. A su vez, la dimensión operativa hace referencia al conjunto de prácticas a través de las cuales se implementan los principios, y de técnicas para hacer efectivas las prácticas. Por ejemplo, las mediciones de conformidad con las especiﬁcaciones y de los costes de no calidad son un elemento importante de la práctica de comunicación; la deﬁnición de especiﬁcaciones constituye parte importante del entrenamiento; ciertas acciones de eliminación de inconformidades deberían instrumentarse mediante el acceso de todos a las herramientas básicas a través de la formación; las iniciativas de reconocimiento deberían cuidar un adecuado estímulo y transmisión de los esfuerzos de los primeros animadores internos; y todas estas prácticas están al servicio de la implantación del principio de orientación a las personas. Igualmente, la asistencia a acciones formativas de la alta dirección de la empresa constituye una práctica al servicio de un principio, el desarrollo de su función de líder. Incluso las prácticas enfocadas a la mejora continua no deben desdeñar sus efectos sobre la satisfacción del cliente. 5.2.3. La vertiente intangible: crear un sistema de valores La dimensión ﬁlosóﬁca implica concebir la GCT como algo más que un plan: sería un proyecto de cambio de la cultura de la organización, que busca impregnar el gobierno y el comportamiento global de la empresa de nuevos valores. La calidad jamás quedará enraizada en la cultura de una empresa a menos que las personas la interioricen como guía para pensar y actuar. La inculcación de un sistema de valores en todos los miembros de la empresa busca que éstos dispongan de un prontuario sencillo de ideas, sobre las cuales debe descansar el desarrollo de sus actividades, sean comprar materias primas, troquelar, limpiar las habitaciones de un hotel, servir al cliente en caja, elaborar el plan de marketing o seleccionar a un nuevo empleado. Los principios que guían este enfoque de Gestión de la Calidad y el proceso de cambio organizativo que inspira han sido clasiﬁcados de múltiples formas. Sin embargo, es fundamental su sistematización pues son los elementos que, gestionados correctamente, impulsan la mejora de la competitividad empresarial (Kanji, 1998b). Una de las listas más completas y utilizadas de principios de la GCT son los conceptos fundamentales que subyacen al modelo EFQM (Figura 5.3). 8 Tarí y Sabater (2003) aportan evidencia empírica de que los grados de adopción de técnicas de Gestión de la Calidad (CEP, benchmarking, costes de calidad, auditorías, análisis modal de fallos y efectos, etc.) y de prácticas de gestión de los recursos humanos de alto rendimiento inﬂuyen positiva y signiﬁcativamente en el grado de implantación de la GCT, siendo la fuerza de tales efectos casi análoga. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 271 6/9/06 10:19:40 272 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 5.3. Conceptos fundamentales del Modelo EFQM de Excelencia. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El logro de la excelencia depende del equilibrio y de la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE El mejor modo de optimizar la fidelidad y la retención del cliente, y el incremento de la cuota de mercado, es mediante una clara orientación hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. LIDERAZGO Y CONSTANCIA EN LOS OBJETIVOS El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella curiosidad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permita a la organización y a las personas que la integran alcanzar la excelencia. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática y las decisiones se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS El potencial de las personas de la organización aflora mejor cuando existen valores compartidos y una cultura de confianza y de asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE ALIANZAS RESPONSABILIDAD SOCIAL Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua. Las organizaciones trabajan de un modo más efectivo cuando establecen con sus partners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y de las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Fuente: EFQM (1999). La Figura 5.4 compila las aportaciones más reseñadas. Algunos de estos elementos exhiben un alto grado de consenso, como es el caso de la orientación al cliente externo, la cooperación interna o trabajo en equipo, el liderazgo y compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos, el enfoque en las personas y la mejora continua. En cambio, otros han sido menos resaltados o son más recientes, como sucede con la orientación a los grupos de interés, el enfoque en el aprendizaje y la innovación, o el enfoque ético y social. Se observa que algunos de los elementos tienen su inspiración directa en enfoques previos de Gestión de la Calidad, que la GCT ha heredado e integrado en un sistema de valores más amplio. Son, pues, componentes especíﬁcos de Gestión de la Calidad aportados por la literatura en el campo. Podemos citar dentro de este grupo la orientación hacia el cliente (interno y externo), el trabajo en equipo, el liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad, la gestión por procesos y la mejora continua. En cambio, otros factores tienen un carácter más genérico, por cuanto no han sido plenamente desarrollados dentro del ámbito de la Gestión de la Calidad, sino en campos próximos como la Gestión de Recursos Humanos, la Dirección Estratégica o la Dirección de la Innovación, formando parte de lo que Boaden (1989) denomina «buenas prácticas del management». Se trata de conceptos muy importantes para la implantación de la GCT, razón por la cual son aquí tratados, si bien su análisis y aplicación excede esta función. La cooperación interna y externa, la gestión por sistemas, la gestión por hechos o basada en la información, la orientación a las personas, la orientación hacia el aprendizaje y la innovación, y el enfoque ético son los principios que pertenecen a este segundo grupo. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 272 6/9/06 10:19:41 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 273 Figura 5.4. Síntesis de los elementos básicos de la GCT en la literatura. Principios Autores Orientación al cliente externo Llorens y Fuentes (2001), Zhang (2000), Oakland (2000), EFQM (1999), Rao et al. (1999), Kanji (1998a, b), Wilkinson et al. (1998), Boaden (1997), Ahire, Golhar y Waller (1996), Rao, Raguthanam y Solis (1996), Tummala y Tang (1996), Llorens (1996), Hill y Wilkinson (1995), Black y Porter (1995), Dean y Bowen (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Sitkin, Suthleen y Schroder (1994), Dale, Boaden y Lascelles (1994a), Hodgetts, Luthans y Lee (1994), Anderson et al. (1994), Mann y Kehoe (1994), Schonberger (1992), Dotchin y Oakland (1992) Orientación hacia los grupos de interés EFQM (1999) Cooperación interna y trabajo en equipo Kanji (1998a, b), Kanji (1998a, b), Tummala y Tang (1996), Llorens (1996), Black y Porter (1995), Dean y Bowen (1994), Hodgetts, Luthans y Lee (1994), Dale, Boaden y Lascelles (1994a), Anderson et al. (1994) Liderazgo y compromiso de la dirección Zhang (2000),Yusof y Aspinwall (1999), EFQM (1999), Rao et al. (1999, 1996), Boaden (1997), Ahire, Golhar y Waller (1996), Tummala y Tang (1996), Llorens (1996), Powell (1995), Tamimi (1995), Dale, Boaden y Lascelles (1994a), Hodgetts, Luthans y Lee (1994), Anderson et al. (1994), Mann y Kehoe (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Porter y Parker (1993), Saraph, Benson y Schroeder (1989) Gestión por procesos y sistemas Zhang (2000), Oakland (2000),Yusof y Aspinwall (1999), EFQM (1999), Kanji (1998a, b), Wilkinson et al. (1998), Boaden (1997), Powell (1995), Hill y Wilkinson (1995), Hodgetts, Luthans y Lee (1994), Anderson et al. (1994), Mann y Kehoe (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Sitkin, Suthleen y Schroder (1994), Porter y Parker (1993), Dotchin y Oakland (1992), Schonberger (1992), Saraph, Benson y Schroeder (1989) Gestión por hechos o basada en la información Rao et al. (1999, 1996),Yusof y Aspinwall (1999), EFQM (1999), Kanji (1998a, b), Tummala y Tang (1996), Powell (1995), Black y Porter (1995), Dale, Boaden y Lascelles (1994a), Hodgetts, Luthans y Lee (1994), Mann y Kehoe (1994), Porter y Parker (1993), Schonberger (1992), Saraph, Benson y Schroeder (1989) Orientación a las personas o al cliente interno Llorens y Fuentes (2001), Zhang (2000), Oakland (2000), Rao et al. (1999, 1996), Yusof y Aspinwall (1999), EFQM (1999), Kanji (1998a, b), Boaden (1997), Tummala y Tang (1996), Ahire, Golhar y Waller (1996), Black y Porter (1995), Powell (1995), Tamimi (1995), Dale, Boaden y Lascelles (1994a), Anderson et al. (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Mann y Kehoe (1994), Porter y Parker (1993), Dotchin y Oakland (1992), Saraph, Benson y Schroeder (1989) Aprendizaje, innovación y mejora continua Llorens y Fuentes (2001), Zhang (2000), Oakland (2000), EFQM (1999),Yusof y Aspinwall (1999), Kanji (1998a, b), Wilkinson et al. (1998), Boaden (1997), Tummala y Tang (1996), Llorens (1996), Hill y Wilkinson (1995), Tamimi (1995), Dean y Bowen (1994), Anderson et al. (1994), Sitkin, Suthleen y Schroder (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Sitkin, Sutcliffe y Schroeder (1994), Dotchin y Oakland (1992) Desarrollo de alianzas o cooperación externa Zhang (2000), EFQM (1999),Yusof y Aspinwall (1999), Rao et al. (1999, 1996), Ahire, Golhar y Waller (1996), Black y Porter (1995), Powell (1995), Tamimi (1995), Anderson et al. (1994), Mann y Kehoe (1994), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Saraph, Benson y Schroeder (1989) www.FreeLibros.org Enfoque ético CAPITULO_05.indd 273 EFQM (1999), Rao et al. (1999, 1996), Black y Porter (1995) 6/9/06 10:19:42 274 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Es menester insistir de nuevo en el peligro de confundir principios y prácticas. La Figura 5.4 aporta bastantes ejemplos de elementos enunciados como principios que realmente son prácticas derivadas de valores previos, que establecen creencias guía para la Gestión de la Calidad. Son los casos de la gestión por procesos o la gestión basada en la información. Estos elementos del enfoque GCT no son en sí mismos principios nucleares, sino la materialización en la práctica organizativa de algunos de ellos: la visión global y horizontal de la organización y la orientación al aprendizaje y a la innovación, respectivamente. Pese a la inexistencia de un sistema de principios comúnmente aceptado, es posible deﬁnir la GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradición de la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a partir de ocho principios fundamentales y de su grado de implantación según las prácticas y técnicas que se manejen (Figura 5.5): 1. Orientación estratégica a la creación de valor. 2. Orientación al cliente. 3. Liderazgo y compromiso de la dirección. 4. Visión global y horizontal de la organización. 5. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias. 6. Orientación a la cooperación. 7. Orientación al aprendizaje y a la innovación. 8. Orientación ética y social. Figura 5.5. El sistema de principios básicos para la GCT. ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA A A LA LA CREACIÓN CREACIÓN DE DE VALOR VALOR ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AL AL CLIENTE CLIENTE ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ÉTICA ÉTICA Y SOCIAL Y SOCIAL ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AL AL APRENDIZAJE APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN Y LA INNOVACIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LIDERAZGO LIDERAZGOYY COMPROMISO COMPROMISO DE DELA LADIRECCIÓN DIRECCIÓN VISIÓN VISIÓNGLOBAL GLOBAL YYHORIZONTALDE HORIZONTALDE LA LAORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AALA LA COOPERACIÓN COOPERACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AALAS PERSONASYYAL AL LASPERSONAS DESARROLLO DESARROLLODE DE SUS COMPETENCIAS SUS COMPETENCIAS www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 274 6/9/06 10:19:42 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 275 La GCT puede concebirse como la aplicación integral de un sistema de dirección constituido por un conjunto de programas en que participa y está comprometido todo el personal de la empresa (trabajando en equipo), así como sus grupos de interés externos, integrados en un esfuerzo cooperativo liderado por la dirección por mejorar el desempeño de cualquier tarea, con un triple propósito: 1. Crear valor para todos sus grupos de interés, lo que implica, entre otras cosas, proporcionar a los clientes productos que satisfagan completamente sus necesidades y expectativas, optimizar la motivación y la satisfacción del personal con el trabajo, prevenir los riesgos laborales, optimizar la adaptación medioambiental, y un comportamiento regido por normas éticas y la responsabilidad social. 2. Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales sobre la competencia. 3. Conﬁgurar una cultura, una organización y un estilo de dirección que fomenten el compromiso, la participación y la cooperación internos, así como el aprendizaje y la innovación, enriqueciendo constantemente su patrimonio de activos intangibles, su memoria organizativa y su stock de conocimiento. En el Capítulo 3 hemos establecido un concepto multidimensional de calidad total como valor, que distingue tres dimensiones: externa, interna y global. La dimensión externa del concepto calidad total queda plenamente reﬂejada en los principios de enfoque estratégico en la creación de valor para el cliente y los accionistas, y de orientación al cliente. La dimensión interna tiene su traducción en los principios de liderazgo y compromiso de la dirección, visión global de la organización, orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias y orientación al aprendizaje y a la innovación. La dimensión global del concepto calidad total es adecuadamente incorporada por la interpretación más amplia del principio de orientación estratégica a la creación de valor, la orientación a la cooperación externa y el enfoque ético y social. Hay que destacar especialmente que el enfoque GCT propugna una función objetivo de la empresa que recoja el bienestar de los múltiples grupos de interés que en ella concurren. Este aspecto es bien visualizado por el Modelo de Excelencia de la EFQM, que incluye resultados que afectan a los clientes, a la sociedad en su conjunto y los llamados resultados clave. Por tanto, no se restringe a los accionistas, cuyos intereses aparecen dentro de los resultados clave. Es menester precisar que, si bien este modelo no habla explícitamente de creación de valor para los accionistas, considera todos los indicadores económicos y ﬁnancieros clásicos al evaluar los resultados clave. Pero también debe reconocerse que el modelo, al considerar sustituibles un cierto número de puntos de satisfacción de los clientes o de resultados sociales por el mismo número de resultados de los accionistas, propugna que las decisiones de la empresa internalicen las externalidades a otros grupos de interés, distintos a los accionistas, que puedan generar. Es decir, la mejora social de bienestar podría justiﬁcar una pérdida de valor para el accionista. De esta forma, el enfoque reivindica un modelo de empresa basado en la solidaridad y la cooperación entre los grupos de interés (Salas, 2000c: 47). Las características que la GCT traza sobre el papel de la dirección, la estrategia, la estructura, los procesos, la cultura y las personas hacen que, si la función de Gestión de la Calidad se alinea según este enfoque, pueda jugar un protagonismo destacado en el cambio del paradigma de dirección de empresas pronosticado por Galbraith y Lawler (eds., 1993). La Figura 5.6 ilustra los ejes del nuevo paradigma en contraposición al que sustituye. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 275 6/9/06 10:19:43 276 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 5.6. El nuevo paradigma de dirección de empresas. Naturaleza del nuevo paradigma Nuevo paradigma Viejo paradigma Estable Dinámico. Aprendizaje Pobre en información Rico en información Local Global Grande Pequeño y grande Funcional Orientado al producto / consumidor Orientado a las tareas Orientado a las habilidades Orientado a los individuos Orientado a los equipos Control y mando Implicación Jerárquico Lateral y redes Orientado a las necesidades de la tarea Orientado al consumidor Fuente: Galbraith y Lawler (eds., 1993). 5.2.4. La vertiente tangible: método y herramientas para el cambio Desde la dimensión de las prácticas, se enfatiza que la GCT es una innovación organizativa que comporta cambios importantes en la implantación de la estrategia (Calingo, 1996: 21) y en las prácticas de dirección tradicionales basadas en el modelo económico de la empresa (Grant, Shani y Krishnan, 1994: 26). Los trabajos que centran su atención en el proceso de implantación de la GCT se han concentrado en las áreas críticas o prácticas más relevantes para que el sistema sea aplicado eﬁcazmente. Aunque necesarias, las buenas intenciones de la dirección concretadas en una serie de principios programáticos, no son suﬁcientes para que un sistema de valores como el descrito se inserte en el tejido cultural de la organización y transforme la forma de percibir, pensar y actuar de sus miembros. Hace falta además un método (prácticas y técnicas) para ponerlos en práctica de manera exitosa9. El objetivo es hacer que la preocupación por la calidad ocupe el terreno y no se quede en unos bellos e ineﬁcaces fuegos artiﬁciales. Debaig y Huete (1993: 6) deﬁnen el método como «la forma organizada y consciente de actuar por parte de los equipos de dirección para que los valores esenciales de la calidad total sean practicados a diario por parte de todo el mundo. Es la guía que ayuda a traducir una forma de pensar determinada en acciones cotidianas. Es necesario que los directivos aprendan a tomar iniciativas en favor de esta manera de pensar estructurada, organizada y rigurosa para contrarrestar su actuación que habitualmente es muy dispersa, por no decir caótica. Improvisando no se consigue cambiar la cultura de una empresa». Los problemas detectados en la cultura organizativa y en la estructura de dirección de la mayoría de las empresas poco avezadas en GCT aconsejan prudencia en la innovación de metodologías de www.FreeLibros.org La importancia vital de las herramientas para apoyar la implantación de la GCT se constata por Stephens (1997) y Bunney y Dale (1997). 9 CAPITULO_05.indd 276 6/9/06 10:19:43 277 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL implantación del enfoque. Este método de Gestión de la Calidad carece de referentes normativos internacionales al estilo de las normas ISO. Puede ser entonces preferible recurrir a alguno de los modelos de amplia difusión y apoyados en un número mayor o menor de aplicaciones exitosas, en la seguridad de que conjugan armoniosamente, si no todos, la mayoría de los ingredientes básicos irrenunciables para una adopción eﬁcaz del enfoque GCT. Entre los modelos más populares se encuentran los modelos generados por los grandes premios internacionales a la calidad, que serán revisados en el Capítulo 11. Las prácticas que estos modelos integran deben ir más allá del uso de métodos estadísticos de control de procesos y productos y de sistemas de certiﬁcación de corte ISO 9000. La JUSE (2004a: 5) precisa a este respecto que el uso de métodos estadísticos avanzados no es ninguna ventaja si éstos no contribuyen a la creación de valor. Junto a prácticas y métodos estadísticos o «técnicos», habrá que recurrir a otros de corte social u organizativo y directivo. Siguiendo a Wilkinson et al. (1998: 14), las prácticas y técnicas de GCT harán referencia a procesos organizativos y directivos, sistemas de medición y herramientas de mejora. La JUSE (2004b: 35) denomina a estas prácticas «actividades únicas», reﬁriéndose a las actividades nucleares relacionadas con la calidad y su desarrollo sobre las que cada empresa se enfoca, empleando ideas únicas que producen resultados favorables. En especial, las prácticas de gestión de los recursos humanos desde un enfoque orientado hacia la calidad diﬁeren radicalmente de las subyacentes a la gestión tradicional en el área (O’Dell, 1986). La Figura 5.7 ilustra las diferencias entre ambas aproximaciones, de un modo quizás demasiado simplista. Las dos culturas son arquetipos, mientras que en la práctica el comportamiento organizativo se encuentra en algún punto intermedio entre ambos extremos. Figura 5.7. Comparación de la gestión de recursos humanos tradicional y orientada hacia la calidad. Criterio GRH orientada a la calidad GRH tradicional Filosofía Pagar recompensas tangibles e intangibles por la contribución a la calidad Pagar un salario lo menor posible por un horario de trabajo Enfoque Resultados y aprendizaje. Compromiso compartido Producción y control. Orientación individual Trabajo en equipo, rotación de tareas, enriquecimiento del trabajo. Polivalencia Puesto de trabajo Visión Especialización Compromiso Sistema / equipo. Desarrollo de rutinas organizativas cada vez más eficientes Individuo. Desarrollo de objetivos personales Estructura Descentralizada. Horizontal (por procesos) Centralizada. Vertical Recompensas Por el trabajo en equipo y los resultados en calidad. Administradas por directivos y empleados Por el trabajo individual. Administradas por los directivos www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_05.indd 277 6/9/06 10:19:43 278 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Criterio GRH orientada a la calidad GRH tradicional Formación Multidisciplinar, favoreciendo el desarrollo de conocimientos, la polivalencia y el aprendizaje Fragmentada, favoreciendo el desarrollo de conocimientos específicos para el puesto de trabajo Promoción interna Basada en la cooperación Basada en la competencia Actitud ante los problemas Prevenir los errores y buscar la mejora cooperando y mediante el autocontrol, la autorresponsabilización y la automejora Rechazar la responsabilidad propia y «pasar el muerto» Autonomía e iniciativa para la acción Alta. Estructural Baja, y siempre por delegación del superior jerárquico en cada caso Clima organizativo Confianza. Satisfacción Desconfianza. Frustración En deﬁnitiva, un método para alcanzar la GCT requiere un conjunto de prácticas en los siguientes campos: 1. Acciones de alta dirección. El apoyo de la dirección a la implantación de la GCT se considera como el primer factor crítico para lograr que se desarrolle una estrategia a largo plazo basada en las necesidades de los clientes y del resto de los grupos de interés clave de la organización, así como para conﬁgurar un diseño organizativo y una cultura de calidad. Las prácticas que la dirección debe impulsar hacen referencia a la planiﬁcación estratégica de la calidad, esto es, al establecimiento de una estrategia de calidad vinculada a la estrategia corporativa, que incorpore la ﬁjación de objetivos empezando por la alta dirección, el desarrollo de planes de control y mejora, y la comunicación de los logros que se vayan alcanzando. 2. Establecer una estructura de apoyo a la Gestión de la Calidad, que sustente el trabajo de toda la organización con miras a la mejora de la calidad, por ejemplo, alimentando el sistema de comunicación que informe a todos los miembros de la organización con los logros conseguidos. 3. La identiﬁcación de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés clave de la organización, así como el seguimiento de su evolución en función de los cambios en el mercado, de la dinámica competitiva y de los valores sociales. Esta práctica debe asegurar el suministro continuo de información para el diseño inicial del producto y para su rediseño según evolucionen las necesidades de los consumidores. 4. La justiﬁcación de un enfoque de GCT estriba en su contribución a los objetivos estratégicos de la empresa. Por ello, los enfoques modernos de GCT subrayan la importancia de la disponibilidad de algún método de medida de los resultados, que permita mediciones regulares y objetivas, sin las cuales cualquier proyecto de calidad se evapora con celeridad. Silvestro et al. (1990) han concluido de sus estudios sobre las prácticas de medida y control de la calidad por las empresas en diversos negocios, que la práctica predominante es un enfoque reactivo a la dirección de la calidad de servicio, manifestada en un esfuerzo aún escaso y excesivamente centrado en mediciones soft basadas en el consumidor. En las empresas industriales, las auditorías de calidad se han centrado, casi exclusivamente, en auditar la conformidad con unas predeterminadas exigencias de calidad. Aunque estas medidas de calidad pueden al menos www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 278 6/9/06 10:19:44 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 5. 6. 7. 8. 279 alertar a los directivos sobre problemas en sus niveles de servicio o de calidad de conformidad, se echa frecuentemente en falta un esfuerzo de medición interno que apoye y corrobore las medidas de calidad de servicio externa y de conformidad interna, y sirva de base para un enfoque proactivo en la GCT. La elaboración de un manual y unos procedimientos de calidad que estandaricen las mejores prácticas en los procesos, y el control de su cumplimiento mediante auditorías de calidad. La gestión de los procesos se puede desarrollar con los modelos normativos de aseguramiento de la calidad, tales como las normas de la serie ISO 9000. Por tanto, dichos modelos normativos son únicamente un método más del conjunto de prácticas que la empresa debe incorporar para la implantación de la GCT. La concertación con los proveedores, los clientes y otros agentes externos, estableciendo alianzas estratégicas y fomentando relaciones estables a largo plazo. El establecimiento de un diseño global y horizontal de la organización, dibujando la distribución y coordinación de tareas de modo que favorezcan la participación, la cooperación y el compromiso. Ello implica estimular la participación de los empleados en proyectos de mejora y el trabajo en equipo, así como la organización y gestión por procesos. Acciones de socialización. Incluyen prácticas de dirección de recursos humanos enfocadas al desarrollo de sus competencias, de la capacidad de aprender y de su participación y compromiso en la organización. Entre dichas prácticas deben incluirse políticas de formación, motivación, participación, remuneración, selección, promoción, reconocimiento y comunicación. Estas iniciativas deberán ser planiﬁcadas y estar cuidadosamente interrelacionadas. Así, determinadas acciones de eliminación de no conformidades se tendrán que ajustar en función del acceso de todos a las herramientas mediante la educación; y las iniciativas de reconocimiento tendrán que cuidar que los primeros (animadores internos, por ejemplo) sean adecuadamente felicitados. La planiﬁcación de las iniciativas también se debe hacer teniendo en cuenta que éstas no son secuenciales, sino que se solapan mucho. En la Figura 5.8 se presentan las prácticas y técnicas más importantes entre las cuales las organizaciones pueden escoger para introducir los principios guía de la GCT. 5.3. Principios y prácticas para la GCT 5.3.1. Orientación al cliente 5.3.1.1. ¿En qué consiste la orientación al cliente? Este principio postula la consideración de los clientes como el eje de la actividad empresarial, que debe estar enfocada a su satisfacción, por ser quienes ﬁnalmente enjuician la calidad del servicio que la empresa les presta. El tradicional enfoque de la Gestión de la Calidad hacia el producto o los procesos no sirve en un mercado de demandantes que vive, además, un cambio continuo en los hábitos de consumo de los compradores. La empresa debe ahora cambiar hacia un enfoque orientado al cliente. Este cambio conlleva sustituir la organización cuyo objetivo es que todas las actividades estén en función de www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 279 6/9/06 10:19:44 280 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS fabricar o servir, por una organización enfocada a satisfacer a un cliente que no busca sólo un producto de calidad, sino que además exige buen precio, información y asesoramiento pre y postcompra, servicio a tiempo, garantía de calidad, etc. Figura 5.8. Principios, prácticas y técnicas en el enfoque GCT. PRINCIPIOS La GCT implica la adopción de unos principios clave, de un sistema de valores, que guían la forma de gobernar la organización y el comportamiento de sus miembros PRÁCTICAS Y TÉCNICAS Los principios anteriores implantan mediante prácticas que aportan los instrumentos para asegurar que los principios se tienen en cuenta en la estrategia y en cada actividad diaria de la organización Herramientas de mejora Sistemas de medición Investigación de defectos de prestación de servicios Investigación sistemática averías Contar con un sistema de medición capaz de aportar información sobre los hechos relevantes Recopilación estadísticas calidad Control estadístico de procesos Costes de calidad y no calidad Documentación de procesos y del sistema de Gestión de la Calidad Manual de calidad Gestión de procesos Dinámica de grupos Técnicas de resolución problemas 7 herramientas de la calidad Benchmarking Autoevaluación Evaluación de proveedores Utilización del ciclo PDCA Análisis AMFE Despliegue de la función de calidad Investigación regular del cliente (necesidades y satisfacción) mediante encuestas o reuniones periódicas Medidas de la variación y eficiencia de los procesos Medición continua de resultados Investigación regular de la satisfacción de los empleados Procesos organizativos y directivos Creación de comités de calidad Creación departamento de calidad Programas de formación en calidad Delegación de responsabilidades Participación de empleados en decisiones estratégicas Programas de sugerencias Equipos de mejora y círculos calidad Equipos interfuncionales Remuneración según la satisfacción de los clientes Sistemas comunicación vertical y horizontal Organización por procesos Planificación de carreras Técnicas de planificación de calidad Desarrollo servicio postventa Gestión eficaz de quejas y reclamaciones Relación cooperación a LP con proveedores y clientes Creación de unidades organizativas descentralizadas (autonomía en el trabajo) Reducción de los niveles jerárquicos Planes carrera basados en competencias Mas existe bastante confusión sobre qué signiﬁca satisfacer las necesidades del cliente: si simplemente consiste en cumplir las especiﬁcaciones pactadas, o más bien consiste en anticiparse a las necesidades futuras buscando la ﬁdelización. Se ha reiterado el interrogante de si, al deﬁnir la calidad como satisfacer al cliente, se debe dar exactamente el nivel de calidad pedido, hay que alcanzar un nivel superior o debe buscarse la perfección del producto. A la cuestión ¿la calidad es dar justo al cliente lo que pide, ni más ni menos?, se le da generalmente una respuesta con poca visión de futuro. Así, PYME del sector metalmecánico subcontratistas de grandes empresas aún creen que no se debe dar más calidad de la pedida, pues encarece el producto. Otras opiniones apuntan que se debe «dar la calidad que solicita el cliente, y reservarnos la posibilidad de alcanzar la calidad total para un momento dado en que nos interese vender más». Una deﬁnición completa del principio de orientación al cliente comprende dos dimensiones: www.FreeLibros.org • Cuidado del producto. Este primer principio, presente en las aportaciones tanto de Juran como de Deming, Feigenbaum, Ishikawa o Taguchi, establece que satisfacer al cliente implica CAPITULO_05.indd 280 6/9/06 10:19:45 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 281 ante todo lograr la conformidad con las especiﬁcaciones que traducen sus necesidades, manteniendo dicha conformidad en el tiempo (minimizando la variabilidad). El concepto de «especiﬁcación» tiene tres implicaciones muy importantes: 1. Comporta un proceso de comunicación y consenso entre suministrador y cliente (interno o externo) sobre las características de lo que se suministra y sobre los resultados del proceso desarrollado por el primero. Por tanto, «conformidad con las especiﬁcaciones» es simplemente la consecuencia del respeto escrupuloso por el suministrador del servicio del contrato establecido con sus clientes. 2. Desde la concepción de la empresa como una cadena de relaciones proveedor-cliente, la orientación hacia el cumplimiento de las especiﬁcaciones conlleva el propósito de que todos los miembros de la organización actúen con el propósito de cumplir con las especiﬁcaciones pactadas con su cliente, satisfaciendo sus exigencias, al mismo tiempo que minimizando el valor añadido no vendible. 3. Cualquier tarea es deﬁnible en términos de especiﬁcaciones, ya sea el mantenimiento de un ascensor, una reserva de habitación o la fabricación de una pieza. Estamos así en condiciones de medir todos los atributos de calidad en las relaciones proveedor-cliente. La medición permite y facilita entonces la gestión. En todo caso, hay que prevenir contra una excesiva rigidez de la empresa a la hora de establecer especiﬁcaciones, estándares de trabajo, objetivos o cuotas numéricas más o menos arbitrarias, sin enlazarlos con una planiﬁcación de calidad que asegure los recursos necesarios (Cuadro Calidad en acción 5.1). Deming (1982: 54-57) fue muy crítico con los estándares de trabajo que prescriben unos cupos numéricos para los trabajadores, por considerar que son totalmente incompatibles con la mejora continua así como manifestaciones de la incapacidad de la dirección para comprender y proporcionar una supervisión inteligente. Si la empresa tiene un sistema estable, no tiene sentido especiﬁcar un objetivo, porque los resultados dependerán de la capacidad del sistema, siendo inalcanzables las metas por encima de ésta. Si la empresa tiene un sistema inestable, el establecimiento de objetivos tampoco tiene CALIDAD EN ACCIÓN 5.1 LA TIRANÍA DE LOS ESTÁNDARES CONTRA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Un trabajador de «front-office» en un hotel tenía como trabajo atender el teléfono, hacer las reservas y dar información. Tenía fijado como objetivo numérico atender 25 llamadas por hora. Para no deteriorar el servicio, está obligado a ser cortés y a no dar prisa a las personas que llamen. Pero el sistema está plagado de obstáculos: (a) el ordenador es lento en proporcionar la información que pide; (b) frecuentemente no da cierta información, con lo que el operador se ve obligado a una consulta manual de directorios, libros y guías. El trabajador es incapaz de hacer dos cosas bien a la vez: atender 25 llamadas por hora, y atender amablemente a los llamantes o quitárselos de encima. La historia se repite, desgraciadamente, en demasiados hoteles. Preguntas 1. ¿Quién es responsable de los problemas de calidad en un sistema como el descrito? www.FreeLibros.org 2. ¿Cuál es su opinión sobre la asignación de objetivos y estándares de trabajo individuales a cada trabajador? ¿Cree que son compatibles con la GCT? CAPITULO_05.indd 281 6/9/06 10:19:45 282 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS mucho sentido porque no hay forma de saber lo que el sistema producirá. Deming propone abandonar la ﬁlosofía «Hice mi parte. Fijé un objetivo. Ahora usted haga su parte y cúmplalo», y sustituirla por el liderazgo y sistemas de apoyo. Deming es taxativo: «La tarea de la dirección consiste en sustituir los estándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente». • Cuidado del cliente. Este principio propugna adelantarse a las especiﬁcaciones actualmente exigidas, en pos de la calidad latente o sorpresiva. Un riesgo del principio de cuidado del producto es generar actitudes conformistas con el puro cumplimiento de las especiﬁcaciones, obstaculizando el progreso más allá de ellas en pos de anticipar las expectativas futuras del cliente. Este segundo principio programático está igualmente presente en los trabajos de Juran, Deming, Feigenbaum o Ishikawa. Este principio es aplicable tanto a los clientes internos como a los clientes externos. Muchos procesos internos (programas informáticos, estudios de métodos, cálculos de costes, estudios técnicos de proyectos, etc.) se convierten antes de su ﬁnalización en tareas que no generan valor añadido, que no tienen cliente que los adquiera, porque durante su desarrollo las necesidades de sus usuarios han cambiado. 5.3.1.2. Prácticas para la satisfacción del cliente La activación de estos dos principios exige la obtención de información sobre los clientes y su adecuada gestión. Con este ﬁn cabe recurrir a distintas prácticas. En primer lugar, es necesario el estudio del mercado para segmentarlo e identiﬁcar el mercado objetivo al cual la empresa decide enfocarse. A continuación, es menester la puesta en marcha de un sistema de seguimiento y evaluación permanente de los clientes, con la intención de obtener información sobre sus necesidades, la evolución de sus requerimientos, su satisfacción o su reacción ante nuestro servicio, sus quejas y reclamaciones, para mejorar la relación con ellos. Tras identiﬁcar y especiﬁcar con seguridad los requerimientos de calidad de cada grupo objetivo de consumidores, debe asegurarse que cada empleado comparte la misma deﬁnición de calidad difundiendo esta información dentro de la organización. El diseño del producto orientado al cliente se puede beneﬁciar notablemente del recurso a técnicas que permitan materializar un proceso excelente de planiﬁcación del desarrollo del producto, como el despliegue de la función de calidad (QFD)10, que ayuda a convertir las necesidades de los clientes en especiﬁcaciones técnicas del diseño del producto. El aseguramiento del diseño previniendo la aparición de errores se debe sustentar en técnicas de ingeniería de diseño como el diseño estadístico de experimentos, la función de pérdida de calidad, Kaizen o el sistema SMED11. Para asegurar la conformidad con las especiﬁcaciones, reduciendo la variabilidad a través de la erradicación de los errores crónicos en los procesos, la dirección se puede apoyar en técnicas como Seis Sigma o la reingeniería de procesos. La satisfacción de los clientes se verá reforzada también con el desarrollo de un buen servicio postventa y con la concesión de garantías de calidad del producto. Otras prácticas igualmente aconsejables para implantar estos principios son un diseño organizatilo vo más plano posible, que permite maximizar el número de empleados en contacto directo con el Mayor detalle sobre esta conocida técnica puede encontrarse en Barnett y Raja (1995), Zairi y Youssef (1995) y Mizuno (1988). 10 www.FreeLibros.org Como vimos en el Capítulo 2, las técnicas de ingeniería de diseño son obra de una pléyade de autores japoneses. Pueden consultarse Shingo (1986, 1985, 1981), Taguchi (1986, 1981) e Imai (1997, 1986). 11 CAPITULO_05.indd 282 6/9/06 10:19:45 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 283 cliente; el establecimiento de pautas de asociación a largo plazo con los clientes y distribuidores; y la concesión de poder y responsabilidad a los empleados para que tomen decisiones de mejora del servicio al cliente. La dimensión cuidado del cliente está íntimamente unida al principio de aprendizaje, en su aspecto de mejora continua. Las habilidades para escuchar al cliente son una base para el aprendizaje organizativo (Scarnati, 1998). 5.3.2. Orientación estratégica a la creación de valor 5.3.2.1. Dirección Estratégica de la calidad La JUSE (2004a: 4), en su deﬁnición de GCT, habla del desarrollo de actividades sistemáticas reﬁriéndose a actividades organizadas para lograr la misión y los objetivos de la empresa que son conducidas por un fuerte liderazgo de la dirección y guiadas por una visión y unas estrategias claramente establecidas a medio y largo plazo, así como por estrategias y políticas de calidad apropiadas. Por tanto, la ﬁlosofía de dirección basada en la calidad implica que la organización formule y aplique claramente una estrategia corporativa que integre la calidad en el proceso de formulación e implantación estratégica12 (Cuadro Calidad en acción 5.2). CALIDAD EN ACCIÓN 5.2 EL COMPROMISO CON LA CALIDAD DE INDUSTRIAS TITÁN Los años de la postguerra española fueron duros. No tanto como la contienda, claro; pero duros al fin y al cabo, cuentan quienes los vivieron. Porque cuando aquí dejaron de dispararse unos a otros, empezaron a hacerlo los europeos. Fueron años de hambre y carestía. Las empresas tenían dificultades para encontrar materias primas. Nuestros posibles proveedores más cercanos estaban en economía de guerra y en España tampoco había suficientes divisas para comprar a los no beligerantes. Para dar de comer a la familia, para que las máquinas volviesen a funcionar a pleno rendimiento, eran insuficientes el estraperlo, el contrabando y los chanchullos con aquel conocido del ministerio. Se recurrió a los sucedáneos. La achicoria sustituyó al café, el gasógeno a la gasolina, los boniatos a las patatas, el esparto a la madera como materia prima para fabricar papel, etc. Como los clientes se conformaban con lo que hubiera, la cuestión era atender como fuera una demanda insatisfecha: la calidad era un lujo que podía esperar. En este ambiente, el que producía, ganaba dinero; el que producía más, se forraba. Pero no todos compartieron esta filosofía. Algunos empresarios se desmarcaron de sus competidores y fueron a contracorriente. Por ejemplo, Joaquim Folch Girona, dueño y administrador de la empresa fabricante de pinturas Industrias Titán. Desde mucho antes, Folch había apostado por la calidad y no entró al trapo de la cantidad. Había adquirido renombre con el Titanlux, y al llegar la escasez de la postguerra no estuvo dispuesto a desvirtuar la marca. Aun a costa de enfadar a sus clientes, Folch dejó de atender muchos pedidos. «La empresa optó por el difícil camino de sacrificar producción antes que traicionar los rigurosos principios de calidad que se había trazado», dice la historia oficial de Titán. (continúa) www.FreeLibros.org La defensa de la importancia de la planiﬁcación estratégica de la calidad está apoyada por una literatura, entre la que pueden citarse Dale (ed., 2003), Rao, Raghunathan y Solis (1996) y Tummala y Tang (1996). 12 CAPITULO_05.indd 283 6/9/06 10:19:46 284 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS De entrada, rechazó a todos los que le solicitaban cualquier cosa hecha de cualquier manera que fuera útil para embadurnar una pared cualquiera. Ése, que acuda al chiringuito que está instalado en un sótano cochambroso donde mezclan lo que quieren y sale lo que sale. Como los pedidos de calidad seguían superando sus posibilidades, utilizó el prorrateo: al que me pide 10 le sirvo 4; al que solicita 4 le doy 2. Cuando la demanda supera la oferta, el precio sube: en el mercado negro, una lata de Titanlux se vendía al doble que en los comercios. Había otro problema: las máquinas funcionaban a medio gas, algunos empleados estaban ociosos. La solución tampoco fue convencional. Folch dedicó las energías disponibles a perfeccionar los métodos de fabricación e investigar nuevos productos, como los óleos para artistas de la pintura, de modo que cubrió otro segmento de mercado que daría renombre y colorido a Titán. Durante esos años negros, Titán renunció a unos ingresos fáciles, pero su brillantez subió muchos enteros. Sus productos se habían convertido en objeto de deseo. En cuanto acabó la guerra mundial, la empresa adquirió nueva maquinaria. Para entonces parte del país había superado la crisis propia de la subsistencia. Cada vez más gente pedía productos que fueran no sólo baratos, sino buenos y bonitos. Titán tenía capacidad suficiente, prestigio, productos de calidad y novedosos..., e inició un crecimiento imparable. ¿Una simpática historia de tiempos heroicos? No estoy seguro de que sea tan vieja. Hoy, no pocas compañías serias parecen ir mendigando clientes como sea: hay que conseguir el máximo número de compradores o usuarios de servicios. Como hay tanta competencia, es inevitable bajar precios. Con lo cual se rebaja la calidad. Fuente: Canals, C. M., «Una historia de tiempos heroicos», Expansión, 28 de septiembre de 2005, p. 24. Preguntas 1. Estudie el posicionamiento competitivo actual de Titanlux frente a las marcas rivales en el mercado de pinturas para el hogar. 2. Razone los factores que pueden hacer sostenibles las ventajas competitivas de Titanlux, así como las amenazas a que se enfrenta en el futuro. 3. Juzgue si una estrategia de deslocalización de la producción hacia países con menores costes es compatible con este compromiso por la calidad. La activación de este principio resalta cuatro aspectos en el proceso estratégico: • La deﬁnición de un propósito compartido, plasmado en la visión y la misión de la organización, que incorpore la calidad como principio. • El desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo claramente deﬁnida, guiada por aquel propósito compartido, que adopte prácticas de Gestión de la Calidad tanto para la deﬁnición de objetivos como para el análisis estratégico y para la búsqueda de ventajas competitivas basadas en la calidad. Deming (1982) percibió pronto la importancia de lo que denominó «crear constancia (y consistencia) de objetivos», reﬁriéndose a la labor directiva de planiﬁcar para hoy y para mañana, y de ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas. Deming insistió igualmente en que una organización orientada hacia la calidad debe asegurar su futuro, para lo que debe comprender que el desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Su percepción le llevó a advertir pioneramente de los peligros que acechan tras errores de gestión provocados por el predominio en la dirección de una mentalidad contable-ﬁnanciera que sólo insiste en las cifras conocidas cuando son las desconocidas las que crean problemas, por el énfasis en los beneﬁcios a corto plazo en detrimento del cliente y por una excesiva movilidad de la alta dirección que le impide aprender de los problemas reales de la organización restando consistencia a sus decisiones. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 284 6/9/06 10:19:46 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 285 • El despliegue de estrategias, programas y proyectos de calidad apropiados a la misión y a la estrategia de empresa, que sistematicen las actividades organizadas para el control y la mejora de la calidad. • Apoyar la implantación de la estrategia de empresa y de calidad en los procesos de cambio organizativo y cultural que facilitan los principios de la ﬁlosofía de dirección basada en la calidad, instaurando estructuras, sistemas, culturas y procesos apropiados. 5.3.2.2. Prácticas para integrar la calidad en el proceso estratégico La orientación estratégica hacia la creación de valor exige recurrir a prácticas de distintos tipos, que garanticen la integración de la calidad en el proceso estratégico de la empresa. Entre las prácticas fundamentales, podemos citar las siguientes: • Investigación e identiﬁcación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés clave de • • • • • la organización, para trasladarlas a la deﬁnición de su propósito compartido, incentivando así la participación, el compromiso y la cooperación. La enunciación de los objetivos e indicadores de desempeño pertinentes no acaba con las diﬁcultades, pues sigue persistiendo el problema de aplicarlos sistemáticamente. La introducción de sistemas de objetivos y de una métrica de los resultados acorde con los principios de Gestión de la Calidad no garantiza que sean efectivamente usados13.Técnicas útiles para el despliegue de objetivos son Hoshin Kanri o QFD. El análisis estratégico puede beneﬁciarse sensiblemente de prácticas y técnicas para el estudio del mercado y de los competidores auspiciadas por la Gestión de la Calidad, tales como el benchmarking. Prácticas enfocadas a explotar el potencial de creación de ventajas competitivas que la calidad y su gestión encierran. Las competencias distintivas de la empresa pueden reforzarse desplegando ventajas en activos estratégicos como la calidad del producto, el servicio al cliente, la reputación de calidad o servicio, o la cultura de compromiso de los empleados. Prácticas enfocadas a la cooperación con clientes y proveedores para la mejora compartida de la calidad y la reducción de costes, tales como programas de calidad concertada o equipos de desarrollo conjuntos de nuevos productos. Mientras que el enfoque estratégico tradicional percibía a estos agentes económicos como oportunidades para extraer ventajas explotando desequilibrios en poder de negociación, el enfoque estratégico basado en la calidad postula actitudes cooperativas asumiendo la premisa de que son juegos de suma no nula, es decir, donde todos los agentes pueden ganar. Las prácticas de mejora continua y de orientación hacia la innovación y el aprendizaje, consustanciales al despliegue de los enfoques modernos de Gestión de la Calidad, son elementos valiosos para la regeneración de las competencias distintivas de la empresa. Estas prácticas son igualmente valiosas porque facilitan la adaptación de la dirección para responder ﬂexiblemente a los cambios en el entorno. www.FreeLibros.org Véase una evidencia empírica de este hecho en Macedo-Soares y Chamone (1994), a partir del estudio de dos casos de empresas multinacionales. 13 CAPITULO_05.indd 285 6/9/06 10:19:46 286 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Prácticas organizativas y sociales que estimulen el alcance de activos valiosos como fuente de ventajas competitivas, ya sean procedimientos organizativos o activos humanos. La adhesión de los miembros de una organización a un propósito deliberadamente impulsado por la dirección precisa no sólo que sus aspiraciones hayan sido satisfactoriamente incorporadas, sino también que se perﬁlen estructuras, sistemas y procesos estimulantes del compromiso, la participación y la cooperación. 5.3.3. Liderazgo y compromiso de la dirección 5.3.3.1. La responsabilidad de la dirección en los problemas de calidad La viabilidad de la GCT pasa inevitablemente por una dirección que comprenda y asuma nuevas responsabilidades14. Mientras que el CWQC partía de la premisa que la calidad era función directa de los ejecutores de las operaciones, concentrando consiguientemente sus inversiones sobre los empleados (con técnicas como los círculos de calidad, por ejemplo), el enfoque GCT extiende la responsabilidad sobre la calidad a todos los niveles jerárquicos, aunque la mayor cuota de responsabilidad es de la dirección15. Si en una empresa se emplean sistemas de calidad orientados al producto, prevalecerá la opinión de los ingenieros; ellos serán los que marcarán ciertos niveles de especiﬁcaciones y los que se esforzarán por conseguirlos. Si en una empresa domina un enfoque de calidad orientada al mercado, será la alta dirección quién mandará en calidad, adoptando nuevas funciones de liderazgo y de movilización del conjunto de la organización hacia la calidad. La Gestión de la Calidad debe ser una prioridad básica para el equipo directivo de la empresa. Como bien decía un lema empleado en la famosa campaña nacional por la calidad impulsada por el gobierno británico en 1983, «la calidad es demasiado importante para dejarla al director de calidad». Por el contrario, los profesionales de la calidad desempeñarán un papel más modesto pero importante como facilitadores, coordinadores, entrenadores y brindando asistencia técnica. Juran y Gryna (1993: 22.5-22.6) y Deming (1982: 245-262) han profundizado en la responsabilidad en la variabilidad de las características de calidad de cada nivel jerárquico, con base en su distinción entre causas crónicas y esporádicas. Como ya se explicó en 4.4, la primera responsabilidad de la dirección está en las causas comunes o crónicas de problemas de calidad, que están implícitas al diseño de los procesos16. Mientras la dirección concentre su atención en eliminar las causas esporádicas o especiales, sólo logrará que los procesos vuelvan a sus niveles históricos de calidad. Por ejemplo, la falta de productividad del servicio de habitaciones puede brotar de un diseño deﬁciente de éstas. La camarera de pisos no puede hacer nada respecto a las causas que son comunes para todos los que hacen el trabajo. Su responsabilidad se limita a las causas especiales que le son asignables. No está en su mano cambiar su entorno de trabajo. El rediseño de las habitaciones no depende de ella. Es, pues, indispensable que la dirección posea un conocimiento sólido de lo que es el CEP. La dirección tiene entonces como tarea prioritaria la identiﬁcación de los medios adecuados para remover las causas crónicas de la calidad. El reto planteado a la dirección es descubrir proyectos de inversión que produzcan una mayor calidad a 14 Un mayor análisis del papel de la alta dirección para la implantación de la GCT se encuentra en Dale y Cooper (1994) y Lascelles y Dale (1990). La importancia del apoyo de la alta dirección para implantar programas exitosos de Gestión de la Calidad ha sido examinada por Angeli et al. (1998) basándose una amplia revisión de experiencias. 15 www.FreeLibros.org Véase el ilustrativo caso del hotel Flagship relatado por Crosby (1979: 59-63) sobre las actitudes de la dirección no comprometida con la calidad. 16 CAPITULO_05.indd 286 6/9/06 10:19:46 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 287 un menor coste unitario. La elección implica considerar muchas variables, tales como la naturaleza del producto, la tecnología del proceso, la estrategia competitiva de la empresa, el diseño de su estructura organizativa, o la capacidad de innovación y asimilación de tecnologías del grupo humano. Pero la dirección también es responsable del enfoque que se sigue al atacar las variaciones especiales: puede optar por culpabilizar a los trabajadores, o puede darles medios y estímulos para que, aprovechando su privilegiada posición en los procesos, reconozcan y subsanen pronto las variaciones esporádicas. Las acciones correctoras a emprender son distintas según el tipo de problemas de calidad que se desea corregir. Cuando se produce un problema esporádico de calidad, las señales de alarma establecidas saltan rápidamente. Los inspectores aparecen en escena, descubren la causa de la desviación (por ejemplo, un empleado recién entrado en la organización falto de experiencia en el manejo del programa informatizado de reservas, o un conﬂicto laboral que ha degenerado en la falta de colaboración de los trabajadores) y restauran el nivel de errores habitual. Esta acción es denominada por Juran y Gryna (1993: 22.5) como de «apagafuegos». Por desgracia, en la mayoría de las empresas, los directivos son experimentados y efectivos «bomberos», que saben apagar excelentemente los fuegos causados por los problemas esporádicos de calidad. En cambio, su nivel de competencia para prevenir fuegos, atacando las fuentes crónicas de variación, es deﬁcitario. Seguramente, ambas orientaciones (apagar y prevenir fuegos) son de naturaleza tan diferente que requieren no sólo distintos enfoques directivos, sino incluso estilos de dirección desemejantes. Dada la naturaleza llamativa y la interminable lista de problemas esporádicos que aparecen cada día, los responsables de la calidad pueden concentrarse en ellos, utilizándolos como excusa para la falta de acción resolutiva contra los problemas crónicos, mucho más importantes a largo plazo. La dirección suele caer frecuentemente en la tentación de consagrarse a los problemas cotidianos (equilibrio producción / ventas, presupuestos, ventas, servicio, relaciones públicas, etc.), en busca del aumento de la eﬁciencia (por ejemplo, con la adquisición de equipos de oﬁcina informatizados), pero descuidando los problemas del futuro, o sea, la mejora de la eﬁcacia, la búsqueda constante, inexorable e ilimitada de la mejora del servicio y de todas las actividades empresariales, que debe prever si quiere permanecer en el negocio. Esta tendencia es muy peligrosa, porque la gran mayoría de los problemas de conformidad se producen por unas, relativamente pocas, perturbaciones crónicas. El origen de este fenómeno surge de la invariable «mala distribución» de defectos, que un análisis basado en curvas tipo Pareto debe identiﬁcar. Hay tres razones por las cuales la dirección no suele atacar los problemas crónicos de calidad (Juran y Gryna, 1993: 22.6): • Las pérdidas crónicas, al revés que las esporádicas, no hacen sonar ninguna alarma. Desde el momento que la dirección permitió incorporar ese nivel de servicios defectuosos a los costes y a los estándares de servicio, las señales de alarma fueron desconectadas. El problema en las causas comunes de variación es que existen desde hace tiempo. A pesar de que el nivel regular del 1 % de reservas erróneas cuesta más dinero (pérdida de ventas, pérdida de clientes insatisfechos, costes administrativos, costes de reserva, etc.) que el pico del 5 % causado por un problema esporádico, la dirección llega habitualmente a la conclusión de que un nivel de error del 1 % en reservas hay que aceptarlo y vivir con él. Mientras la dirección no tome conciencia de este planteamiento erróneo, mantendrá su creencia tradicional de que la mayoría de los defectos son causados por el descuido, la indiferencia, la falta de formación o habilidad, o la intención de sus trabajadores. Incluso emprenderán acciones para tolerar y legitimar este nivel; por ejemplo, reservar un 1 % de www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 287 6/9/06 10:19:46 288 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS habitaciones a modo de stock de seguridad de modo que, a pesar de los errores, haya suﬁcientes plazas para cumplir los programas de entrega de servicio comprometidos. • La competencia también soporta las mismas pérdidas. Por ejemplo, los hoteleros se habitúan a entrecruzarse clientes perdidos por reservas incumplidas. Cuando esto ocurre, es posible aplicar al producto un precio que cubra las pérdidas. • Los directivos no son conscientes de que la solución de los problemas crónicos requiere una serie especial de acciones, pivotadas alrededor de proyectos especíﬁcos de mejora de la calidad. El desarrollo de estas actuaciones demanda una inversión de tiempo de dirección y de profesionales. Cuando el directivo es reacio a comprometerse en esta inversión personal, la mejora no se producirá y las pérdidas crónicas seguirán acumulándose. Por tanto, una importante responsabilidad de la dirección es evitar la que Deming llama senda típica de frustración (Deming, 1982: 251-252) (Figura 5.9). La empresa lanza un programa de calidad como si fuese una nueva religión: entusiasmo, exhortaciones, reuniones, carteles y promesas ﬂorecen. La calidad, que se mide por los resultados de una auditoría aperiódica basada en estándares, muestra al principio una mejora signiﬁcativa. Esta mejora hace incubar la creencia de que el progreso permanecerá así indeﬁnidamente. Sin embargo, llega un momento que el éxito se detiene, la curva se nivela e incluso empeora. El desánimo se apodera del personal y la preocupación de la dirección. Las reacciones Figura 5.9. La senda típica de frustración en programas de mejora de la calidad de Deming. Proporción de clientes insatisf echos LA CALIDAD MEJORA AL ELIMINAR LAS CAUSAS ESPECIALES DE PROBLEMAS DE CALIDAD CALIDAD ESTABILIZADA SE ESPERA UNA MEJORA CONTINUA, PERO NO SE PRODUCE AL NO ATACARSE LAS CAUSAS COMUNES DE PROBLEMAS DE CALIDAD ILUSIONES www.FreeLibros.org 1999 CAPITULO_05.indd 288 2000 2001 2002 2003 2004 Tiempo 6/9/06 10:19:47 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 289 oscilan entre ruegos, súplicas, imploraciones, imprecaciones, solicitudes de más inversiones o amenazas hacia todos los implicados en la empresa. ¿Qué ha ocurrido? La rápida y estimulante mejoría que se produjo al inicio del programa de mejora de la calidad tenía su fuente en causas especiales, detectables con sentido común. Agotadas estas fuentes de mejora, la calidad se estabiliza en un nivel inaceptable. La responsabilidad de mejora de la calidad se ha desplazado entonces casi exclusivamente a la dirección, única con capacidad de atacar las causas comunes; desgraciadamente, esta tarea es más complicada y requiere otros talentos. La idea de no aceptar nada a ciegas, de dudar sistemáticamente, cuadra a la perfección con la advertencia de Aristóteles: «el ignorante aﬁrma, el sabio duda y reﬂexiona». La GCT exige perseverancia y compromiso de la dirección en la búsqueda permanente de la mejora de la propia empresa, a lo cual pueden ayudar, mas no sustituir, los consultores y formadores. La GCT es una responsabilidad básica de línea, siendo desaconsejable su delegación en staffs o consultores. La dirección reacia al compromiso es fácil víctima de los vendedores de programas de motivación de los empleados que, en el mejor de los casos, apuntan sólo a la punta del iceberg y generarán escasos resultados; y en otros casos, pueden empeorar la situación como reacción del personal ante la falta de asunción por la dirección de sus propias responsabilidades. La compra de diagnósticos o planes de mejora de la calidad auspiciados por consultoras, que venden sus servicios estandarizados como si de latas de conserva se tratase, que no transformen el estilo de gestión y hagan asumir a los directivos sus responsabilidades en gestión y mejora de la calidad, conduce a la senda típica de frustración que hemos descrito en poco tiempo. Deming (1982: 106) señala que la concienciación por el personal de la llegada al punto muerto suele tardar unos dos años. La sensación de engaño y el desánimo resultante pueden agostar la motivación y los deseos de mejora en una empresa durante mucho tiempo. Deming remarca este principio de forma gráﬁca al criticar la aﬁrmación de muchos directivos: «hemos instalado el control de calidad». Esta idea es una tontería peligrosa o un engaño interesado de la consultora de turno. Una empresa puede instalar un sistema informático nuevo o nuevas alfombras, pero no el control de calidad. «Cualquiera que proponga “instalar el control de calidad” desgraciadamente no sabe mucho sobre el control de calidad. Para que la mejora de la calidad y la productividad tenga éxito en cualquier compañía, aquélla debe consistir en un proceso de aprendizaje, año tras año, con la alta dirección a la cabeza de toda la compañía». Por el contrario, cuando el intento de mejora de la calidad comienza con una estrategia de cambio organizativo guiada por la dirección, sobre la base de cualquiera de los métodos validados por la práctica de multitud de empresas, la curva de mejora mantiene su ritmo de progreso y no se nivela. La mejora permanece en tanto en cuanto la dirección lidera la GCT. 5.3.3.2. El liderazgo y el compromiso de la dirección: nuevas responsabilidades La puesta en práctica de la GCT desde un enfoque estratégico exige una transformación de la cultura organizativa, que empieza por el cambio de los estilos de dirección17. El estilo directivo tradicional en los países occidentales ha ﬁjado como tareas de la alta dirección las de reunir información, tomar decisiones y aplicar los incentivos y los castigos adecuados para lograr que los trabajadores fuesen eﬁcientes www.FreeLibros.org Véanse Goetsch y Davis (1994) y Lee-Ross (1993) para comprender mejor la relación entre el cambio de los estilos de dirección y la implantación de la GCT. 17 CAPITULO_05.indd 289 6/9/06 10:19:47 290 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS en su labor. Esta concepción clásica de la dirección tenía como premisa restringir la responsabilidad de los trabajadores a «hacer las tareas», dejando la función de pensar como responsabilidad exclusiva de los directivos. Deming (1982) asevera que el principal problema de la empresa occidental es el fallo o la falta de calidad de la alta dirección, que no ha sabido cómo cambiar hacia el nuevo estilo. James Champy (1995), en su libro Reengineering management: The mandate for new leadership, continuación de sus obras iniciales, apunta que el éxito descansa en cambiar el trabajo directivo mismo, en mutar la forma en que los directivos piensan, organizan, inspiran, despliegan, dan poder, miden y recompensan el trabajo operativo que añade valor. Trazar la dirección que los esfuerzos organizativos deben seguir es una labor ingente, que puede requerir meses de trabajo duro. Mas los directivos frecuentemente subestiman o acortan el proceso, para evitar que sus rutinas diarias se vean interrumpidas. Cuando esta práctica se extiende, los líderes de la organización fallan al no reconocer que la labor mollar del liderazgo es crear y reforzar una misión compartida. El compromiso de la alta dirección con la GCT se plasma en su comprensión y entusiasmo con el concepto, así como con su implicación en la imbricación del concepto en la visión, la misión, los objetivos, el proceso estratégico y el fortalecimiento de las competencias distintivas de la empresa. Una dirección que lidera la GCT diseña los procesos y los sistemas buscando erradicar las causas comunes de variación en la calidad de sus productos, pero también establece e implanta políticas adecuadas para el desarrollo del capital humano a ﬁn de anticipar los potenciales problemas esporádicos y de explorar oportunidades de mejora. Una dirección comprometida con la GCT será sensible al principio de que la organización asuma sus responsabilidades éticas y sociales. En cambio, la GCT difícilmente fructiﬁcará en una organización donde su alta dirección trata esta función como la última moda de gestión, no se compromete ni aporta apoyo, o se mueve solamente por presiones externas como satisfacer los estándares de una agencia de acreditación. Las habilidades de un líder están mucho más en las destrezas para inﬂuir y persuadir, abriendo procesos de negociación y aprendizaje, que en las dotes de mando y control (Argyris, 1998; Mackay, 1998; Conger, 1998). Los roles de un líder efectivo durante un proceso de cambio organizativo y cultural hacia la GCT se extienden a marcar sendas, identiﬁcar y allanar resistencias al cambio y a asumir responsabilidades, asegurar el compromiso, proveer un apoyo visible, controlar el progreso, construir equipos, transferir conocimientos y habilidades allí donde se necesiten y aportar comunicación amplia en todas las direcciones (Schneider y Goldwasser, 1998). El objetivo de un sistema de supervisión debería ser el de mejorar todas las instalaciones o el trabajo de todas las personas, y no sólo los que están por debajo del promedio, puesto que si el sistema es estable, los fallos derivan de éste y no de aquéllas y es, por tanto, un error tratar cada imperfección como una causa especial, olvidando trabajar para mejorar el sistema. Por bien hecha que esté la supervisión, siempre habrá gente por debajo del promedio. Todos los empleados pueden contribuir efectivamente a la mejora. Por tanto, los directivos tienen la obligación económica e incluso moral de aportar oportunidades a los empleados para contribuir al logro de la misión de la organización. Los directivos también asumen una tarea de facilitadores internos. Los facilitadores deben actuar como guías para otros desarrollando iniciativas en línea con la misión y los objetivos de la organización. Además, para evitar la frustración de las personas al enfrentarse a situaciones no familiares, los facilitadores deben controlar las habilidades de los empleados asegurándose de que poseen el conocimiento www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 290 6/9/06 10:19:48 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 291 adecuado a sus necesidades, y en caso contrario ofreciendo el entrenamiento adecuado en el momento oportuno (just in time training). La tarea de la dirección no consiste en el control, sino en un papel de «entrenador» (coaching) (Burdett, 1998), centrado en fomentar la participación de todos los miembros de la organización, en educar y ayudar a las personas para que asuman la calidad como su prioridad y hagan un trabajo con la mayor efectividad posible. En todas las organizaciones, las personas que mejor entienden el trabajo y la forma de mejorar sus procesos son aquellas que las ejecutan a diario. Si la dirección es inteligente para aprovechar ese conocimiento, es muy probable que las mejoras sean más eﬁcientes y, además, mejor recibidas que si han sido propuestas por aquélla. La tarea de los directivos pasa así a ser la de un líder en aprendizaje (Long, 1993). El compromiso de la dirección también conlleva una implicación personal visible y constante en la mejora de la calidad. Este compromiso de la dirección con vistas a la mejora continua de la calidad no implica únicamente una declaración de apoyo a la teoría. Es necesario también un compromiso en la práctica, en la ejecución integral del método. 5.3.3.3. El cambio del papel de los mandos intermedios El compromiso de la dirección se debe además extender a todos los directores o mandos de cualquier nivel dentro de la jerarquía organizativa. La necesidad de lograr la movilización, la mentalización y la formación es especialmente trascendental en los mandos intermedios, pues en muchas organizaciones se han convertido en una de las resistencias más fuertes al cambio al aplicárseles un enfoque equivocado. La comprensión de la transformación de su función y de un enfoque adecuado para su implicación puede hacer de ellos los principales abogados y agentes para la mejora de la calidad. El papel de los mandos intermedios ha cambiado desde su raíz, ante las nuevas necesidades de la organización que adopta la GCT. En la organización tradicional de corte funcional, donde existe una clara división del trabajo entre quienes piensan, planiﬁcan y controlan frente a quienes ejecutan (personal de primera línea), los mandos intermedios son esencialmente resolutores de problemas y controladores. Esta función podía ser valiosa en anteriores generaciones del movimiento por la calidad, pero pierde justiﬁcación en entornos GCT que buscan estimular la prevención, la autonomía y el autocontrol. Dado que un principio básico es la implicación de las personas, y como la alta dirección piensa (normalmente con acierto) que los trabajadores de línea asumen poca responsabilidad, tienen poca autonomía y toman pocas decisiones, el objetivo de implicar a los empleados se ha centrado esencialmente en este colectivo favoreciendo una mayor libertad de acción ante los mandos intermedios. La difusión de las nuevas tecnologías de la información también ha mermado su papel como distribuidores de información. Es pues lógico que, cuando se introducen iniciativas de calidad en una organización, los mandos intermedios las contemplen con recelo, pues ello puede conducirles a degradar sus responsabilidades al nivel de los empleados de menor categoría o al despido si les priva totalmente de trabajo. Este problema debe prevenirse, para evitar que se convierta en una barrera al cambio. El camino es desarrollar la implicación y el compromiso de los mandos intermedios en un contexto de calidad. La ﬁgura del mando intermedio no está condenada a desaparecer, aunque sí a perder peso (reducción de su número) y a una redeﬁnición radical de su labor dentro de la organización. Siguiendo a Ricart y Álvarez (1997: 81-82), tres pueden ser las líneas del cambio: www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 291 6/9/06 10:19:48 292 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Pasar a ser personal de soporte estratégico. La alta dirección debe estimular su participación activa, reconvirtiéndolos de supervisores en facilitadores o entrenadores, que adquieren razón de ser al facilitar con su experiencia y servicio el proceso de aprendizaje y la difusión de conocimientos a toda la organización. • Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos intermedios deben adoptar el papel de animadores del cambio, interrogando al personal de línea sobre cómo y por qué se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la mejora continua. • Desarrollar relaciones laterales empujando a la organización hacia estructuras más horizontales. Su posición intermedia en la organización los capacita para ayudar a identiﬁcar las posibilidades de cooperación interna, facilitando la creación y coordinación de equipos multifuncionales, así como convirtiéndose en sus directores. Un tema controvertido es si los equipos deben combinar mandos intermedios y trabajadores de línea. Roth (1998) se muestra maniﬁestamente contrario, argumentando que si los mandos toman el control no se desarrolla en los trabajadores el sentido de propiedad y autonomía, mientras que si evitan liderar el equipo para no dominarlo, acaban pensando en todas las cosas que podrían haber hecho en vez de estar escuchando mudamente a los empleados. Los mandos intermedios del mismo nivel deben formar sus propios equipos de mejora, tanto departamentales como interdepartamentales, gobernados por las mismas normas que los equipos integrados por trabajadores de línea. Pueden así forzar a la dirección a demostrar su estilo participativo y su conﬁanza en el valor de los mandos en el nuevo modelo. A su vez, los trabajadores de línea deberían tener sus propios equipos para generar en ellos sentido de la propiedad y compromiso, pero los mandos tienen en ellos sus funciones sin ser miembros: • Mostrar un interés positivo y apoyar sus actividades, respondiendo positivamente a las invitacio• • • • • • nes para participar en reuniones, para dar consejo o suministrar información y recursos. Ejercitar la paciencia ante los inevitables errores, comprendiendo su valor como experiencia de aprendizaje y sin exigirles resultados rápidos. Respetar las prioridades de los proyectos deﬁnidos por el equipo, y en todo caso, cuando ya han tratado los proyectos que sus miembros estiman de importancia inmediata con éxito, proporcionarles una lista de temas que podrían trabajar en el futuro, sin riesgo de deteriorar su autoconﬁanza y sentido de propiedad del proceso. Hacer a los miembros del equipo autorresponsables de implantar las mejoras sugeridas, manteniendo el necesario grado de control. No bloquear un proyecto de equipo sin una explicación razonable y disposición a sentarse a discutir una solución aceptable alternativa. No penalizar a los empleados por actividades relacionadas con el trabajo en equipo, trasladando en todo caso sus quejas al facilitador del grupo. Asegurar que los miembros de equipos son libres de reunirse, aunque sea poco tiempo si hay sobrecargas de trabajo. 5.3.3.4. La estructura de dirección de la calidad www.FreeLibros.org El éxito de cualquier proceso de mejora de la calidad depende de una implantación efectiva y sistemática. Dado que la GCT se extiende por toda la organización, precisa de una infraestructura que apoye CAPITULO_05.indd 292 6/9/06 10:19:48 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 293 todas sus iniciativas. De ahí la necesidad de crear en su seno una estructura positiva y permanente de organización de la calidad, cuya razón de ser fundamental sea fomentar y facilitar el progreso continuo en la nueva dirección (Easton, 1993; Davies y Wilson, 1990). El cambio cultural hacia la calidad debe ir acompañado de la creación de una estructura capaz y responsable de aplicar el método elegido. La creación de esta unidad organizativa exige de los directivos la asignación de los recursos necesarios (dinero, espacio y personal). 5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias 5.3.4.1. Las personas en primer lugar La orientación a las personas es uno de los pilares en que se sustenta la GCT18, aunque está íntimamente asociado a otros valores como el compromiso y liderazgo de la dirección, la visión global de la organización o la cooperación interna. Este principio establece que, para que la GCT dé sus frutos, la organización debe desplegar conocimiento, habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus ámbitos, para inducir la germinación de una conciencia de calidad en sus miembros. La GCT asume que la calidad es algo que se hace «con las personas», en vez de algo que se hace «a las personas». El principio de orientación a las personas se basa en la creencia de que los miembros de una organización que no ocupan puestos de dirección son los que mejor conocen su trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la mejora continua y a la satisfacción de los clientes, cuando tienen el poder y la preparación necesarios y cuando la dirección sabe hacer aﬂorar todo su potencial (Dean y Bowen, 1994: 395). Se trata de un principio plural, pues caben bajo su paraguas varios otros enunciados como compromiso, implicación y/o participación de las personas, desarrollo de las competencias de las personas o formación. La GCT requiere de los directivos una perspectiva mucho más amplia que la centrada en el control. Primordialmente, «demanda la administración de los procesos tan bien como los productos» (Gamble y Jones, 1991: 76). Es muy importante comprender que la mejora de la calidad del servicio no se consigue por la vía de la supervisión de los trabajadores que lo prestan. Este comportamiento directivo sólo conduce a la insatisfacción, la desmotivación y una pérdida de eﬁcacia. Los enfoques cultural y estratégico de la Gestión de la Calidad asumen que los trabajadores están motivados y se desempeñan de la mejor forma posible cuando ganan conﬁanza incrementando su responsabilidad y autoridad. Es decir, la GCT requiere la implantación de la Teoría Z desarrollada por Ouchi (Keys, 1991). La Teoría Z describe una organización donde los trabajadores están implicados en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones, frente a las teorías X e Y delineadas por McGregor. Los objetivos ideales de la GCT son impracticables en una organización donde rige la Teoría X y los empleados son despilfarradores, vagos y desmotivados. Tampoco podrá fructiﬁcar en una organización presidida por la Teoría Y, en la cual los trabajadores sólo están motivados para lograr objetivos alcanzables. Las teorías X e Y se enfocan sobre soluciones directivas a los problemas, en tanto que la Teoría Z se orienta hacia soluciones derivadas de los trabajadores. www.FreeLibros.org 18 Entre la abundante literatura que predice la necesidad de que la política de recursos humanos se ajuste a la cultura auspiciada por la Gestión de la Calidad, cabe referirse a Briggs y Keogh (1999), Hill y Wilkinson (1995), Lawler (1994), Belohlav (1993), Blackburn y Rosen (1993), Collard (1992) y Bowen y Lawler (1992b). CAPITULO_05.indd 293 6/9/06 10:19:48 294 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Mientras que el enfoque CWQC se beneﬁció de una cultura nacional que asumió fácilmente como propios los valores de la Teoría Z, la empresa occidental que persigue la CGT ha de luchar contra prejuicios fuertemente instalados, heredados del sistema taylorista-fordista, que la obligan a desarrollar procesos de cambio cultural en pos de instaurar un sistema de valores corporativos compartidos (Collins y Porras, 1994). Como indica Guillén (1994a: 84), si como técnica la GCT es un enfoque ecléctico, como ideología sigue el enfoque clásico de las relaciones humanas. 5.3.4.2. Prácticas para enfocar la organización a las personas La responsabilidad compartida, la motivación, la participación, la formación, la comunicación, el trabajo en equipo y la descentralización de la capacidad de tomar decisiones ejempliﬁcaban ya la gestión de recursos humanos dentro del CWQC durante los años 80. Estas prácticas se refuerzan ahora con nuevas ideas. El enfoque en las personas, como lo denominan Black y Porter (1995), o la orientación al cliente interno de la que hablan Mann y Kehoe (1994), incorporan el desarrollo de ciertos valores orientados hacia los ejecutores de los procesos, que se materializan en prácticas concretas de gestión de los recursos humanos que deben incluir: • Desarrollo del compromiso de los miembros con la misión y los objetivos de la organización. • • • • • La GCT no consiste sólo en un movimiento de delegación, sino en una movilización de todo el capital humano en aras de la mejora de la calidad. Las prácticas de desarrollo del compromiso del personal están inﬂuidas por otras muchas acciones directivas (como el fomento de una visión compartida y de un clima de conﬁanza), de diseño organizativo que favorezcan la participación, así como de gestión de los recursos humanos enfocada a su satisfacción. Desarrollo de la motivación y del compromiso con la calidad de los empleados, estimulando la responsabilidad compartida y la autorresponsabilización, que parten del consenso sobre los objetivos y la revisión continua de las actividades, dándoles medios e incentivando una actitud de prevención. Promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua, descentralizando la toma de decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas para tomar iniciativas. Planiﬁcación y mejora de las competencias de las personas, deﬁnidas en función de la misión y la estrategia diseñadas, por medio de la contratación, la formación y la promoción. Sistemas de reconocimiento que incorporen explícitamente recompensas del esfuerzo individual y de los resultados colectivos. Conseguir una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva. 5.3.4.3. Compromiso y satisfacción del personal El compromiso se erige en el eje de unas prácticas de gestión de recursos humanos que favorezcan la implantación de la GCT (Kanji, Kristensen y Dahlgaard, 1995). Una estrategia de alto compromiso que garantiza el compromiso de los empleados con los objetivos de calidad permite multiplicar los efectos positivos de la Gestión de la Calidad sobre el desempeño organizativo (Bou y Beltrán, 2005). Leonard Schlesinger ha ilustrado la importancia del compromiso con su «teoría del ciclo del fracaso» (Figura 5.10). Ésta nos dice que la empresa que siembra en sus empleados la ética del buen servicio, al estilo por ejemplo de El Corte Inglés, puede cosechar beneﬁcios sorprendentes por una www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 294 6/9/06 10:19:49 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 295 espiral positiva: cuando el cliente está satisfecho, el empleado también lo está y a su vez atiende mejor a nuevos clientes, de modo que se reduce la rotación del personal, lo que mejora la productividad de la empresa. Los estudios empíricos prueban que la reacción en cadena que conduce a la mejora de la calidad, de la productividad, de la satisfacción del cliente y del volumen de ventas arranca de la satisfacción de la persona que sirve al cliente (Larson y Sinha, 1995; Wagner, 1994; Schlesinger y Heskett, 1991; Heskett, 1987: 90-91). El ciclo también funciona en sentido negativo: un servicio de mala calidad conduce a clientes insatisfechos, empleados desalentados y una alta rotación de empleo que castiga la productividad. El círculo virtuoso se alimentaría inculcando en el personal en contacto con el cliente una cultura de calidad de servicio. Figura 5.10. El ciclo del buen servicio y el ciclo del mal servicio. EL CICLO DEL BUEN SERVICIO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE BAJA ROTACIÓN DE EMPLEO BAJA ROTACIÓN DE CLIENTELA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS MÁRGENES DE BENEFICIO MÁS ALTOS EL CICLO DEL MAL SERVICIO INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE ALTA ROTACIÓN DE CLIENTELA ALTA ROTACIÓN DE EMPLEO INSATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS MÁRGENES DE BENEFICIO MÁS BAJOS Fuente: Adaptado de Schlesinger y Heskett (1991a). 5.3.4.4. Selección del personal Las prácticas de selección de personal deben ajustarse a un entorno de calidad (Rees y Doran, 2001; Blackburn y Rosen, 1993). Muchas empresas son inamovibles en este aspecto, manteniendo el mismo proceso de selección que venían usando antes de la implantación de la GCT, por pensar que las habilidades que el personal precise pueden desarrollarse a través de la formación. Ha sido siempre citado el acierto de McDonald’s a la hora de contratar a sus empleados de primera línea. El criterio es simple: lo que realmente necesita una empresa de servicios es gente a la que le guste la gente. Pero existen muchos casos más de interés. En cierto momento, la división de servicios de viajes de American Express contrató a madres tituladas, incentivándolas con un sistema de horas ﬂexibles y www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 295 6/9/06 10:19:49 296 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS enriqueciendo el contenido del trabajo con relaciones públicas. Los resultados a los tres meses fueron ya espectaculares, pues se redujo el tiempo promedio de resolución de los problemas de los clientes de 35 a 6 días, se disparó la satisfacción de la clientela y cayó la rotación del personal en un 30 %. En otras empresas, como la cadena de tiendas populares Target Stores, se optó por contratar siempre que fuera posible gente mayor, por su convencimiento de que trata mejor a los clientes, se esmera en satisfacerles y no esperan respuestas breves de la empresa. También debe destacarse la existencia de técnicas encaminadas a seleccionar personas capaces de aprender y de resolver problemas. 5.3.4.5. Participación El enfoque en las personas exige prácticas de estímulo de su participación activa para que identiﬁquen y corrijan los problemas de calidad que se presenten. Es responsabilidad de la dirección establecer un sistema participativo (Harris y Purdy, 1998; Harber, Marriot e Idrus, 1991; Rodríguez, 1991) que preste atención a las sugerencias, las opiniones y los intereses de los empleados, que motive a la acción y a la toma de responsabilidades en calidad por todos. El incentivo de la participación requiere algo más que palabras. Una primera condición que facilita la aplicación de este principio es asegurar el conocimiento por cada miembro de la organización de cuáles son sus tareas y qué se espera de él. Esta práctica busca que los trabajadores entiendan cuál puede ser su aportación a la mejora de la calidad, facilitándoles medios para controlar y gestionar los procesos en que participan dentro de su ámbito de responsabilidad. La dirección debe, además, diseñar procedimientos cuya implantación apoye la asunción de la participación como elemento de la cultura de la empresa. Es el caso del fomento de la participación mediante sistemas de sugerencias (Cuadro Calidad en acción 5.3), que se implantan con rapidez, se informa de los logros y dan lugar a premios de las mejores ideas. Los procedimientos para el estímulo de la participación deberían cumplir otras condiciones: apoyar el trabajo tanto de equipo como individual, eliminar el miedo a cometer errores creando un clima de conﬁanza, y asegurar apoyo ﬁnanciero y técnico para que los empleados participativos puedan desarrollar sus ideas. CALIDAD EN ACCIÓN 5.3 EL SISTEMA DE SUGERENCIAS DE VOLKSWAGEN (LANDABEN) El sistema global de recogida de sugerencias planteadas por los trabajadores ha permitido al consorcio automovilístico alemán Volkswagen (VW) ahorrar un millón de euros en la producción del modelo Polo en su factoría de Landaben (Pamplona) en los dos últimos años. El éxito de la iniciativa lo dan las cifras: 9.000 sugerencias, de las que 3.700 eran viables y se aplican ya activamente en los procesos de fabricación. VW fabrica anualmente en Navarra 274.000 unidades del modelo Polo y tiene más de 5.000 trabajadores fijos en plantilla. Repartidos por toda la empresa hay tablones y carpetas con el documento base en el que cualquier trabajador puede plantear una sugerencia. Los mandos recogen y envían todos los documentos a la oficina central de sugerencias, que las registra y remite a los técnicos especialistas para su análisis. «Absolutamente todas las sugerencias se contestan razonadamente, cualquiera que sea su resultado», explica Ricardo Sucunza, director de recursos humanos de VW Navarra. «Aquellas sugerencias que son viables se recompensan económicamente con una cifra equivalente al 30 % del ahorro producido y un tope de 6.010 euros o la entrega gratuita de un vehículo del modelo Polo», añade Sucunza. Desde que se puso en marcha www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_05.indd 296 6/9/06 10:19:50 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 297 esta iniciativa hace ahora dos años, la empresa ha gratificado a los empleados con 1,2 millones de euros por aportar sus ideas para mejorar la producción». El mayor volumen de las sugerencias de los trabajadores hace referencia a la calidad de los procesos, la seguridad laboral y la mejora del medio ambiente. Este sistema de incremento productivo y mejora de rendimiento, voluntario y gratificado, se complementa con otro de carácter obligatorio, los grupos de trabajo, en los que la plantilla se reúne periódicamente por áreas para analizar conjuntamente el modo de producción e introducir mejoras. Fuente: Muez, M. (2002), «Incentivos para mejorar la producción», El País (Suplemento Negocios), 21 de julio, p. 30. Preguntas 1. ¿Cree compatibles los sistemas de incentivos individuales y voluntarios con los sistemas de incentivos obligatorios y de trabajo en equipo? 2. Determine las circunstancias organizativas y culturales que son necesarias para que un sistema de estímulo a la participación de este tipo sea eficaz. 3. Estudie cómo pueden afectar a la participación del empleado los problemas de estabilidad y crecimiento de la empresa, inmersa en una industria (automóvil) con fuertes tendencias a la deslocalización. Indudablemente, la creación de un sistema de GCT requiere construir una organización mínima dentro de la empresa. Desde luego, deben recogerse centralizadamente indicadores de desempeño, básicamente con un ﬁn de retroalimentación a los empleados y a cada subsistema como base y aliciente para nuevas mejoras. Sin embargo, la GCT refuerza la idea del autocontrol, de modo que la organización pueda corregir continuamente su desempeño, subsistema a subsistema, sin necesidad de crear una estructura de control centralizada, burocrática y molesta de la calidad de cada subsistema. Un excelente ejemplo de esta ﬁlosofía de calidad es ClubMed, donde no existe un director de calidad porque, como la misma compañía aﬁrma, «nosotros tenemos más de 20.000 Directores de Calidad», tantos como empleados (Pello y Proriol, 1993: 30). 5.3.4.6. Dar poder a las personas: autonomía y libertad de acción La descentralización está asociada positivamente al éxito de la Gestión de la Calidad19. Dar poder a las personas signiﬁca otorgarles capacidad para actuar cuando tengan conocimiento de defectos de calidad, para corregirlos. Alcanzar elevados niveles de compromiso y participación permite a la dirección delegar la planiﬁcación, la ejecución y el control de las tareas, de modo que estimula la autonomía, la iniciativa y la libertad de acción de sus ejecutores directos. La delegación y la descentralización en los ejecutores de las tareas implica transferir la responsabilidad de mejorar la calidad en los procesos a aquellos miembros de la organización que más información y conocimiento tienen sobre ellos. La percepción del papel vital de los recursos humanos en el aseguramiento y la mejora de la calidad ha conducido a diversas prácticas organizativas que aseguren un enriquecimiento de su puesto de trabajo, a través de su mayor participación y autonomía. Dichas prácticas incluyen tanto modelos de cooperación interna y trabajo en equipo, como diseños organizativos que reduzcan el número de escalones jerárquicos y que conducen a estructuras planas. www.FreeLibros.org Evidencia empírica conﬁrmatoria de esta relación se encuentra en Parncharoen, Girardi y Entrekin (2003), Douglas y Judge (2001),Yeh-Yun Lin (1998b), Tata y Prasad (1998) y Morrow (1997). 19 CAPITULO_05.indd 297 6/9/06 10:19:50 298 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS En la solución de problemas puntuales que afectan a varios departamentos, puede recurrirse a equipos para la calidad ad hoc. En cambio, la participación voluntaria de las personas en la mejora continua de la calidad puede estructurarse a través de los equipos de trabajo20. El modelo de equipos de trabajo pionero y más conocido fueron los círculos de calidad21, ampliamente difundidos a nivel internacional con los éxitos trasladados por el enfoque japonés CWQC. Las ventajas de estos equipos de trabajo son indudables. Lundberg (1991) ha recalcado la positiva aportación al incremento de la productividad de una administración cuidadosa de los puntos de contacto con el cliente a través de grupos de esta naturaleza. Un caso interesante en este sentido es Ringer Hut (Cuadro Calidad en acción 5.4). Sin embargo, los obstáculos que se han encontrado para su plena aplicación en la empresa occidental han estimulado el despliegue de otros modelos de trabajo en equipo desde los años 80. Cabe así citar los equipos de mejora, los equipos de aseguramiento de la calidad, los equipos de proyecto, los equipos interfuncionales, los grupos autónomos y los comités o consejos permanentes encargados de diseñar y aplicar políticas. Más recientemente, el interés se ha centrado en los equipos de alto rendimiento, caracterizados por la responsabilidad mutua en objetivos compartidos y el liderazgo compartido (Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995); además de garantizar la participación y la cooperación, este modelo de equipos de trabajo tiene ventajas al facilitar un compromiso más profundo de las personas. La experiencia de Fairﬁeld Inn.22 (Cuadro Calidad en acción 5.5) ilustra una práctica superior de empowerment, que consiste en que las prácticas deben ir incluso más allá, en la línea de conceder autoriza- CALIDAD EN ACCIÓN 5.4 LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN RINGER HUT Ringer Hut, una cadena japonesa de restauración rápida, es una experiencia interesante para ilustrar las ventajas potenciales de los círculos de calidad. Esta compañía fue pionera en la implantación de círculos de calidad, que fueron acompañados de un sistema de Gestión de la Calidad encaminado a reavivar el servicio y las ventas. La experiencia fue modélica, entre múltiples facetas, en la comprensión de la exigencia de un intercambio abierto de información a todos los niveles organizativos. Los equipos eran suministrados con todos los datos oportunos, especialmente sobre desempeño y satisfacción del consumidor, a fin de que pudieran observar los efectos de su trabajo (Hart y Casserly, 1985). Pregunta ¿Piensa que los círculos de calidad son un sistema de participación y descentralización aceptable y practicable en las empresas de restauración que conoce, tanto si son autónomos como si se trata de franquicias de cadenas? Trabajos interesantes sobre los equipos de trabajo y sus funciones dentro de la GCT son los de O’Brien y Walley (1994), Katzenbach y Smith (1993), Kinlaw (1992), Johns (1992b), Rodríguez (1991), Shriver (1988) e Ingle (1983). 20 Las ideas básicas sobre los círculos de calidad han sido tratadas ampliamente en la literatura. Pueden consultarse Peiró y González (1993), Lawler (1993), Biosca (1993), Palom (1987), Dale y Lees (1987), Katzan (1986), Berger y Shores (eds., 1986), Gomis (1985), Lawler y Mohrman (1985), Dale (1984), Cámara de Comercio e Industria de Madrid (1984) e Ishikawa (dir., 1984). 21 www.FreeLibros.org 22 CAPITULO_05.indd La información sobre esta cadena hotelera está tomada de Schlesinger y Heskett (1993) y Ray (1989). 298 6/9/06 10:19:50 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 299 ción y autonomía para la acción (empowerment)23. Las prácticas de este género consisten en: (a) recibir información sobre las actividades de la organización; (b) adquirir formación con el ﬁn de contribuir de forma más eﬁciente al trabajo; (c) conceder poder para tomar decisiones; (d) fomentar la iniciativa estableciendo reconocimientos por el desempeño. El empowerment implica delegar responsabilidades al personal en un grado mayor al imbuido en otras acciones, pues se concede no sólo poder decisorio para ejecutar el trabajo sino también para organizar el trabajo en equipo y tomar decisiones de gasto en beneﬁcio de la satisfacción del cliente. CALIDAD EN ACCIÓN 5.5 EL PROGRAMA DE GCT DE FAIRFIELD INN Fairfield Inn. es una división del grupo Marriot Corporation. Su objetivo no es simplemente satisfacer a los clientes que se alojan en sus hoteles, sino causar una excelente impresión. Los hoteles cuentan con 135 habitaciones cada uno, que alquilan a 39 dólares la noche, y están atendidos por personal cuidadosamente seleccionado. Fairfield realiza esta selección en base a conseguir dos objetivos fundamentales: el ambiente más amable y las habitaciones más limpias. Ya se trate de directivos, administrativos o camareras de pisos, el personal de Fairfield debe responder favorablemente al control continuo y a las recompensas basadas en los resultados, a pesar de que los incentivos ofrecidos suponen, únicamente, un 10 % de prima sobre los salarios habituales. Fairfield Inn. ha desarrollado un método de selección de personal, medida y evaluación de resultados, y un programa de incentivos que incluye un sistema de cuantificación y control mediante tarjetas de puntuación, asistido por ordenador, que depende del cliente y que constituye el eje central de la estrategia de recursos humanos y control de la empresa. La cadena abrió sus puertas al público en 1987 y, a pesar de que era un momento en el que la competencia era muy fuerte en el mercado de trabajo, ha conseguido situarse en una posición totalmente diferenciada de las demás empresas del sector. Así, por ejemplo, resulta muy ilustrativa la política de Fairfield Inn. en la contratación y gestión del puesto de trabajo de camarera de habitaciones, que en Fairfield se denomina GRA (Guest Room Attendant o «asistente de habitaciones»). Estas personas gozan del máximo grado de libertad y responsabilidad para el desarrollo de su puesto de trabajo. Cada una de ellas tiene asignada la limpieza de 14 habitaciones, lo que equivale a un día de trabajo de 8 horas. Si la limpieza se realiza en menos tiempo, cobran un día de trabajo más. Además, en los días de mayor movimiento, los asistentes pueden pedir que se les asignen más habitaciones, por cada una de las cuales cobrarán media hora de salario adicional. Esto permite contar con un número relativamente bajo de personas dedicadas a esta tarea, dispuestas a trabajar más siempre que sea necesario. Las vacaciones pagadas se obtienen si se trabaja de forma regular, aunque ha de ser el mismo trabajador quien se encargue de buscar a alguien que le sustituya los días que tiene que faltar, por la razón que sea. Otro de los incentivos del programa consiste en un presupuesto de 300 dólares que cada hotel reserva cada 28 días. La mitad de ese dinero se destina al apartado «relaciones con los empleados», a través del cual el director de cada hotel premia al «mejor empleado del mes» u organiza algún tipo de acontecimiento especial, cuyo objetivo es animar y motivar. El segundo es un presupuesto de «relaciones con los clientes» que suele ser gestionado por los propios empleados. El ejemplo de uno de los hoteles en Kansas es relativamente frecuente en Fairfield. El representante del servicio al cliente se encarga de anotar cuidadosamente los gustos y preferencias de los clientes habituales, para que nunca les falte su marca de galletas favorita o, por ejemplo, unos cigarrillos determinados. Estos productos se (continúa) 23 La introducción de las ideas fundamentales sobre empowerment puede obtenerse de los siguientes trabajos: Korukonda, Watson y Rajkumar (1999),Yeh-Yun Lin (1998b), Morris y Haigh (1996), Randolph (1995), ASQC / Gallup (1993), Eccles (1993), Bowen y Lawler (1992a), Lawler, Mohrman y Ledford (1992), Dotchin y Oakland (1992: 138), Wellins, Byham y Wilson (1991) y Conger y Canungo (1988). www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 299 6/9/06 10:19:50 300 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS compran con el presupuesto destinado a ello, y una labor importante es asegurarse de que realmente se gasta. Sus clientes son personas que por motivos de trabajo viajan mucho en coche y se hospedan en estos hoteles unas 40 o 50 noches al año, por lo que estos detalles son importantes. Fuente: Schlesinger y Heskett (1993). Preguntas 1. ¿Qué clima cultural es necesario para que un sistema de empowerment como el de Fairfield sea eficaz y no propicie comportamientos oportunistas? 2. Identifique las prácticas de formación, información y reconocimiento que deben acompañar al aumento de la autonomía para la acción de los empleados. 3. Razone su opinión sobre qué medio puede ser más eficaz para incrementar la satisfacción de los huéspedes, si el incremento del servicio al cliente mimándolo con detalles o bien con la reducción directa de precios aplicando los costes utilizados en medidas de servicio al cliente por los empleados. La experiencia de Fairﬁeld ilustra una práctica superior de empowerment, que consiste en involucrar al personal de servicio en el proceso de calidad, otorgándole el suﬁciente margen de maniobra para que actúe ante el cliente con libertad e iniciativa personal. Los empleados son así estimulados a involucrarse en el proceso de creación del servicio, y se los deﬁne como propietarios del proceso. El concepto de empleado propietario (employee ownership) nace de esta idea. Este sistema de empleados franquiciados es una forma de dotar a los empleados de la libertad y la responsabilidad de una franquicia, sin que por ello deban invertir ni ser propietarios del negocio. El resultado que se obtiene es una calidad de servicio que responde realmente a las necesidades del cliente, un mayor esfuerzo por parte del personal y, en general, grandes compensaciones para los propios empleados franquiciados. Como botón de muestra, podemos consultar la Figura 5.11, que recoge los índices de resultados obtenidos por la cadena hotelera Fairﬁeld Inn. a los tres años de funcionamiento del sistema de empleados franquiciados, en comparación con otras cadenas hoteleras de precio reducido. Estos resultados demuestran que, en muy poco tiempo, Fairﬁeld consiguió una mayor calidad de producto, mayor ﬁdelidad de los clientes, una tasa de ocupación notablemente más alta y una estructura de costes similar. Es más, el 92 % de sus empleados opinaba que el sistema de tarjetas de puntuación y recompensas en función de los resultados obtenidos debía mantenerse. Por otro lado, una de las ventajas adicionales que aporta es la menor necesidad de supervisión de estilo tradicional. En algunos de los establecimientos de Fairﬁeld Inn., el puesto de supervisor de asistentes de habitaciones se ha eliminado. Esto no sólo permite reducciones en uno de los costes operativos más importantes, sino que implica, también, que la persona a cargo de determinada unidad puede reasignar su tiempo y dedicarlo a actividades más positivas de selección y motivación del personal. 5.3.4.7. Formación en calidad Ray Bradbury comentó acertadamente, en cierta ocasión, que el futuro no debe intentar predecirse sino prevenirse. La política más consecuente con este ﬁn es la asignación de dinero y tiempo para formación y entrenamiento continuo a todos los niveles organizativos (desde el presidente de la empresa hasta el más humilde empleado). La implantación de estrategias de formación para la calidad desem- www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 300 6/9/06 10:19:51 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 301 peña un papel vital para el éxito de la GCT24, al basarse en ella la involucración y el posible apoyo del personal a la iniciativa. Pese a ello, diversos informes concluyen que la formación en calidad por las empresas es aún insuﬁciente25, siendo una de las mayores prioridades en la asignación de recursos. La eﬁcacia de la formación requiere que sea planiﬁcada sistemáticamente, si se quiere que contribuya positivamente a la participación, al compromiso y a la lealtad de los trabajadores (Hall, 1994). Los objetivos y planes de formación deben establecerse a partir del diagnóstico de las necesidades de la empresa y de las necesidades y expectativas de cada empleado, así como de la identiﬁcación de los mejores medios para satisfacerlas. Figura 5.11. Resultados de la cadena hotelera Fairfield Inn. en comparación con su competencia. Indicadores de competitividad, rentabilidad y productividad Fairfield (1) ÍNDICE SALARIAL DE DIRECTIVOS ÍNDICE DE REMUNERACIÓN: Salario Incentivos COSTES DE PERSONAL NO DIRECTIVO (% facturación total) TASA DE ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS (anual) 1,05 1,00 1,00 1,10 18-20 % 120 % 1,00 1,00 16-19 % 167 % TASA DE OCUPACIÓN: % medio de habitaciones ocupadas Media de viajes/año de clientes que se hospedan en hoteles categ. Económica 70-75 % 50-70 60 % 30-40 ÍNDICES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Limpieza general del hotel Valor del servicio o relación calidad-precio Mantenimiento y conservación general del hotel Servicio general del hotel 80-90 % 70-80 % 80-90 % 80-90 % 55-85 % 55-65 % 45-80 % 50-70 % RAPIDEZ Y EFICACIA DEL «CHECK IN» Y «CHECK OUT » 70-80 % 40-70 % AMABILIDAD DEL PERSONAL 70-80 % 50-60 % (1) Otras cadenas hoteleras de igual categoría. Fuente: Schlesinger y Heskett (1993: 91). Fuente: Schlesinger y Heskett (1993). No es pues casual que la formación sea el elemento de gestión de las personas más tratado por la literatura en Gestión de la Calidad, que lo considera como una pieza mollar del sistema (Ishikawa, 1981: 34; 1954: 49). 25 Con respecto a las empresas estadounidenses, véanse ASQ / Gallup (1993) y Deloitte Touche Tohmatsu International (1993, vol. III: 30). La situación todavía es peor en empresas de los países en vías de desarrollo. Por ejemplo, referido a Brasil, Macedo-Soares y Lucas (1996a: 64) informan que el 28,8 % de las empresas no invierte nada en formación en calidad y otro 31,8 % no alcanza las 10 horas anuales de entrenamiento en destrezas para la resolución de problemas y la mejora de procesos; sólo el 10,6 % de las empresas da más de 50 horas/año, un límite de buena práctica según los estándares internacionales. 24 www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 301 6/9/06 10:19:52 302 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La formación en calidad debe ser tanto de aptitudes como de actitudes. No se trata sólo de una capacitación técnica, sino también de una acción de adoctrinamiento para culturizar de nuevo a la organización en los valores de la Gestión de la Calidad, a ﬁn de conseguir el compromiso de todos sus miembros con la nueva ﬁlosofía (Moreno, 1993a). Los objetivos de la formación en calidad han de versar sobre el nuevo sistema de valores para que toda la organización comprenda lo que la GCT signiﬁca y los objetivos que se persiguen; sobre la contribución esperada de cada miembro de la organización, para que entienda los papeles de cada uno en una orientación horizontal, global y cooperativa de la empresa; y para entrenarle en las herramientas para la mejora de la calidad, de modo que puedan hacer mejor uso de sus competencias y alcancen un grado de satisfacción elevado que contribuya positivamente a los resultados de la empresa. La madurez de la Gestión de la Calidad se puede medir según se ubique la organización en la escalera de progreso de la formación para la calidad, ofrecida como Figura 5.12. Un error común que cometen las organizaciones es considerar la formación como un acto puntual, en lugar de visualizarlo como un proceso continuo. La formación debe ser continua en el tiempo, de manera que apoye el aprendizaje y la mejora, así como la adaptación de los miembros de la organización a las nuevas tareas y estructuras derivadas del rediseño organizativo producido por los cambios tecnológicos o de mercado. Figura 5.12. La escalera de progreso de la formación para la calidad. 10 La dirección está totalmente comprometida con una sociedad del conocimiento y en cumplir plenamente los objetivos de invertir en las personas 9 La dirección aporta formación financiada a todas las personas 8 Se establecen objetivos para formación y desarrollo en un plan a 3 años 7 El entrenamiento y el desarrollo necesitado por las personas se implantan 6 Las estrategias y planes de formación se elaboran y comunican al personal 5 Análisis de las necesidades de formación y de entrenamiento ocupacional en línea con las competencias demandadas para la Gestión de la Calidad 4 Análisis de las necesidades de formación y educación organizativas 3 Descripción completa del conocimiento y las habilidades de cada puesto 2 Descripciones de los puestos completadas para el 25 % de las personas 1 La dirección está de acuerdo en desarrollar las competencias de las personas 0 La formación no se percibe como un valor para la empresa www.FreeLibros.org Fuente: Shirley (1997: 34). CAPITULO_05.indd 302 6/9/06 10:19:52 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 303 El enfoque más eﬁcaz para un plan de formación soporte de la implantación de la Gestión de la Calidad consiste en enseñar a aprender, según el viejo adagio de que es mejor enseñar a pescar que dar un pez cada día. El cambio cultural sólo puede conseguirse desde dentro, con un fuerte compromiso y liderazgo por parte de la dirección. En una organización carente de la tradición necesaria, el enfoque educativo que se ha demostrado más eﬁcaz, para iniciar el camino hacia la calidad total, es desarrollar la primera fase con asistencia externa inspirada en el modelo de «transferencia de tecnología»: encaminada a formar a los miembros de la unidad organizativa, futura responsable de la conducción de la calidad en la empresa, en la estructura de pilotaje de la calidad (integrada por el sistema de valores y el método). Posteriormente esta estructura deberá adiestrar a un número relativamente amplio de animadores internos, quienes van a sostener la educación del resto del personal en los valores esenciales y en el uso de las herramientas básicas. En esta tarea, la asistencia externa debe centrarse en el control de este aprendizaje, a ﬁn de evitar desviaciones en la implantación de los sistemas y del método (Cuadro Calidad en acción 5.6). CALIDAD EN ACCIÓN 5.6 LA FORMACIÓN EN CALIDAD EN AMERICAN EXPRESS Una de las mejores experiencias para ilustrar este compromiso es el Plan de Calidad Total-Quality Leadership de American Express. Las armas para este camino son un equipo que funcione al 100 % y el llamado CPI (Continuous Process of Improvement), un Proceso Continuado de Mejora, que parte de la premisa de no estar nunca satisfecho con la realidad actual y de buscar siempre mejoras desde el punto de vista del cliente, conociendo su opinión a través de técnicas como las encuestas. Este enfoque implica un importante esfuerzo de formación, pero realizado en cascada: los altos directivos asisten a las primeras conferencias para luego ellos mismos, en colaboración con los responsables de calidad, ir transmitiendo la filosofía de Calidad Total a sus colaboradores. American Express considera de gran relevancia descentralizar el proceso de mejora de la calidad y potenciar el autocontrol, ya que nadie conoce mejor los puntos débiles de un proceso que quien participa en él. Preguntas 1. ¿Qué perfil directivo es necesario para desarrollar eficazmente un sistema de formación en cascada como el de AMEX? 2. Señale las ventajas del compromiso directivo en la formación sobre la externalización del entrenamiento a formadores profesionales. Otra práctica interesante es formar a los trabajadores en el desempeño de puestos de trabajo relacionados, de modo que puedan comprender mejor las repercusiones de sus propias deﬁciencias de calidad en otros clientes internos. Es igualmente importante entrenar a los empleados en ciertas actividades de mantenimiento, con el propósito de responsabilizarlos del buen funcionamiento de los bienes de equipo. 5.3.4.8. Reconocimiento y recompensa de los esfuerzos de calidad Siguiendo el principio de orientación a la creación de valor para todos los grupos de interés, la dirección debe establecer un sistema de reconocimientos y recompensas que permita satisfacer a los miembros de la organización. Las declaraciones programáticas de la dirección a favor de la calidad pueden quedar en agua de borrajas si se acompañan, por ejemplo, de un sistema de incentivos ligados a la producción. La necesidad de una compensación justa a las contribuciones de cada uno es un pilar básico www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 303 6/9/06 10:19:53 304 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de la teoría del equilibrio organizativo impulsada por Simon, Cyert y March y Barnard. El diseño del sistema de recompensas e incentivos en la GCT se orienta en dos direcciones: • Hacia una política de incentivos destinada a motivar a empleados y directivos para contentar y retener a los clientes, para crear valor y para mejorar constantemente la calidad, aprovechando la evidencia de que una remuneración justa y un sistema de incentivos bien enfocado potencian la mejora de la calidad (Hutt, 1994) (Cuadro Calidad en acción 5.7). • Hacia el uso de los premios no económicos como forma de motivación, enfatizando las ventajas de los sistemas de reconocimiento implícitos y haciendo agradecimiento público de las contribuciones hechas por cada uno, a ﬁn de aprovechar las positivas repercusiones del reconocimiento formal del éxito en el proceso de mejora y en la promoción del esfuerzo y de la iniciativa. CALIDAD EN ACCIÓN 5.7 CALIDAD Y SISTEMA DE INCENTIVOS Un buen ejemplo de un sistema de incentivos orientado a la satisfacción y retención de los clientes es el implantado por la cadena de garajes Master Care. La innovación fue pensada tras constatar la dirección el impacto negativo que los métodos de trabajo de los mecánicos (grosería en el trato, dejar manchas de grasa en los asientos o en el volante, etc.) tenían en la clientela, cuando ésta declaraba que apreciaba tanto el precio de la reparación con un servicio amable. El nuevo sistema de incentivos buscó premiar a los empleados que fidelizasen a los clientes con un plus de un 10 %. El efecto a corto plazo fue inmediato: la lealtad de la clientela creció en un 25 %. Un incentivo que frecuentemente demuestra su eficacia es el premio al empleado del mes, especialmente si está basado en las opiniones de los clientes. Otra técnica consiste en dar más notoriedad a la persona que presta el servicio. En Benihana, cadena norteamericana de asadores al estilo japonés, el chef cocina en una parrilla delante de los comensales. Su visibilidad y su proximidad a los clientes fomentan una constante y alta calidad del servicio, que se trasluce en el nivel de propinas. Preguntas 1. ¿Piensa que es necesario incentivar económicamente a los empleados por dar un servicio de calidad, o que esto forma parte del trabajo y debería ser práctica obligatoria sin necesidad de estímulos? 2. Razone las ventajas de los reconocimientos económicos y no económicos (promoción, notoriedad, reconocimiento), así como cuáles serán más adecuados en cada contexto organizativo y cultural. 3. ¿Piensa que una empresa debe aceptar que se entreguen propinas a sus empleados por los clientes? Justifique su respuesta. La práctica empresarial no parece haber asimilado aún en demasía estos principios (Figura 5.13). La práctica dominante sigue siendo la evaluación del desempeño y la recompensa por méritos individuales, encontrándose muchos menos casos basados en el desempeño del equipo, en la contribución a la satisfacción del cliente o en indicadores de desempeño operativo. Situaciones distintas se observan en cuanto a los sistemas de remuneración basados en competencias o en conocimiento, que son seguidos en buena medida en Estados Unidos pero inexistentes en otros países, a pesar de su utilidad para estimular la polivalencia, la mejora continua y el aprendizaje. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 304 6/9/06 10:19:53 305 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Figura 5.13. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompensas. Tipo de sistema Incremento de los méritos individuales Brasil (%) EEUU (%) 57,1 59,0 0 38,0 Bonos para productividad por equipos 10,7 12,0 Compartición de ganancias (y beneficios) 20,2 10,0 Basado en indicadores operativos o que incluyen indicadores de desempeño en procesos 17,9 -- Bonos por productividad individual 11,9 -- 6,0 -- Remuneración basada en competencias o conocimiento (para equipos) Según la contribución a la satisfacción del cliente Fuente: Macedo-Soares y Lucas (1996a: 65) y Wellins, Byham y Wilson (1991: 60). No obstante, los incentivos y la visibilidad pueden resultar insuﬁcientes en aquellas tareas que se desarrollan sin la supervisión y fuera de la vista del cliente. Tanta atención debe prestarse al usuario del servicio como a la limpieza de las oﬁcinas, la puntualidad del correo o la calidad de los documentos internos. Muchos empleados son estimulados para alcanzar y mantener altos estándares de calidad en el servicio al cliente ﬁnal, mientras que las áreas back-of-house donde deben trabajar necesariamente están sucias o mal equipadas. Un comportamiento directivo orientado a corregir este estado de cosas envía un mensaje de calidad a todos los empleados, mucho más creíble que las exportaciones de los directivos a sus subordinados para que trabajen más y mejor. Para corregir estos problemas, algunas empresas confían en la selección cuidadosa, la formación exhaustiva y el desarrollo de programas para inculcar a los empleados un sentimiento de orgullo por el servicio y la identiﬁcación con la empresa. La ordenación del sistema de incentivos debe igualmente engarzar con prácticas como la cooperación interna. Para ello, deberían favorecer recompensas a los resultados del trabajo en equipo. La evaluación del desempeño individual (a partir del cumplimiento de objetivos) y el subsiguiente reconocimiento ha sido duramente criticada26 porque fomenta la competencia y el conﬂicto entre trabajadores, y a veces entre departamentos, lo que perjudica al trabajo en colaboración de toda la empresa, y porque están expuestos a fallos derivados de los sesgos del supervisor y de la política organizativa. Scholtes (1995) deﬁende que la motivación es una propiedad intrínseca del ser humano, más que un comportamiento a ser instigado por la dirección, y ha enumerado cinco razones de por qué los sistemas de recompensas, reconocimientos e incentivos no funcionarían: no muestran los resultados a largo plazo, estimulan la competencia interna, penalizan el trabajo en equipo y la cooperación, recompensan frecuentemente a los más afortunados y crean un ambiente de cinismo y perdedores. En cambio, otros autores siguen opinando que alguna forma de evaluación del desempeño individual es el mejor motivador del desempeño de los empleados y puede redundar en mejoras de la calidad y la productividad www.FreeLibros.org 26 Los argumentos contra la evaluación individual del desempeño pueden consultarse en Evans y Lindsay (1996), Newman y Nollen (1996), Bowman (1994), C. Meyer (1994), Rich, Guzzo y Kohn (1994), Kohn (1993),The Conference Board (1991, 1989), Booz, Allen y Hamilton (1990) y Deming (1982: 42). CAPITULO_05.indd 305 6/9/06 10:19:53 306 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de su trabajo, y que las causas de los fracasos descansan en métodos inadecuados de implantación27. Las ventajas de un sistema de recompensas basado en los méritos individuales descansan también en la percepción por los empleados como un sistema preciso e imparcial (Meyer y Smith, 2000), que está libre del problema del free-rider (Milkovich y Newman, 1999), es decir, situaciones en las que ciertos agentes siguen comportamientos oportunistas aprovechándose de que las recompensas al equipo suelen distribuirse por igual con independencia de la contribución individual; estas situaciones suelen además conducir al crecimiento de la rotación de los empleados con mayor desempeño, desestimulados por tener que compartir recompensas con compañeros que contribuyen menos a los resultados (Parncharoen, Girardi y Entrekin, 2003: 604). La postura más razonable es diseñar un sistema de evaluación y recompensas que contribuya a equilibrar los reconocimientos individual y colectivo28. Otro mecanismo de recompensa a los esfuerzos de mejora de la calidad puede ligarse a los planes de desarrollo profesional. Aunque una primera lectura no suele brindar la percepción de qué oportunidades de promoción pueden enlazarse a la GCT (Lam, 1995), una reﬂexión más tranquila permite apreciar que la orientación hacia la mejora de la calidad puede reforzarse con el énfasis en planes de carrera multifuncionales o que estimulen la polivalencia mediante reasignaciones horizontales (Bowen y Lawler, 1992b). 5.3.4.9. Comunicación horizontal y vertical de los objetivos y logros en calidad La comunicación regular y efectivamente gestionada desempeña un papel irrenunciable en el despliegue y arraigo sostenible de la GCT, actuando como elemento cohesionador de todos los ladrillos que forman el sistema y soportando el principio de orientación hacia las personas29. La comunicación es un medio de alinear a las personas con los objetivos de la organización enfocándolas hacia las prioridades, de desarrollar la comprensión del papel que cada uno debe jugar en la mejora de la calidad y de comprometer en hacer correctamente las cosas correctas. La comunicación es pieza nuclear del empowerment; sin su savia a través de la cual llega a los empleados la información crucial sobre los valores, objetivos y planes de la empresa, junto a la oportuna para su área de responsabilidad, es imposible mantener el entusiasmo de las personas por las iniciativas en calidad y de motivar a la participación. La comunicación es asimismo vital como apoyo a otras prácticas como sistemas de recompensas y de formación basados en el desempeño (Titman y Callum, 1991), informando al empleado de lo que se espera de él y retroalimentándolo con datos de su progreso que faciliten su autocontrol y su iniciativa de mejora. En un primer momento, la información acerca de la visión, la misión, los objetivos y las políticas organizativos en materia de calidad debe difundirse por todos los niveles jerárquicos, secciones, departamentos y divisiones, puesto que sólo los empleados informados y concienciados pueden compro27 La relación positiva entre sistemas de recompensas basados en los méritos y el éxito de la Gestión de la Calidad ha sido defendida conceptualmente por Sweatman (1996), Prince (1996) y Juran (1989: 304), y apoyada empíricamente por Parncharoen, Girardi y Entrekin (2003). La imputación del origen de los problemas de los sistemas de recompensas ligados al desempeño individual a métodos inadecuados de implantación se indica en abundantes trabajos (Harrington, 1998b; London y Higgot, 1997; Knouse, 1995; Pelletier y Rahim, 1993; Harvard Business Review, 1993). 28 Ésta es la tesis defendida por Campbell, Campbell y Chia (1998), Simmons, Shadur y Preston (1995),Waldman (1994) y Blackburn y Rosen (1993). www.FreeLibros.org Para un análisis de la importancia de la comunicación en la GCT, consúltense Kanji y Asher (1993), Oakland (1993), Williams, Dodson y Walters (1993) y Binney (1992). 29 CAPITULO_05.indd 306 6/9/06 10:19:54 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 307 meterse positivamente con la mejora de la calidad. Pero la necesidad de comunicación es permanente, pues conocer el progreso hacia el logro de los objetivos de mejora es una práctica de refuerzo del estímulo a la propia mejora, así como de apoyo al reconocimiento por los esfuerzos de las personas. La comunicación continua de los resultados en todas las direcciones no puede desligarse de las prácticas de medición del desempeño, de la mejora de los procesos y del servicio al cliente (trasladando a todos los empleados los informes de satisfacción de los clientes, con sus comentarios tanto positivos como negativos), y de la introducción en ellas de las tecnologías de la información. La comunicación debe ser tanto vertical, en ambos sentidos (bottom-up y top-down), como horizontal o lateral (Olian y Rynes, 1991; Cullen y Hollingham, 1987). Las organizaciones deben usar canales de comunicación adecuados para la comunicación descendente, tales como publicaciones y campañas, pero sin olvidar que nada hay más efectivo que el contacto directo brindado por la comunicación personal (Bertsch y Williams, 1994), aprovechando, por ejemplo, a los supervisores y mandos intermedios (Ashton, 1992). La comunicación ascendente puede beneﬁciarse de prácticas como los sistemas de sugerencias y de otras maneras que permitan a los empleados presentar ideas, opiniones e incluso sentimientos; algunas compañías establecen incluso cauces de comunicación directa de cualquier empleado con la alta dirección –con fórmulas diversas, como comunicaciones escritas, interacciones personales periódicas con empleados en distintos niveles, sesiones de preguntas-respuestas directas o vías tecnológicamente más soﬁsticadas como circuitos de TV por satélite o Intranet– (Bertsch y Williams, 1994). La comunicación lateral se apoya en reuniones y encuentros periódicos, así como en las Intranet corporativas que facilitan el contacto directo y en tiempo real entre dos puntos cualquiera de la organización para obtener información o compartir conocimiento. 5.3.5. Visión global, sistémica y horizontal de la organización 5.3.5.1. El enfoque global de la organización Otra característica singular de los nuevos modelos de Gestión de la Calidad es su carácter global. La GCT se conﬁgura como una estrategia que envuelve a la organización completa: a cada departamento, a cada actividad, a cada persona, contribuyendo cada uno desde su nivel de responsabilidad (Oakland, 1989: 14). La palabra total quiere, pues, decir que el éxito de la empresa está determinado por el comportamiento de la totalidad de las funciones, no sólo por el departamento de producción (Gunasekaran et al., 1994). La visión global de la Gestión de la Calidad moderna exige la participación de todos los miembros y de todas las funciones de la organización de cara a la satisfacción del cliente y a la reducción de los costes que no le añaden valor. Todos los miembros y las unidades de la organización tienen el deber de identiﬁcar, controlar y mejorar los grados de calidad dentro de su propia área de responsabilidad. Por tanto, los principios de GCT deben desarrollarse por toda la organización. La visión global de la organización se sostiene en prácticas de gestión por procesos y en un pensamiento sistémico. 5.3.5.2. Gestión por procesos y enfoque de sistemas La GCT posee una concepción de la empresa orientada a los procesos y no a las funciones.Todas las actividades que se desarrollan en una organización pueden descomponerse en procesos y tareas. Como proceso debemos entender la secuencia de tareas o actividades que van añadiendo valor sobre cierto input mientras se presta cierto servicio o se elabora un determinado producto, con el objetivo de que el resul- www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 307 6/9/06 10:19:54 308 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tado satisfaga los requerimientos del cliente y las especiﬁcaciones previamente establecidas. Estos procesos básicos están vinculados con otros procesos igualmente elementales, para formar procesos extendidos. El proceso productivo puede así deﬁnirse como una secuencia de procesos interrelacionados. Una gestión de procesos30 enfocada a la mejora y a la innovación contribuye directamente a la mejora de la eﬁciencia, al conﬁgurar una estructura de procesos creadores de valor. La gestión por procesos es una práctica tan importante competitivamente como la dirección de productos (Hayes y Abernathy, 1981), dado que la capacidad de entregar a los clientes productos que satisfagan sus necesidades nace de la capacidad de alcanzar la calidad de conformidad. En la gestión por procesos, todas las actividades y tareas de la organización han de estar enfocadas al cliente, es decir, le deben aportar valor añadido. El resultado ﬁnal de la gestión de procesos ha de ser un servicio que satisfaga a alguien en el mercado, el cliente externo. Todas las actividades y funciones intervienen, no sólo porque inﬂuyen directa o indirectamente en la satisfacción del cliente externo, sino además porque desempeñan un papel de proveedor interno para otras funciones. Una organización es, pues, una inmensa red de relaciones internas cliente-proveedor, donde todos forman parte de un proceso, dentro de una cadena proveedor-cliente31 (Figura 5.14). Figura 5.14. La cadena proveedor-cliente en la gestión por procesos. MERCADO ORGANIZACIÓN PROVEEDOR EXTERNO PROVEEDOR INTERNO PROCESOS PERSONAS CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO 30 Las bases de la gestión por procesos pueden consultarse en Roure, Moñino y Rodríguez (1997) y Pérez-Fernández de Velasco (1996). 31 La deﬁnición de la organización como una red o una cadena de relaciones proveedor-cliente es ofrecida por Oakland (1993) y Kanji y Asher (1993), entre otros. Jones (1989) enfatiza el número de estas interconexiones entre clientes y proveedores, y entre clientes externos y empleados. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 308 6/9/06 10:19:55 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 309 La utilización de las cadenas cliente-proveedor es un método para llevar a la práctica una cultura de mercado interno o de satisfacción del empleado entendido como cliente. En los procesos, la entrega de un trabajo sin fallo por cada proveedor a su cliente es imprescindible para que el proceso total se desarrolle correctamente. Por tanto, el objetivo de la gestión de procesos sigue siendo la orientación al cliente, aunque ahora (trasladando el concepto al interior de la organización) el concepto de cliente se amplía considerando como tales «todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos». Sobre esta base, podemos diferenciar entre clientes internos y clientes externos. Cliente externo es toda persona que no forma parte de la empresa, pero sobre la cual repercuten sus servicios pues es quien adquiere su producto. El concepto de cliente interno nace de la consideración de todos los empleados como involucrados en una relación proveedor interno-cliente. El cliente interno se deﬁne como aquella persona a la cual (actuando como un proveedor) entregamos nuestro trabajo, o dicho de otro modo, «compra nuestros documentos, información, procedimientos, materias o piezas, para agregarle su propio trabajo y volver a vender a otro cliente». El mismo enfoque sirve para describir el papel que desempeñan los departamentos, las secciones o cualquier unidad organizativa dentro de la empresa. La gestión de procesos incorpora prácticas orientadas a: • Identiﬁcar los procesos críticos, comunicarlos y evaluar su impacto en el negocio. • Identiﬁcar las secuencias de tareas que forman un proceso, los proveedores y clientes relaciona• • • • • • dos en él. Establecer una gestión sistemática de cada proceso, designando un propietario (coordinador) y midiendo sus resultados continuamente. Técnicas como business process management (BPM) son útiles en este sentido. Satisfacer las expectativas y necesidades del cliente interno en el proceso. Esto implica aplicar las mismas prácticas y técnicas que ya han sido comentadas al hablar del principio de orientación al cliente (externo): investigación del cliente interno, diseño del proceso orientado a la satisfacción del cliente interno, retroalimentación de su satisfacción y de los cambios en sus expectativas y necesidades, diseño organizativo horizontal buscando el trabajo en equipo y la cooperación interna. Revisión de los procesos y establecimiento de objetivos para su mejora, anticipando el cambio de las necesidades de los clientes internos, utilizando información de clientes, proveedores, empleados, competidores (benchmarking) y otras partes interesadas. Estimular la innovación de procesos, descubriendo y aplicando nuevas tecnologías y/o rutinas organizativas, así como fomentando el aprendizaje. Implantar los cambios en los procesos y evaluar sus resultados. La gestión de los procesos se sostiene también habitualmente en prácticas de aseguramiento de la calidad. Ahora bien, desde un enfoque estratégico, un sistema de Gestión de la Calidad documentado y certiﬁcado no es un objetivo en sí mismo, sino una ayuda para dirigir los procesos, para implantar los planes de mejora de la calidad y para deﬁnir las responsabilidades en esta área. La dirección debe decidir hasta qué punto desea formalizar y estandarizar los procesos. La formalización es un mecanismo de coordinación del trabajo que aporta ventajas a la hora de garantizar la calidad de conformidad. Sin embargo, también presenta problemas como la rigidez y un cierto burocratismo en el comportamiento organizativo, que pueden obstaculizar la innovación, www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 309 6/9/06 10:19:55 310 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS la ﬂexibilidad y la capacidad de adaptación al cambio. Otras prácticas enfocadas a la gestión y mejora de procesos son las técnicas de control estadístico de procesos. Pero la GCT va más allá de la gestión por procesos, para extenderse a una visión sistémica. Deming ya instó a contemplar la empresa como un sistema y los enfoques CCT y CWQC habían puesto ya las primeras piedras para orientar la Gestión de la Calidad hacia el sistema32. Sin embargo, realmente su interpretación de la visión sistémica se limitó a señalar que cada subsistema dentro de una organización es percibido con sus propias relaciones cliente-proveedor, y el objetivo de la función es optimizar estas interacciones en el límite de cada subsistema. La GCT va más allá, adoptando los postulados de la Teoría General de Sistemas33 para otorgar al concepto de sistema su genuino signiﬁcado34. Un sistema es una cosa bien distinta a un proceso, basándose la diferencia entre ambos en su propósito. Un proceso es un conjunto de partes entrelazadas, pero del cual no emerge sinergia. Como sistema, pues, la empresa tiene propiedades que no se encuentran en ninguno de sus procesos componente. Entonces, la gestión por procesos, aunque esencial, puede no ser suﬁciente, al no permitir ir más allá brindando un cuadro completo del sistema. Las limitaciones del enfoque por procesos son básicamente tres (Howard y Hoverstadt, 2005: 4-5): 1. El modelo de procesos asume una perspectiva simple. La perspectiva de procesos es reduccionista puesto que ignora los diferentes signiﬁcados de una situación, al no contextualizar el proceso dentro de una visión sistémica de la organización. Por ejemplo, los conﬂictos entre las presiones para entregar una calidad consistente y para un servicio dentro del tiempo pactado son frecuentemente presentados como una aberración, cuando no son sino partes intrínsecas de un mismo sistema que tiene diferentes signiﬁcados y propósitos para cada grupo de interés involucrado. 2. No permite tratar secuencias de eventos no lineales o paralelas. «Hay un mundo de complejidad aguas arriba o aguas abajo de muchos procesos, que tiene efectos muy reales y tangibles sobre el estrecho ámbito de la calidad. Usar sólo un enfoque basado en procesos no nos da las herramientas que necesitamos para tratar con los retos más amplios que el efecto calidad. Como resultado, vemos frecuentemente que los profesionales de la calidad lamentan la actitud del resto de su organización y hacen demandas que sus colegas ven como irrazonables, o intentan decir al resto de la organización cómo hacer su trabajo». 3. Ignora e impide tratar las sinergias. Nosotros podemos deﬁnir y controlar el proceso para fabricar cualquier componente que sea conforme a unas especiﬁcaciones, pero ¿cómo garantizar que cuando se acopla a otros elementos el conjunto adquiere unas propiedades sistémicas? El enfoque basado en procesos no permite tratar adecuadamente esta clase de problemas emergentes, al relegar el contexto y las perspectivas. Pero es que una gran cantidad de retos de calidad tienen que ver actualmente con la emergencia de propiedades sistémicas, que son frecuentemente por las que compramos el sistema (piénsese en el ejemplo antes dado del coche y la velocidad). 32 Véanse 2.5, 2.6, 4.5 y 4.6. Para una introducción a las ideas de sistema, puede recurrirse a múltiples fuentes. Entre los trabajos sólidos como referencia se encuentran los de Johnson, Kast y Rosenzweig (1963), Kast y Rosenzweig (1972, 1985) y Lussato (1972). 33 www.FreeLibros.org La idea de gestión por sistemas aplicada a la Gestión de la Calidad se expone en Swift, Ross y Omachonu (1998: 5), Ross (1994: 2), Kanji y Asher (1993) y Johns (1993: 12-13). 34 CAPITULO_05.indd 310 6/9/06 10:19:55 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 311 La perspectiva sistémica permite una visión holística de la gestión de procesos y personas, y provee una plataforma muy adecuada para estructurar los programas de cambio cultural y organizativo que la GCT precisa. Tal y como es postulado, el enfoque basado en sistemas es un suplemento (y no una suplantación) al enfoque basado en procesos. Se preconiza, pues, una evolución (no una revolución), similar a la que supuso pasar desde el enfoque basado en el producto al enfoque basado en procesos. 5.3.5.3. Cooperación interna y trabajo en equipo Cuando Deming (1982) habla de una transformación radical del estilo de gestión occidental, se está reﬁriendo a la transformación de las prioridades de la dirección para mudar un ambiente de competencia interna en un entorno de trabajo en equipo dentro de la organización. Muchas personas siguen pensando que el concepto de cliente interno es una tontería, y que lo único realmente importante es el producto que es entregado al cliente externo. Desde luego, el enfoque está en la satisfacción del cliente externo, aunque hay que comprender que incluso cuando cada trabajador realiza lo que individualmente considera el mayor esfuerzo, puede no ser suﬁciente para garantizar la calidad del producto ﬁnal. Incluso si la entrega de un producto aceptable resulta en un cliente externo satisfecho, la medición de la calidad del producto interno es conveniente porque hará posible satisfacer al cliente interno e identiﬁcar ineﬁciencias y actividades improductivas cuya minoración reducirá los costes de no calidad.Además de un desempeño eﬁciente del trabajo, es necesario el trabajo en equipo colaborando en la solución de los problemas y que todos sepan cómo trabajar en la misma dirección, precisamente la más productiva para el conjunto de la organización. Un entorno de cooperación interna (Tummala y Tang, 1996; Anderson et al., 1994) se caracterizará por que los miembros o unidades organizativos ligados por una cadena proveedor-cliente dentro de un proceso estarán dispuestos a la colaboración, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo que sucede cuando los productos pasan al siguiente proceso, y debatiendo cómo satisfacer conjuntamente los requisitos de proveedor y cliente. Deming (1982) ha sintetizado la idea en el concepto «la gestión mediante una cooperación positiva», frente a la «gestión a base de conﬂictos»; o, en los propios términos de Deming, «yo gano, tú ganas» preferentemente a un «yo gano, tú pierdes». El diseño fragmentado de puestos de trabajo y la escasa rotación y polivalencia interna de los empleados se atacan con el fomento del trabajo en equipo35. El concepto de cliente interno y de cadena proveedor-cliente enfatizan la necesidad de trabajar juntos (Hardaker y Ward, 1987). Deming (1982: 42) y con él toda la literatura posterior han abogado por una transformación radical del estilo de gestión convencional, para conducir desde un ambiente de competencia interna a un entorno de trabajo en equipo entre empleados y entre empleados y directivos dentro de la organización. El trabajo en equipo da a la organización la oportunidad de beneﬁciarse de las sinergias generadas por varias personas trabajando en pos de un objetivo común. Se suele indicar que un indicador ﬁable de la madurez de la Gestión de la Calidad de una organización es su habilidad para mutar la diversidad entre sus empleados en una fortaleza, explotando su complementariedad con el trabajo en equipo. Las prácticas de fomento de la cooperación interna y del trabajo en equipo adquieren gran peso para una GCT eﬁcaz. Las razones son varias: facilita la comunicación entre unidades, y subsiguientemente la conformidad con los estándares; estimula el aprendizaje polivalente, basado en la compartición de conoci- www.FreeLibros.org Un mayor desarrollo de las prácticas de trabajo en equipo puede encontrarse en Wellins, Byham y Dixon (1994), Katzenbach y Smith (1993), Wellins, Byham y Wilson (1991) y Shonk (1992). 35 CAPITULO_05.indd 311 6/9/06 10:19:55 312 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS mientos, destrezas y experiencias; y lo anterior facilita una mayor capacidad de adaptación de la organización a los cambios, inyectando ﬂexibilidad y reduciendo los tiempos de respuesta en las acciones de la empresa. Canalizar la energía de la administración en un esfuerzo de cooperación, en vez de utilizarla para resolver conﬂictos, resulta difícil en una cultura organizativa tradicional, plagada de barreras para la implantación de las mejoras que aquel plan requiere. Por ello, el trabajo en equipo, la compartición de las mejores prácticas y la transmisión horizontal de información sólo fructiﬁcan en una organización con ciertas características, a cuyo desarrollo debe enfocarse la práctica directiva: • Altos grados de participación y compromiso, con un clima organizativo de conﬁanza, y cuyo • • • • diseño y sistemas de reconocimiento incorporen explícitamente criterios de premio al esfuerzo y a los resultados colectivos. Es necesario romper las barreras entre departamentos y entre trabajadores y supervisores, así como entre especialidades, que imposibilitan que cada empleado o unidad de la organización hagan su trabajo con satisfacción. Por ello, son prácticas útiles la rotación interfuncional y el desarrollo de la polivalencia de los trabajadores. El énfasis en los procesos, más que en la especialización funcional, implica también el desarrollo de relaciones laterales entre áreas y divisiones, así como pautas de entrenamiento y aprendizaje interfuncionales.Tjosvold (1998), en un estudio empírico de empresas canadienses, concluyó que el modo en que los empleados interaccionan es un factor clave en los resultados de implicación de las personas, requiriendo el desarrollo de habilidades de relación interpersonal y de una mente abierta. Otras organizaciones han formalizado la relación entre proveedores y clientes internos promoviendo o exigiendo que concierten «acuerdos del nivel de servicio», donde se establecen las fronteras de responsabilidad y las medidas de desempeño adecuadas, plasmadas en requisitos sobre tiempos de respuesta, rangos de servicio o formalidad del suministro, entre otros. Entre las prácticas organizativas que estimulan la cooperación interna, a la vez que la participación y la autonomía, se encuentran los equipos de trabajo, ya comentados en 5.3.4.6. 5.3.5.4. Organización horizontal El principio de visión global de la organización, plasmado en prácticas de gestión por procesos y de cooperación interna y trabajo en equipo, implica desechar la organización taylorista, las jerarquías verticales y la división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque horizontal que cruza las fronteras organizativas clásicas (secciones, departamentos, divisiones, niveles jerárquicos) (Kanji, 1995). La GCT comporta, pues, una organización horizontal, cuyo criterio de organización es más la agrupación de procesos con fuertes interdependencias que la división del trabajo. 5.3.6. Orientación a la cooperación 5.3.6.1. La cooperación externa y la organización abierta en red La incorporación del principio de cooperación externa al sistema de valores soporte de la GCT es tardía y menos frecuentada36. Sin embargo, el enfoque hacia una organización abierta (como la www.FreeLibros.org Entre los trabajos que destacan este principio, podemos reseñar los de EFQM (1999), Powell (1995), Anderson et al. (1994), Elshennawy, Maytubby y Aly (1991) y Wiklund y Wiklund (1999). 36 CAPITULO_05.indd 312 6/9/06 10:19:56 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 313 denomina Powell, 1995) u organización horizontal en red (caliﬁcativo empleado por Hirschhorn y Gilmore, 1992), que extienda la cooperación más allá de los límites de la empresa, al conjunto del sistema de valor o supply-chain, es un principio esencial para diseñar y conducir el sistema de GCT, sin el cual está incompleto. Realmente, éste es un principio extensión del anterior. Una visión global implica, además de entender sistémicamente todos los procesos internos de la organización, integrar igualmente los procesos externos de las organizaciones que le proporcionan bienes o servicios. Hemos dicho anteriormente que los problemas organizativos discurren a través de las funciones y unidades organizativas, pero también lo hacen sobrepasando las fronteras de la empresa, extendiéndose hasta los procesos de sus clientes y proveedores. Por ello, como bien dicen Grant, Shani y Krishnan (1994), la Gestión de la Calidad permite comprender que los límites de la empresa con clientes y proveedores se hacen borrosos. El principio de cooperación externa amplía el alcance del principio de prevención, clásicamente defendido por el CCT y el CWQC, orientándose hacia el diseño y la compra de calidad más que hacia la inspección para elaborar productos que satisfagan los requerimientos de los clientes. No es por ello extraño que todos los gurús de ambos enfoques hayan insistido en la necesidad de considerar a los proveedores como parte integral de las operaciones de la empresa y de su proceso de mejora. Por ejemplo, Deming (1982) acuña como su cuarto principio el «acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio», propugnando «tener un único proveedor para cada artículo, construyendo una relación a largo plazo basada en la lealtad y la conﬁanza». El potencial de ahorro de la cooperación con los proveedores se aprecia inmediatamente si tenemos en cuenta estimaciones según las cuales el 50 % de las no conformidades de calidad es imputable a materiales defectuosos (Smock, 1992). La cooperación externa facilita la implantación de otros tres principios: la orientación estratégica hacia la creación de valor, la orientación hacia el cliente y la orientación al aprendizaje y la innovación. La fuerza que facilita esta concepción global de la organización que incluye la cooperación externa es, junto al impulso directivo, un enfoque hacia la creación de valor para todos sus grupos de interés. La eﬁcacia y la eﬁciencia de la empresa se acrecientan cuando establece con sus grupos de interés externos relaciones de conﬁanza y pautas de trabajo en equipo mutuamente beneﬁciosas. En especial, la cooperación externa acrecienta la competitividad de la empresa gracias a la optimización de las relaciones con los clientes, contribuyendo a aumentar su satisfacción y ﬁdelidad. El estímulo de la cooperación interna y externa también genera frutos positivos sobre el aprendizaje y la capacidad de adaptación e innovación de los socios37. La compartición de recursos, conocimientos, información o experiencia puede facilitar el enriquecimiento y la renovación del stock de competencias de ambas partes. Además, la cooperación facilita la experimentación con nuevas formas de coordinación más completas y perfeccionadas, que coadyuven al desarrollo de la capacidad de adaptación, de la ﬂexibilidad y de la reducción de tiempos de respuesta a los cambios. www.FreeLibros.org 37 Véase Wiklund y Wiklund (1999) para el estudio de un caso de proyectos de colaboración entre PYME locales y un centro educativo, que dan pie a procesos de aprendizaje en calidad que facilitan la implantación a largo plazo de la GCT. CAPITULO_05.indd 313 6/9/06 10:19:56 314 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 5.3.6.2. Prácticas para la orientación a la cooperación La implantación de este principio se lleva a cabo a través de prácticas como: • El establecimiento de alianzas estratégicas o de programas de cooperación profunda con sus proveedores, integrándolos en equipos de trabajo para el diseño y desarrollo de nuevos productos desde las etapas iniciales (Hirschhorn y Gilmore, 1992). • La práctica de la cooperación con los clientes mediante equipos conjuntos les permitirá participar en el diseño de los productos, así como hacer saber a la empresa sus quejas y sugerencias de mejora. Tanto esta práctica como la anterior forman parte de lo que se ha dado en llamar ingeniería concurrente38. • Programas de mejora de los proveedores tipo calidad concertada, que permitan intercambiar conocimiento, información, experiencias o desarrollar nuevas competencias, para que aprendan a gestionar y mejorar la calidad y la eﬁciencia de sus procesos. La cooperación con los proveedores es aconsejable para prevenir la contaminación de la empresa con problemas de calidad externos, lo que redundará en beneﬁcio tanto del proveedor como del cliente. Esta práctica es especialmente importante cuando los proveedores son pymes subcontratistas de grandes compañías. El estímulo al aprendizaje de las primeras ejerce un efecto multiplicador sobre la eﬁciencia de la relación comercial. Corporaciones como Nissan o Toyota tienen desde hace décadas grupos de consultoría que proveen asistencia gratuita a sus proveedores, llegando a ser la proporción de un consultor por cada 4-6 proveedores (Dyer y Ouchi, 1993). En cambio, prácticas como la exigencia de la certiﬁcación del proveedor, la realización de auditorías y evaluaciones para clasiﬁcaciones (ratings) son acciones de corto recorrido, aunque indudablemente válidas (Easton, 1993). La evaluación de los proveedores es tanto más positiva cuando se enfoca, no tanto como medida de inspección sino como medida preventiva, buscando la selección de suministradores con las competencias y el compromiso necesarios para producir calidad (Binney, 1992; Newman, 1988). • Otra práctica puede consistir en reducir el número de suministradores, buscando una fuente de abastecimiento única para cada factor. La reducción de la base de suministradores puede redundar en relaciones más estrechas que si existen múltiples proveedores, en la mejora de la uniformidad y la calidad de los suministros, así como en costes menores (Fernández, 1998; Dyer y Ouchi, 1993). • Programas de reconocimiento a la calidad de los proveedores, que pueden incluir recompensas tanto monetarias como no monetarias. • En todos los casos, las prácticas pueden incluir la conexión de los sistemas informáticos facilitando la automatización y agilización de las relaciones comerciales. 5.3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación 5.3.7.1. La mejora continua y la mejora radical El principio de orientación al aprendizaje y a la innovación postula que la dirección debe liderar la organización abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, así como a la innovación incremental y radical. El principio incorpora, pues, dos clases de procesos de mejora: www.FreeLibros.org 38 CAPITULO_05.indd En Prasad (1997, 1996) y Clausing (1994) se encuentra una buena introducción a esta práctica. 314 6/9/06 10:19:56 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 315 1. La mejora continua, basada en la innovación incremental y el aprendizaje adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de sus actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción, emprenden nuevas actividades mejoradas. El enfoque de la mejora continua es atacar constantemente los focos de no calidad, cuestionando las prácticas y métodos organizativos. 2. La mejora radical, asentada en la innovación radical y el aprendizaje generativo, resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados deseados y los resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el paradigma guía de la acción organizativa. Este aprendizaje completo, al implicar enmiendas en las creencias subyacentes a la vida organizativa, es desestabilizante y revolucionario, aunque fundamental para la innovación y la creatividad en ciertos contextos. Tanto si el principio discurre por la vía adaptativa como si lo hace por la vía generativa, guarda una estrecha conexión con otros valores de la GCT. El liderazgo de la dirección es condición sine qua non para la innovación, pues de su aplicación depende la asignación de recursos para I+D+I y la conﬁguración del propio diseño organizativo y cultural apto para aprender. La dirección con una visión de excelencia adopta prácticas como el desarrollo de sistemas para crear una calidad única en la industria, el establecimiento de sistemas de desarrollo de nuevos productos que acorten el lead time mientras aseguran la calidad, o la innovación en los procesos del sistema de calidad como la ingeniería concurrente. La implicación del personal en procesos de aprendizaje sólo es sostenible con el compromiso y la participación. La propia eﬁcacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los conocimientos de los empleados y directivos mediante acciones de formación. Es especialmente importante resaltar la cooperación como antecedente del aprendizaje. En la medida en que muchas iniciativas de mejora trascienden los límites organizativos internos y/o externos, se requiere igualmente el concurso de la cooperación (interna y/o externa) y del trabajo en equipo para favorecer el aprendizaje grupal e interorganizativo. 5.3.7.2. Prácticas para el aprendizaje y la innovación La puesta en práctica del principio de innovación y aprendizaje requiere usar prácticas en diferentes frentes. Entre las que la literatura en GCT resalta, se incluyen: 1. Gestión por hechos o basada en información. La administración basada en hechos exige disponer de indicadores tanto internos como externos nacidos de la evaluación de procesos y resultados, para contrastar la consecución de los objetivos, detectar problemas, proponer acciones correctoras y, de esta forma, encaminar a la empresa hacia la mejora de la calidad. 2. El trabajo más importante a efectuar en un sistema estable es mejorar el proceso, en un esfuerzo sin ﬁn. La distribución de una característica de calidad que está bajo control estadístico es estable y predecible permanentemente, al igual que la producción y los costes. Es entonces cuando se puede pensar en mejorar el proceso, a ﬁn de reducir el intervalo de variabilidad, cambiar el nivel, o ambos. «El estudio de los orígenes del producto, río arriba, proporciona un empuje importante hacia la mejora» (Deming, 1982: 17). www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 315 6/9/06 10:19:56 316 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS La mejora continua comienza con la incorporación de la calidad deseada en la fase de diseño, para lo cual es menester el trabajo en equipo, una mejora continua de los métodos de concepción y un entendimiento profundo y prospectivo de las expectativas del cliente y de la idoneidad en su uso del producto. Así, habría que llevar a cabo un Análisis del Valor para mejorar la oferta del servicio mediante la simpliﬁcación del diseño y la eliminación de los costes innecesarios, así como para desarrollar aquellas partes que pudieran mejorar considerablemente el servicio. Río abajo, la mejora constante se prolonga con una continua reducción de los errores y desperdicios, y una continua mejora de la calidad en todas las actividades, de los métodos, de los materiales, del conocimiento sobre su trabajo y su habilidad en él de todo el personal. 3. El establecimiento de un sistema de calidad que documente adecuadamente los procesos, los procedimientos y las instrucciones de trabajo. La documentación de toda la información relativa a los procesos en un sistema de calidad es la base para garantizar la estandarización y sistematización del trabajo, la reducción de su variabilidad y la mejora continua. 4. La mejora continua se apoya también en la formación del personal y de la dirección en las técnicas básicas de análisis y resolución de problemas, como pueden ser las siete herramientas de la calidad. 5. No obstante, los resultados derivados de estas herramientas dependen de la voluntad e interés del uso por los miembros de la organización en su entorno de trabajo. El desempeño de esta práctica está así fuertemente condicionado por el grado de difusión de otros principios como la orientación a las personas o la visión global y horizontal de la organización, que estimulen la participación, el compromiso y la transferencia de conocimiento a lo largo y ancho de la empresa; y de prácticas como la comunicación horizontal y vertical, la compartición de la misión y el trabajo en equipo. En especial, debe destacarse que el aprendizaje adaptativo se canaliza sobre todo a través de equipos de mejora integrados por personas implicadas en los procesos a innovar, que pueden apalancar los beneﬁcios de su experiencia pasada. 6. El aprendizaje también descansa en innovaciones organizativas que alimenten la experimentación con nuevos enfoques. 7. Los procesos de mejora y de aprendizaje no se desencadenan automáticamente. Además de una gestión basada en hechos, un sistema de calidad bien documentado y un personal dotado con conocimiento y herramientas y motivado para usarlos, la innovación precisa una gestión sistemática. Esto signiﬁca que la mejora no debe interpretarse como una meta, sino como un proceso, debiendo así constar de ciclos de planiﬁcación, ejecución y evaluación. La técnica del ciclo PDCA de Deming es útil a estos efectos. Cabe igualmente mencionar la famosa trilogía de Juran, que organiza el esfuerzo de mejora continua en tres procesos: planiﬁcación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. A un nivel más ingenieril, la innovación descansa en prácticas de mejora del diseño de productos y procesos, que incorporan técnicas como QFD o el diseño de experimentos. 8. La innovación radical puede precisar de prácticas y técnicas más soﬁsticadas, si obliga al desarrollo de nuevas tecnologías, así como de prácticas de benchmarking para aprender de las mejores prácticas de otros, sean de la misma o de diferentes industrias. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 316 6/9/06 10:19:57 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 317 5.3.8. Orientación ética y social 5.3.8.1. Orientación hacia los grupos de interés y responsabilidad ético-social El concepto de GCT como un proceso de cambio organizativo que afecta a la empresa en su totalidad conduce a nuevos modelos que se fundamentan en un conjunto amplio de variables, que hacen referencia no sólo a las actividades internas de la empresa, sino a los efectos que dichas actividades tienen sobre otros agentes externos como los clientes, los proveedores, la comunidad local, las instituciones públicas, agrupaciones voluntarias o no lucrativas y la sociedad en su conjunto. El principio de orientación hacia los grupos de interés supone movilizar recursos para satisfacer las necesidades de sus grupos de interés clave39. La JUSE (2004a: 4) también habla de mejorar los beneﬁcios para todos los grupos de interés, incluyendo empleados, sociedad, proveedores y accionistas. Desde luego, se trata de un planteamiento que va mucho más allá de la simple pregunta de si es inmoral o injusta una producción de mala calidad (Helms y Hutchins, 1992). Se trata de un planteamiento muy próximo a los enfoques de responsabilidad social corporativa (Rao et al., 1999, 1996) y ética empresarial. En el propio modelo EFQM (1999: 7) se aﬁrma que «el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y a las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando así las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto». El ámbito en que más se ha avanzado en la aplicación de este principio es en el de la calidad medioambiental. A los primeros trabajos (por ejemplo, Neidert, 1993; Klassen y McLaughlin, 1993; Kleiner, 1991) que insistían en la compatibilidad entre la GCT y la gestión medioambiental, desde el prisma de la dirección de operaciones, se ha agregado más recientemente el enfoque de la gestión de la calidad ambiental total (GCAT, total quality environmental management), cuyo punto más sustancial es convertir al medio ambiente en el cliente, convirtiendo las emisiones al ambiente en defectos (Hanna y Newman, 1995: 43). Este concepto intenta expresar la complementariedad en cuanto a la evolución histórica de la GCT y la GCAT, apreciando paralelismos en cuanto a los factores impulsores de la mejora de la empresa en temas medioambientales en los años 90 y en calidad en los años 50 (Hanna y Newman, 1995: 39-41) o en la década de 1970 (Gupta y Sharma, 1996: 40) en Estados Unidos: • El crecimiento de las exigencias de mejoras de las características de calidad de productos y procesos es comparable con la demanda de requisitos medioambientales más elevados por clientes, proveedores y otras organizaciones, a la luz de la percepción generalizada de un deterioro del entorno natural. • La demanda de productos y procesos medioambientalmente más respetuosos no se puede satisfacer con técnicas reactivas ni con prácticas basadas en el mero cumplimiento de las especiﬁcaciones (sobre todo, soluciones de ﬁn de línea de producción o end of pipe), como tampoco la inspección ni el CEP fueron soluciones eﬁcientes para el control de calidad en planta. • El alto coste de aseguramiento de la calidad que exigió la presencia competitiva en los mercados avanzados es comparable al coste que puede suponer la satisfacción por la empresa de una regulación ambiental más estricta. www.FreeLibros.org 39 La orientación hacia la satisfacción de los grupos de interés está presente en una amplia literatura.Véanse JUSE (2004a: 4), Arasli (2002: 350), Kochan y Rubinstein (2000), EFQM (1999), Kia (1997), Dotchin y Oakland (1992) y Olian y Rynes (1991). CAPITULO_05.indd 317 6/9/06 10:19:57 318 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS En todo caso, hay que reconocer que la sensibilidad medioambiental no está implantada por igual en todos los países, y por consiguiente las regulaciones de protección del entorno natural y las presiones que las empresas sufren para optimizar su calidad medioambiental son heterogéneas (Gallup International Institute, 1992). Si bien es igualmente cierto que la inclusión por el consumidor de consideraciones medioambientales en su perﬁl de compra es fuertemente creciente. Así, el Informe Forética 200440 apunta que el 21,5 % de los consumidores españoles ha dejado de comprar productos de empresas con prácticas abusivas o irresponsables; y que ante dos productos similares, el 53,2 % de los consumidores se decantaría por el procedente de una empresa socialmente responsable, aunque fuese un poco más caro, otro 15,6 % de consumidores estaría dispuesto a comprar estos productos si costasen lo mismo, y sólo un 16,8 % no los valorarían y elegirían el producto más barato. Desde la óptica empresarial, un 49 % de compañías considera que las prácticas de responsabilidad social corporativa son relevantes para el éxito de su negocio, porcentaje que se eleva al 62 % en el caso de las ﬁrmas que cotizan en el mercado bursátil y al 81 % de las que forman parte del selecto índice Ibex 35. 5.3.8.2. Prácticas para la orientación ética y social La introducción de este principio puede descansar en variadas prácticas. Podemos citar las acciones orientadas a implicar a la empresa en la resolución de los problemas que aquejan a la comunidad local. La orientación social también se plasma en el establecimiento de sistemas de Gestión de la Calidad que incorporen el respeto medioambiental, el ahorro de recursos y la seguridad de los procesos y los productos. Otra práctica de gran visibilidad es la cooperación para prevenir o corregir los daños, el impacto medioambiental y el deterioro o agotamiento de los recursos naturales, generados por sus actividades o por las de otras empresas. La certiﬁcación se está igualmente extendiendo hasta este ámbito, y existen ya diversas normas que certiﬁcan la calidad medioambiental (normas ISO 14000, por ejemplo) y la calidad social y ética de una organización (las normas SGE 21:2005 o SA 8000, por ejemplo). El análisis del impacto medioambiental de un producto, un proceso o una tecnología durante su ciclo de vida puede abordarse con el Life-Cicle Assessment, un instrumento que recibe diversos nombres con pocas variaciones (SustainAbility et al., 1993). 5.4. El carácter sistémico de los principios y prácticas de GCT Enunciados los principios y las prácticas / técnicas para implantar la GCT, se plantea el problema de cuáles son los aspectos prioritarios para el éxito de este enfoque en la Gestión de la Calidad. Existen dos aproximaciones contrapuestas a la cuestión de la relación entre los distintos componentes de la GCT, según que se postule el análisis independiente (modelos parciales) o el análisis simultáneo (modelos globales) de relaciones entre aquéllos. 40 Forética es una organización sin ánimo de lucro que promueve la responsabilidad social ante la sociedad y el entorno. Su estudio se desarrolla a partir de entrevistas a más de 1.000 empresas y a 1.000 consumidores, evaluando la demanda social y la implantación empresarial de políticas de responsabilidad social corporativa.Véase una referencia de los resultados de 2004 en Expansión, 20 de octubre de 2004, p. 10. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 318 6/9/06 10:19:57 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 319 Una primera posición41 postula la existencia de relaciones causales entre las dimensiones hard y soft en la implantación de la GCT, recogiendo la preocupación de los economistas por ofrecer modelos que sirvan de base para la comparación de decisiones alternativas y la elección entre ellas. Salas (2000c) apuntaba en este sentido un consejo: «Tengan en cuenta que el modelo elegido debe servir, sobre todo, para orientar el proceso de toma de decisiones, proporcionando criterios objetivos y que faciliten la evaluación posterior del desempeño de quienes tienen delegadas esas decisiones. Modelos de evaluación de resultados que no permitan trazar relaciones de causa-efecto con las decisiones, y desentrañar los principales compromisos a que se enfrentan quienes las toman, serán de escasa utilidad (...) Una limitación importante del modelo de EFQM es que no dice nada sobre cómo se debe valorar de antemano, el compromiso entre mejorar un criterio a cambio de reducir el otro. Es cierto que muchas empresas operan lejos de la frontera de combinaciones calidad-coste y, por lo tanto, pueden aprovechar el benchmarking y la mejora continua que se promueven desde el modelo, para acercarse a esa frontera y mejorar a todos los interesados sin perjudicar a ninguno, en comparación con la situación de partida. Pero llegará un momento en que surgirá la decisión: ¿en cuánto aumentará el valor del mercado de las acciones (interés de los accionistas) si ponemos en marcha un programa de formación que mejora el capital humano de los trabajadores? ¿Cuánto se deprecia nuestra reputación si no restituimos una partida de piezas defectuosas de los clientes? El modelo no proporciona herramientas propias para abordar estas cuestiones y, por lo tanto, diﬁculta su utilización para la toma de decisiones». Desde este prisma, se considera que los aspectos socioculturales son más críticos para el éxito de la GCT42. Esta premisa se funda en dos argumentos. Primero, la evidencia de que las empresas con enfoques más completos de Gestión de la Calidad suelen desarrollar más intensamente la orientación hacia las personas, adoptando un enfoque más constructivo de la gestión de los recursos humanos43 al estilo de las estrategias de recursos humanos de alto compromiso (Bou y Beltrán, 2005), así como prácticas de alto desempeño de los empleados (Bayo y Merino, 2001). Además, los factores socialesculturales se deﬁnen como determinantes para el desempeño de los aspectos técnicos. Aunque la naturaleza de esta relación causal no está absolutamente desvelada (Dow, Samson y Ford, 1999), el razonamiento es que la normalización y la mejora de los procesos tendrán más éxito si se han visto precedidas de: ➢ La formación de las personas, que les permita participar activamente en el diseño de los propios procesos (Hill y Wilkinson, 1995). ➢ La cooperación y la participación de los empleados desde el principio para volcar sus conocimientos, habilidades y experiencia en la identiﬁcación y el diseño del mapa de procesos, aprovechando el hecho de que son los mayores conocedores de las actividades de la organización. ➢ La colaboración de los empleados en el diseño de los procedimientos normalizados desde el inicio, para vencer su resistencia al cambio en los procedimientos de trabajo (tanto más intensa 41 Véanse Eskildsen, Kristensen y Juhl (2002), Kristensen, Juhl y Eskildsen (2001),Wilson y Collier (2000), Rao, Solis y Raghunathan (1999), Dow, Samson y Ford (1999), Eskildsen y Kanji (1998), Anderson, Jerman y Crum (1998), Li (1997), Shortell et al. (1995), Anderson et al. (1995) y Powell (1995). 42 Entre los múltiples trabajos que consideran los aspectos sociales como la piedra angular sobre la que pivota la GCT, podemos citar a Othman y Poon (2000), Briggs y Keogh (1999),Taylor y Meegan (1997),Wilkinson, Godfrey y Marchington (1997) y Hill y Wilkinson (1995). 43 La tesis del enfoque constructivo de la gestión de recursos humanos implícita a la GCT se deﬁende por múltiples autores, entre ellos, Ghobadian y Gallear (2001), Kuﬁdu y Vouzas (1998),Van der Wiele et al. (1996) y Blackburn y Rosen (1993). www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 319 6/9/06 10:19:57 320 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS cuanto mayor sea la envergadura de los propios cambios) que puede deteriorar la eﬁcacia de la implantación, buscando que en ellos arraigue una actitud positiva ante el cambio. ➢ Un diseño y una cultura de la organización que incentiven la motivación de las personas para la resolución de problemas y la transmisión efectiva del conocimiento aplicada a la mejora continua (Eskildsen y Kanji, 1998; Dean y Bowen, 1994). Otros trabajos, partiendo de la premisa que el liderazgo de la dirección y su concreción en la estrategia organizativa se conﬁguran como un requisito para el desarrollo con éxito de la GCT44, predicen que el esfuerzo de la dirección hará posible que se implanten los componentes sociales y técnicos45; por ello, dichos esfuerzos deben ir dirigidos simultáneamente hacia ambos grupos de factores. El liderazgo de la dirección sería además el elemento que determina la deﬁnición de la estrategia y política de la organización46. El modelo causal más general47, construido a partir del análisis de efectos independientes entre los elementos de la GCT, es el que considera que el liderazgo y el compromiso de la dirección determinan la deﬁnición de la estrategia de la organización, que a su vez condiciona la gestión de las personas / sistemas y la gestión de los procesos / recursos; por último, se pronostica la inﬂuencia positiva de la gestión de los recursos humanos sobre la gestión de los procesos y recursos (Figura 5.15). Desde este enfoque de causalidades parciales, además de reconocer las interrelaciones entre los principios y las prácticas de GCT, se argumenta que la excelencia en la implantación de estos elementos debe contribuir a la mejora de los resultados. La gestión de personas y de procesos inﬂuye directamente sobre la satisfacción de las personas; mientras que el liderazgo, la gestión de personas y la política / estrategia inﬂuirían indirectamente a través de la gestión de procesos (Eskildsen y Dahlgaard, 2000). Una buena gestión de las personas consiste en brindarles información, formación e instaurar un clima social y una cultura organizativa que repercutan favorablemente en la motivación y en la orientación hacia el cliente. Una buena gestión de las personas puede redundar en la satisfacción de los empleados, trasladándose en cadena dicha mejora a los resultados económicos –gracias al aumento de la productividad–48 y a la satisfacción de los clientes –gracias al crecimiento de la calidad funcional o a la percepción subjetiva por el cliente de la calidad de la interacción con el empleado–49. Una gestión de procesos excelente también repercutiría en la mejora de los resultados en las personas, facilitando el La atribución a la dirección de esta responsabilidad como principio motor es ampliamente compartida.Véanse, por ejemplo, Ahire y O’Shaughnessy, 1998; Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), Porter y Parker (1993) y Saraph, Benson y Schroeder (1989). Sila y Ebrahimpour (2003) también concluyen su metaanálisis identiﬁcando el compromiso y liderazgo de la dirección como el factor común más universal. 45 La existencia de una relación causal que cursa desde el liderazgo de la dirección hasta la gestión de procesos / recursos y de personas está documentada por Reiner (2002), Eskildsen, Kristensen y Juhl (2002), Kristensen, Juhl y Eskildsen (2001), Eskildsen y Dahlgaard (2000), Mandal, Howell y Sohal (1998), Dale, Cooper y Wilkinson (1997) y Wilkinson (1992). 46 Las interrelaciones entre el liderazgo de la dirección y la estrategia y política de empresa se conﬁrman en Eskildsen y Dahlgaard (2000). El modelo EFQM también señala explícitamente que «la excelencia en los resultados clave, clientes, personas y sociedad se alcanzarán a través del liderazgo guiando la política y estrategia, recursos y alianzas y procesos». 47 Este modelo está basado en Roca et al. (2005), Reiner (2002), Eskildsen, Kristensen y Juhl (2002) y Kristensen, Juhl y Eskildsen (2001). 48 Véanse Eskildsen, Kristensen y Juhl (2002), Kristensen, Juhl y Eskildsen (2001), Prabhu et al. (2000) y Eskildsen y Kanji (1998). 49 La relación causal entre satisfacción de los empleados y satisfacción de los clientes se justiﬁca en Roca et al. (2005), Reiner (2002), Rogg et al. (2001), Agus, Krishnan y Kadir (2000), Oakland y Oakland (1998), ECSI (1998) y Porter y Parker (1993). 44 www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 320 6/9/06 10:19:58 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 321 Figura 5.15. Modelo causal global de relaciones entre los elementos de la GCT. GESTIÓN DE LAS PERSONAS LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN RESULTADOS EN PERSONAS ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS ORGANIZATIVOS RESULTADOS EN CLIENTES GESTIÓN DE LOS PROCESOS IMPACTO SOCIAL conocimiento de las mejores prácticas y estandarizando los procedimientos y formando en ellos a los empleados, lo que puede redundar por extensión en la mejora de los resultados organizativos –desarrollando, por ejemplo, la eﬁciencia en el trabajo–50 y de la satisfacción de los clientes –facilitando, por ejemplo, conocer y resolver más rápidamente las quejas y reclamaciones–51. La mejora de la gestión de procesos también puede contribuir directamente al aumento de los resultados en clientes, merced, por ejemplo, a la mejora del diseño o a la reducción de defectos en que se plasma el avance de la calidad técnica; así como de los resultados organizativos, gracias, por ejemplo, a la reducción de los costes de no calidad internos52. Por otra parte, los resultados organizativos, en las personas y en los clientes estarían asociados de forma indirecta al liderazgo de la dirección y a la política y la estrategia53. El liderazgo de la dirección también estaría positivamente relacionado con el impacto en la sociedad (Reiner, 2002). 50 Los efectos de la gestión de procesos sobre los resultados de las personas y, a través de éstos, sobre los resultados de la organización, se aﬁrman en Eskildsen, Kristensen y Juhl (2002), Kristensen, Juhl y Eskildsen (2001) y Eskildsen y Kanji (1998). 51 Los efectos de la gestión de procesos sobre los resultados de las personas y, a través de éstos, sobre los resultados en clientes, se justiﬁcan en Agus, Krishnan y Kadir (2000), ECSI (1998) y Porter y Parker (1993). 52 Los efectos directos de la gestión de procesos sobre los resultados en clientes y organizativos se deﬁenden en Roca et al. (2005). 53 Creemos que el vínculo causal entre el liderazgo de la dirección y la estrategia debe discurrir siempre a través de la gestión de personas y procesos. No obstante, en ciertas investigaciones se concluye que los resultados en los clientes estarían asociados de forma directa al liderazgo de la dirección (Prabhu et al., 2000) y a la política y la estrategia (Reiner, 2002). www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 321 6/9/06 10:19:58 322 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS El modelo causal también pronostica la interrelación entre los resultados de la calidad para los distintos grupos de interés, por la presunción de la existencia de una lógica interna de vínculo causal entre todos ellos54. Los resultados en los clientes, en las personas y en la sociedad serían los que determinarían, en última instancia, los resultados organizativos. La asociación entre los resultados en las personas y los resultados organizativos se justiﬁca por el incremento de la productividad en que puede derivar una mayor satisfacción de los empleados. La mejora de los resultados en los clientes también estaría directamente asociada a los resultados organizativos: el crecimiento de la satisfacción del cliente y de su intención de compra, así como de su reputación en calidad, puede permitir a la empresa operar con mayores márgenes comerciales, así como reducir costes aprovechando las economías de escala ligadas al aumento de la cuota de mercado (Roca et al., 2002). Por último, el impacto en la sociedad también determinaría directamente los resultados organizativos (Reiner, 2002). Frente a este enfoque que analiza independientemente las relaciones causales entre los elementos de la GCT, otras investigaciones han adoptado el punto de vista sistémico resaltando las correlaciones entre dichos factores con toda la complejidad del modelo. Tomemos para ello el término sistema para describir una disposición de partes interconectadas e interdependientes que exhibe propiedades que ninguna de dichas partes puede presentar por sí sola, y que tiene un trazo claro que distingue sus límites del suprasistema ambiental. La caracterización del sistema por algo más que la mera suma de las partes es la condición de holismo o sinergia, sin la cual no existe sistema sino simple mezcla o suma de componentes individuales (elementarismo). El concepto holístico dice que, aunque el sistema puede ser estudiado en sus partes interdependientes y en cómo interactúan, sólo puede explicarse como una totalidad al ser un todo indivisible. Tomemos como ejemplo el sistema que forma un coche; una de las propiedades sistémicas más importantes que de él emerge es la velocidad, que no se corresponde con ninguno de sus componentes sino que es fruto de su interacción. La empresa es un excelente ejemplo de un sistema socio-técnico55, que dista leguas de ser siquiera aproximada por el organigrama de la organización. Esta concepción es esencial para percibir adecuadamente los enlaces críticos entre los procesos dependientes. En cambio, el uso simple del vocablo sistema dentro de la informática (por ejemplo, para hablar de sistemas computerizados) olvida tales rasgos que no pueden ser adecuadamente capturados por ninguna plataforma aunque sea de alta tecnología. Según esta aproximación, las dimensiones hard /aspectos sociales y soft / aspectos técnicos no son dos entidades separadas, sino que deben ser consideradas y gestionadas conjuntamente, aprovechando sus mutuos refuerzos, para una adopción exitosa de la GCT que devengue efectos favorables en los resultados56. La defensa de la existencia de una fuerte correlación entre los principios y las prácticas conduce a pensar en la necesidad de la existencia de un ajuste entre ambos elementos. Desde esta perspectiva, las iniciativas de implantación de la GCT que tendrán mayor éxito son aquellas que han logrado equilibrar las necesidades del subsistema humano con los procesos técnicos de trabajo. Pero el 54 55 La circularidad entre los distintos resultados se indica en Oakland y Oakland (1998) y Ghobadian y Woo (1996). Esta deﬁnición hunde sus raíces en el enfoque contingente de la Teoría de la Organización (Emery, 1969; Mélèse, 1976). www.FreeLibros.org 56 La necesidad de integración entre los elementos hard y soft de la GCT es postulada por Dale (1997), Macedo y Lucas (1996a: 58), Hackman y Wageman (1995), Sjoblom (1995), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994), McGee (1993) y Snell y Dean (1992). CAPITULO_05.indd 322 6/9/06 10:19:59 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 323 prisma sistémico tampoco considera suﬁciente este análisis de correlación entre pares de elementos, porque las relaciones causales entre los factores no se producen de forma independiente.Va más allá al predicar que se deben analizar simultáneamente las múltiples relaciones causales dentro de un modelo global, a ﬁn de alcanzar un equilibrio holístico entre todos los elementos de la GCT57. El modelo de excelencia de la EFQM también enfatiza la necesidad de que las actividades de la organización sean conducidas de manera sistemática con el ﬁn de mejorar los resultados58. La especiﬁcación de los criterios agentes especiﬁca los recursos, procesos, estrategias y estructuras que la empresa debe desarrollar para gestionar la calidad y que facilitan la transformación de inputs en outputs y resultados, mientras que el detalle de los criterios resultados apunta los resultados que deben ser controlados para avanzar hacia la excelencia59. Sin embargo, es frecuente60 que se trate de expresar suposiciones acerca de la estructura interna de los criterios que forman el bloque agentes y el bloque resultados, así como de la contribución de los agentes a la mejora de los resultados61. Un primer conjunto de trabajos62 ha analizado las correlaciones entre los criterios agentes del modelo, comprobando que su gestión no se produce de forma independiente y concluyendo, pues, que para alcanzar la excelencia no es suﬁciente lograr el éxito en algunas partes aisladas. Desde un marco más general que contempla todos los elementos inherentes a la GCT que hemos deﬁnido, diremos que es la asimilación del conjunto de los principios y la aplicación del conjunto de las prácticas y técnicas deﬁnitorias de la GCT, lo que va a determinar los resultados alcanzados. Dado que entre todos los principios y las respectivas prácticas y técnicas para su implantación, existen interacciones recíprocas, es decir, están correlacionados, no basta con comprometerse y actuar sólo con base en algunos de ellos. Luego el conjunto de principios y prácticas no son independientes (Dean y Bowen, 1994) y han de guardar un equilibrio y una coherencia entre sí. La teoría de la GCT prescribe que ninguno de ellos puede por sí solo garantizar ventajas competitivas y resultados superiores (Sun, 1999). El éxito en el desarrollo y la implantación de la GCT depende en buena parte de lograr un efecto sinérgico entre todos los principios y prácticas, aplicando su conjunto sistémicamente. 57 Así los deﬁenden, entre muchos otros investigadores, Tamimi (1998), Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994) y Belohav (1993). 58 El énfasis de modelo de excelencia de la EFQM en un enfoque sistemático u holístico de la Gestión de la Calidad se apunta por Stahr (2001),Train y Williams (2000: 528), Russell (2000), Nabitz y Klazinga (1999), Jackson (1999), Black y Crumley (1997), Ghobadian y Woo (1996) y Shergold y Reed (1996). 59 Tras esta estructura subyace, pues, un modelo causal de relación entre agentes y resultados, según el cual la excelencia en los agentes contribuye a la mejora de los resultados (Eskildsen, Kristensen y Juhl, 2001; Prabhu et al., 2000; Moeller, BreinlingerO’Reilly y Elser, 2000; Nabitz y Klabinga, 1999; Conti, 1997). Naylor (1999) apunta incluso que la relación causal entre agentes y resultados constituye el núcleo del modelo. No obstante, la propia EFQM no ha especiﬁcado explícitamente las relaciones de causalidad. El modelo no está respaldado por un marco conceptual de referencia, lo que ha ocasionado una cierta subjetividad en la interpretación del proceso para su aplicación. Se trata de un modelo no prescriptivo, que admite la existencia de enfoques distintos para alcanzar la excelencia. Así lo entienden, entre otros autores, Russell (2000) y Jackson (2000). 60 Véanse, por ejemplo, Reiner (2002), Biaazo (2002), Train y Williams (2000), Naylor (1999) y Ghobadian y Woo (1996). En cualquier caso, se trata de hipótesis adicionales al modelo con una base empírica aún incipiente.Westlund (2001: 127) entiende que este conocimiento no es aún suﬁciente, requiriéndose más investigación teórica, empírica y metodológica sobre las correlaciones que existen entre los criterios agentes, así como por otro lado entre los criterios resultados, y entre los criterios agentes y resultados. 61 www.FreeLibros.org 62 CAPITULO_05.indd Véanse Eskildsen, Kristensen y Juhl (2001) y Dijkstra (1997). 323 6/9/06 10:19:59 324 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Se ha postulado igualmente que la excelencia dependerá de la capacidad de la organización para equilibrar la satisfacción de las necesidades de todos sus grupos de interés (Nabitz y Klazinga, 1999). Por tanto, los distintos criterios de resultados no varían de forma independiente sino que estarían corelacionados, de modo que cuando una organización alcanza buenos resultados los obtiene en todas las áreas. Westlund (2001) ya ha reconocido implícitamente esta visión al vincular los diferentes criterios de resultados en el denominado society environmental index. En consecuencia, hemos de matizar la crítica formulada contra el Modelo de Excelencia de la EFQM por considerar sustituibles un cierto número de puntos de satisfacción de los clientes o de resultados sociales por el mismo número de resultados de los accionistas. Así, Salas (2000c: 47) ve difícilmente aceptable por los consejos de administración de una empresa una mejora de la puntuación global del modelo a cambio de una disminución equivalente del precio de las acciones o de los beneﬁcios anuales. El enfoque GTC propugna, por el contrario, que la mejora de uno de los aspectos no debe alcanzarse a costa de otro, pretendiendo entonces lograr incrementos de bienestar para todos los grupos de interés simultáneamente. La idea holística de la GCT como un conjunto formado a partir de una serie de principios (con sus respectivas prácticas y técnicas) correlacionados está próxima a la tesis clásica de que los principios subyacentes a la GCT forman un sistema63. La interrelación sistémica entre los principios es un paso más sobre las relaciones de causalidad entre algunos de dichos valores. Como hemos tenido ocasión de apreciar al estudiar cada principio en la Sección 5.3, la adopción e implantación de algunos valores está fuertemente condicionada por la aplicación anterior o simultánea de otros valores. Pero el carácter sistémico del conjunto de principios soporte de la GCT implica, además, efectos de retroalimentación o de interacción recíproca, igualmente recogidos en la Figura 5.16 con trazo discontinuo. Esta ﬁgura introduce estas interrelaciones causales así como las correlaciones o interacciones recíprocas entre todos los elementos. La correlación entre todos los elementos en que descansa la visión holística de la GCT reﬂeja la idea de que todos los principios y prácticas son componentes de un mismo concepto, un factor común que origina las asociaciones positivas entre ellos64. Es decir, como hemos indicado en 4.1.1, la GCT adopta una deﬁnición de la Gestión de la Calidad como un modelo latente. En la Figura 5.17 se observa de manera simpliﬁcada cuál sería el modelo factorial de medida de la GCT65. Dado que la conceptualización del constructo la hemos realizado diferenciando principios, prácticas y técnicas, su operativización debe contemplar asimismo esta distinción. Por ello, diferenciaremos entre indicadores para conocer el grado de concienciación de la organización con los principios del enfoque, e indicadores que permitan comprobar si, al margen de que la Gestión de la Calidad se afronte con base en las creencias y los valores recogidos en estos principios, la empresa está utilizando las prácticas y técnicas en su comportamiento habitual. La GCT es, pues, un factor latente de tercer orden. Los principios y las prácticas y técnicas son factores latentes de segundo orden. Cada uno de los principios y prácticas es un factor latente de primer orden. Por último, los indicadores de cada principio y cada práctica son las variables directamente observadas. Sun (1999), Swift, Ross y Omachonu (1998), Dale (1997) y McGee (1993) se encuentran entre quienes sostienen esta tesis. 64 El concepto latente de la GCT tiene sus antecedentes en Escrig (2005), Eskildsen, Kristensen y Juhl (2001) y Dijkstra (1997). 63 www.FreeLibros.org 65 CAPITULO_05.indd A ﬁn de simpliﬁcar el gráﬁco, hemos reunidos las prácticas y las técnicas en una misma dimensión. 324 6/9/06 10:19:59 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 325 Figura 5.16. Interacciones secuencias y recíprocas entre el sistema de principios de la GCT. ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA AALA LACREACIÓN CREACIÓN DE DEVALOR VALOR ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ÉTICA ÉTICA YYSOCIAL SOCIAL ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AL AL CLIENTE CLIENTE ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AL ALAPRENDIZAJE APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN LIDERAZGO LIDERAZGOYY COMPROMISO COMPROMISO DE DELA LADIRECCIÓN DIRECCIÓN VISIÓN VISIÓNGLOBAL GLOBAL DE DELA LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AALA LA COOPERACIÓN COOPERACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN AALAS LAS PERSONAS PERSONAS En la misma línea, Beltrán, Bou y Escrig (2003) hablan de que los cinco criterios agentes del modelo EFQM son componentes de un factor latente a todos ellos, que reﬂeja la excelencia en los agentes, y que deﬁne la estructura interna de este bloque. Este constructo tiene tres dimensiones, correspondientes a la excelencia técnica (cuyos indicadores serían los procesos, y las alianzas y recursos), a la excelencia social (que incluye el liderazgo y las personas) y a la política y estrategia. Del mismo modo, respecto al bloque de criterios resultados asume que sus cuatro criterios son indicadores de un factor latente denominado excelencia en los resultados. Dado que el modelo de la EFQM adopta una visión global en la implantación de la GCT, será la totalidad de los agentes (representados por el factor latente excelencia en los agentes) la que inﬂuya de forma directa y explique el éxito de la organización en la satisfacción equilibrada de las necesidades de sus grupos de interés (representada por el factor latente excelencia en los resultados). La Figura 5.18 deﬁne la estructura de relaciones entre ambos factores latentes. El estudio ha validado empíricamente dicha estructura, comprobando que la excelencia técnica y la excelencia social son factores latentes de primer orden, que se forman de la variación común de los criterios que recogen en cada caso; la excelencia en los agentes es un factor latente de segundo orden que recoge la correlación de sus dos dimensiones; y la excelencia en los resultados es otro factor latente de primer orden inferido de sus cuatro dimensiones de resultados. Por último, existe evidencia empírica de una www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 325 6/9/06 10:20:00 326 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 5.17. La definición de la GCT como un constructo latente. Ítems PRIOC Ítems PRICV Ítems PRILD Ítems PRIVG Ítems PRIOP Ítems PRIOC Ítems PRIOA Ítems PRIOE PRIOC: Principios de orientación al cliente PRICV: Principios de orientación a la creación de valor PRILD: Principios de liderazgo y compromiso de dirección PRIVG: Principios de visión global de la organización PRIOP: Principios de orientación a las personas PRIOC: Principios de orientación a la cooperación PRIOA: Principios de orientación al aprendizaje y la inn. PRIOE: Principios de orientación étical y social Principios GCT GCT Ítems PRAOC Ítems PRACV Ítems PRALD Ítems PRAVG Ítems PRAOP Ítems PRAOC Ítems PRAOA Ítems PRAOE Prácticas GCT PRAOC: Prácticas de orientación al cliente PRACV: Prácticas de orientación a la creación de valor PRALD: Prácticas de liderazgo y compromiso de dirección PRAVG: Prácticas de visión global de la organización PRAOP: Prácticas de orientación a las personas PRAOC: Prácticas de orientación a la cooperación PRAOA: Prácticas de orientación al aprendizaje y la inn. PRAOE: Prácticas de orientación ética y social www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 326 6/9/06 10:20:01 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 327 fuerte relación causal entre la excelencia en los agentes y la excelencia en los resultados, revelando que la implantación conjunta de acciones en todos los agentes facilitadores explica en gran medida la variación de los resultados (Bou et al., 2005)66. En especial, debe destacarse que el mayor peso en el factor excelencia en los resultados viene dado por los resultados en los clientes. Este dato viene de nuevo a resaltar la necesidad de la orientación al cliente. Figura 5.18. Una propuesta sistémica de la estructura de relaciones implícita al modelo EFQM. Excelencia agentes Excelencia técnica Procesos Recursos Excelencia agentes Excelencia social Personas Liderazgo Estrategia Resultados en clientes Resultados en sociedad Resultados en personas Resultados organizativos Enfoque Fuente: Beltrán, Bou y Escrig (2003: 22). Estas ideas permiten concluir que la dirección, a la hora de implantar la GCT, debe adoptar un enfoque sistémico, abarcando todos los principios y las prácticas e intentando equilibrar la satisfacción de las necesidades de todos sus grupos de interés, pues este enfoque será el que proporcione un mejor desempeño y mejores resultados con la Gestión de la Calidad. El modelo aquí presentado recoge algunas relaciones no predichas inicialmente, que pueden revelar una estructura de interrelaciones dentro del modelo EFQM más compleja de la simple relación causa-efecto entre agentes y resultados. En primer lugar, aﬂora una relación directa entre la excelencia social y los resultados en personas, junto a otra asociación igualmente directa entre la excelencia en los agentes y la gestión de las personas. Conjuntamente, ambas interrelaciones pueden revelar que las empresas que presten mayor atención a la excelencia social, y dentro de ella a la gestión de las personas, pueden verse recompensadas con mejores resultados en personas. En segundo lugar, se aprecia cómo emerge otro factor, al que los autores denominan enfoque, relacionado en distintos sentidos con la excelencia técnica y con la gestión de las personas, que puede describir un trade-off entre un enfoque más orientado hacia los aspectos técnicos y otro más enfocado en los aspectos humanos, siendo esta elección importante porque tiene un cierto peso en los resultados organizativos. 66 www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 327 6/9/06 10:20:01 328 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS El enfoque sistémico de la GCT puede describirse adecuadamente con una palabra francesa empleada en la elaboración del vino, que virtualmente no tiene equivalencia en ninguna otra lengua. La palabra en cuestión es terroir y se emplea para describir todas las condiciones naturales que afectan a la biología del vino de uva y, por ello, de la propia uva. Es la convergencia del suelo, el clima, el paisaje, la temperatura, las horas de luz solar, la cantidad de lluvia caída y decenas de otros factores que se unen mágicamente para producir un producto de calidad especial67. La integración de todos esos factores necesarios resulta válida para describir los ingredientes de la calidad dentro de una organización: conocimiento, principios, prácticas y, en último lugar, técnicas. Muy pocas empresas han madurado hasta el punto de que la calidad total sea el hábito de la mente y penetre en todo aquello que hace una compañía. En especial, como escriben Howard y Hoverstadt (2005: 9), la visión sistémica supone dar un paso desde la metáfora de la «última milla», que tan útil fue para la industria del siglo XX, a la metáfora del «primer metro». Con este cambio se reﬂeja el hecho de que la tecnología se ha convertido en una commodity, de fácil acceso a todos los competidores, por lo que la diferenciación pasa ahora por el servicio al consumidor. Los temas del «primer metro» (es decir, «la distancia crítica entre una idea y su expresión maniﬁesta a otros») son precisamente los de captar al cliente y deﬁnir y suministrarle el servicio, y obligan a concentrar la atención en los primeros pasos críticos de cualquier proyecto o proceso. El enfoque del «primer metro» puede ser descrito como una rutina cíclica de seis pasos a utilizar para el ciclo de desarrollo de cualquier proyecto o proceso (Howard y Hoverstadt, 2005: 10) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Deﬁnir el problema actual (¿convergente o divergente?) en su contexto. Deﬁnir las entidades constituyentes del problema (incluyendo los procesos). Deﬁnir las conexiones (el sistema completo). Deﬁnir la dinámica esencial (¿cuáles son los comportamientos intrínsecos?). Identiﬁcar la solución preferida (y las propiedades emergentes deseadas). Identiﬁcar y empezar el ciclo de nuevos problemas en el paso 1. Es cierto que muchos profesionales de la calidad ya han trabajado por desarrollar una visión sistémica en sus organizaciones. Pero no es menos cierto que las prácticas que han sido usualmente utilizadas pecan de primitivas y simples. No obstante su talante sistémico, hay que reconocer la diﬁcultad de implantación del enfoque GCT sin contar con una secuencia lógica de implantación a modo de modelo heurístico. Incluso, modelos de GCT como el Modelo de Excelencia de la EFQM son frecuentemente implantados de modo lineal, despreciando la comprensión de las conectividades e interdependencias68. Para llevar a cabo cada uno de los seis pasos antes descritos, son útiles prácticas inusuales. Por ejemplo, para identiﬁcar el problema genérico y los procesos relacionados (pasos 1 y 2) se requiere que los directivos reconozcan las distintas perspectivas que los diferentes grupos de interés tienen sobre la misma situación, y tratan sus implicaciones de una manera que no sea trivial. Igualmente, para desarrollar el paso 3 se requiere mapear el sistema a ﬁn de identiﬁcar las conexiones clave entre los componentes del sistema, usando alguna de las metodologías de sistemas existentes, tales como la Soft Systems Methodology de Peter Checkland (1981), la Systems Dynamics de Jay Forrester (1961) o la Viable Systems Modelling de www.FreeLibros.org 67 68 CAPITULO_05.indd Esta comparación ha sido propuesta por Bowles y Hammond (1991). Véase el análisis de este punto desarrollado en la Sección 5.4. 328 6/9/06 10:20:02 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 329 Stafford Beer (1979, 1984). Estas herramientas son igualmente útiles para comparar el valor creado con decisiones alternativas, con la ventaja adicional de que no pierden en el análisis las interacciones entre todos los elementos del modelo. 5.5. La GCT como proceso: grado de adopción El arquetipo ideal de organización que adopta la GCT sería aquella que ha adoptado todos los principios y sus respectivas prácticas, y se ha comprometido totalmente con su aplicación. La visualización del conjunto de principios y prácticas que guían la GCT como un sistema no ha sido óbice para que muchas organizaciones no hayan alcanzado un grado de compromiso igual de profundo con todos ellos. Es frecuente encontrar empresas que han adoptado sólo algunos de dichos principios y prácticas, y/o que únicamente se han implicado con otros principios y prácticas en un grado medio. La estructura y el ritmo de implantación de la GCT son muy variables, en función de las características de cada organización. Cada empresa tiene su propia versión de la GCT adaptada a su cultura organizativa y a su posición competitiva, así como a otros factores contingentes internos y externos. Así pues, la adopción e implantación de la GCT no debe interpretarse de manera radical como ser o no ser, sino más bien como un proceso. El arquetipo no suele encontrarse en la realidad, donde imperan grados intermedios de puesta en práctica del enfoque deﬁnidos por la amplitud de principios adoptados y por la profundidad de su aplicación (Figura 5.19). Por tanto, un problema que se plantea al estudiar la introducción de la GCT en una organización es determinar en qué grado de desarrollo se encuentra. Dale (ed., 2003: 97-110)69 ha establecido seis niveles distintos de adopción (o de falta de ella) de la GCT. Estos niveles no deben entenderse necesariamente como etapas que las organizaciones deben atravesar en su viaje hacia la GCT, sino como características y comportamientos que retratan grados distintos de madurez en el proceso simbolizado en la Figura 5.22. Aunque es muy posible que ninguna empresa se identiﬁque completamente con uno de dichos arquetipos, son modelos útiles para caracterizar el progreso hacia la GCT de las organizaciones. Incluso, algunas organizaciones están usando este esquema para posicionar su grado de avance en GCT, asignando valores (por ejemplo, con escalas tipo Likert) a cada uno de los elementos que iluminan las características y el comportamiento de cada nivel. Los seis niveles establecidos son los que denominan: (1) no comprometidos (uncommitted), (2) los que van a la deriva (drifters), (3) empleadores de herramientas (tool-pushers), (4) los que mejoran (improvers), (5) ganadores de premios (award-winners), y (6) organizaciones de clase mundial (world class). Los tres primeros niveles recogen a aquellas organizaciones tipiﬁcadas por la falta de concienciación y compromiso con todos los principios de la GCT, al no haber asumido la dirección un enfoque estratégico y, por tanto, no comprenden ni impulsan el cambio cultural. En cambio, las tres últimas categorías incluyen organizaciones cuya dirección ya comprende la necesidad del cambio cultural, del compromiso y liderazgo de todos sus miembros, y del enfoque en la mejora continua. www.FreeLibros.org Los trabajos originales donde se aislaron y contrastaron empíricamente estos niveles fueron Lascelles y Dale (1991) y Dale y Lightburn (1992). La primera presentación amplia se recoge en Dale, Boaden y Lascelles (1994b). 69 CAPITULO_05.indd 329 6/9/06 10:20:02 330 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Figura 5.19. La adopción de la GCT como un proceso. PROFUNDIDAD EN LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS ADOPTADOS ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA A LA CREACIÓN DE VALOR ORIENTACIÓN AL CLIENTE ORIENTACIÓN ÉTICA Y SOCIAL ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN VISIÓN GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN A LA COOPERACIÓN ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS AMPLITUD DE PRINCIPIOS ADOPTADOS ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA A LA CREACIÓN DE VALOR ORIENTACIÓN AL CLIENTE ORIENTACIÓN ÉTICA Y SOCIAL ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN VISIÓN GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN A LA COOPERACIÓN ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS Las organizaciones no comprometidas son así llamadas porque no han iniciado siquiera el proceso formal de mejora de la calidad a largo plazo y no están convencidas de sus beneﬁcios, pudiendo incluso su equipo directivo desconocer lo que la GCT signiﬁca o ser escéptico de su relevancia en su negocio. La mala reputación de la calidad tiene a veces su origen en alguna mala experiencia en algún elemento de la GCT (por ejemplo, en certiﬁcación o círculos de calidad). Los objetivos básicos se reﬁeren a indicadores contables de la rentabilidad del capital y de la productividad del trabajo, no concediéndose a la calidad ninguna prioridad en términos de tiempo directivo o asignación de recursos. Sus iniciativas de calidad suelen restringirse a la certiﬁcación con las normas ISO 9000, y quizás a la aplicación de algunas herramientas en buena medida por la presión del consumidor. La calidad se percibe como un requerimiento contractual impuesto externamente, y como un coste añadido que debe ser evitado siempre que sea posible. La falta de mentalización de lo que la GCT signiﬁca suele traslucirse en la lectura por la dirección de la revalidación del certiﬁcado como un indicador del éxito de las iniciativas de calidad de la empresa; y en su creencia en que aplican un enfoque de prevención cuando siguen ancladas en la corrección. El centro de atención son los productos, emprendiéndose las acciones de mejora de la calidad sólo como respuesta a demandas del cliente, o sea, como apagafuegos. Por tanto, la atención está concentrada en la calidad de conformidad, no recibiendo el apoyo adecuado ni la calidad de diseño ni la calidad de servicio. La actitud a corto plazo se trasluce en la reducida inversión en formación en calidad, en I+D+I y en cambios frecuentes de las prioridades estratégicas. Algunas veces, la dirección asocia la GCT con demandas que cree poco razonables sobre sus responsabilidades www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 330 6/9/06 10:20:03 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 331 (por ejemplo, asumir responsabilidades en actividades de mejora o formarse ella misma en Gestión de la Calidad), contemplándola como un sistema costoso y burocrático que recorta su autonomía. El estilo de dirección tiende a ser autocrático y la cultura y el diseño organizativo inadecuados para las necesidades de la GCT. Las empresas ubicadas en este nivel suelen incluir organizaciones pequeñas, poco soﬁsticadas o gestionadas por sus propietarios; aunque también se encuentran compañías conocidas con una larga y exitosa historia, si bien posicionadas en mercados protegidos o en nichos de mercado con una baja presión de la competencia o de los consumidores. En conclusión, se trata de organizaciones «dinosaurios», que aun siendo hoy rentables pertenecen a otra época y cuya supervivencia será difícil en la economía moderna. Las organizaciones que van a la deriva ya se han involucrado en un proceso de mejora continua a largo plazo durante periodos inferiores a tres años, abriendo la puerta a la GCT, si bien sin una base claramente deﬁnida y sujetas a la moda de distintos conceptos, ideas y prácticas. El equipo directivo cambia frecuentemente de sistema, bajo la inﬂuencia de las últimas novedades suministradas por consultores o escuchadas en conferencias o de otras empresas, creyendo que así impresionarán a los consumidores. Este enfoque susceptible a la última moda suele ir en detrimento de una comprensión profunda de los conceptos clave fundamentales. Además, se corre el riesgo de la que la organización entre en un ciclo continuo de renovación y declive, moviéndose en círculos concéntricos decrecientes de entusiasmo, frustración y desánimo. La dirección percibe que la motivación de los empleados debe mejorarse, y que está sofocada por los mandos intermedios. La solución que razonan es un programa de empowerment, suponiendo que la mejora continua se producirá automáticamente y perdurará, aunque la dirección no exhiba ningún compromiso visible, no tenga lugar el reconocimiento de las mejoras ni se prioricen las actividades de mejora. Las iniciativas individuales se ven beneﬁciadas por una dirección inteligente y, en ciertos casos, hasta comprometida y entusiasta con la GCT. Sin embargo, los resultados deseados a largo plazo no suelen alcanzarse al ser la dirección incapaz de integrar las iniciativas en calidad dentro del proceso estratégico. Las organizaciones empleadoras de herramientas tienen ya una experiencia de mejora de la calidad entre 3 y 5 años, durante la cual han consolidado un sistema de aseguramiento de la calidad. Emplean una selección de herramientas básicas de Gestión de la Calidad diversa, tanto de carácter estadístico como social (por ejemplo, grupos de mejora), estando en el proceso de ampliar su conocimiento para el uso de técnicas más avanzadas como el diseño de experimentos o QFD. La aplicación de estos métodos ha sido estimulada por iniciativas del cliente o de empleados individuales. Sin embargo, este arsenal técnico está continuamente en revisión, buscando nuevas ideas que sean rápidamente implementables para sustituir aquellas que requieren mayor esfuerzo o disciplina para que funcionen. Las herramientas no suelen ponerse en práctica de manera sistemática, sino de modo reactivo. Luego tras una fachada que da las señales correctas a clientes y proveedores, existe una cultura de apagafuegos que no está realmente comprometida con la GCT. No suele existir un plan que integre las iniciativas y herramientas de Gestión de la Calidad. Las iniciativas suelen delegarse en el departamento de calidad. Las organizaciones que mejoran se están moviendo en la dirección correcta: suelen típicamente haber estado embebidas en un proceso de mejora continua de entre 3 y 8 años, durante el cual han logrado importantes avances. La dirección comprende ya que la GCT implica un cambio cultural y reconoce la importancia de la mejora continua enfocada en el cliente.Tanto el director general como la alta dirección se han comprometido ellos mismos a través del liderazgo y de sus propios planes de acción personales. Han formulado una estrategia para la GCT, integrada en el proceso estratégico, y han implantado ya bue- www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 331 6/9/06 10:20:03 332 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS na parte de ella. En este nivel, la GCT empieza a tener un impacto real sobre el desempeño organizativo. Sin embargo, aún les queda camino por recorrer. La GCT no ha sido interiorizada por toda la organización, y descansa todavía en un pequeño número de personas clave que sostienen el rumbo de la estrategia de mejora. Por ello, el proceso de mejora aún no es autosostenible, siendo la empresa vulnerable a la pérdida de alguno de dichos individuos clave, a presiones a corto plazo y a diﬁcultades inesperadas que pueden llevar al sacriﬁcio del enfoque. Los resultados de los proyectos de mejora no se están utilizando efectivamente para mejorar la calidad, y tales iniciativas descansan en las personas que las conducen. El cambio cultural es relativamente lento, y muestra signos contradictorios (por ejemplo, concesión de autonomía y poder a las personas versus mecanismos de control). Las técnicas de Gestión de la Calidad más complejas y avanzadas son implantadas cuidadosamente por empleados que las comprenden. Las organizaciones ganadoras de premios son aquellas que, aun no habiendo recibido ningún galardón, han alcanzado un punto de madurez en su GCT donde han desarrollado ya la clase de cultura, valores, conﬁanza, competencias, relaciones y compromiso del personal que se requiere para ganar un reconocimiento. Es un punto del proceso donde la mejora continua se ha hecho total: la cultura de liderazgo no depende sólo del compromiso y la dirección de un reducido número de personas, sino que todos los empleados se han comprometido. Los procesos y procedimientos son eﬁcientes y enfocados a las necesidades del cliente. Se demuestran procesos de organización interfuncionales e iniciativas de mejora mediante el trabajo en equipo. El benchmarking se practica en todos los niveles, conjuntamente con un sistema integrado de medida del desempeño interno y externo. La cultura y la estructura organizativas se basan en la descentralización y la cesión de autonomía a los niveles más bajos de la jerarquía. Las percepciones de los grupos de interés clave sobre cuáles deben ser la misión y los objetivos de la organización son conocidas y tomadas en cuenta al conducir las acciones de mejora. Aunque las organizaciones de nivel 5 den la impresión de que forman ya una elite, todavía existe margen para el progreso. Las organizaciones «ganadoras de premios» han ﬁnalizado el proceso de aprendizaje en GCT, disponiendo de la competencia para saltar al nivel más alto, las organizaciones de clase mundial. Estaríamos hablando de organizaciones concentradas en la búsqueda de oportunidades para mejorar la habilidad de la empresa para satisfacer a sus clientes. La visión de la organización completa se alinea con la voz del cliente. Esta etapa de madurez, que requeriría trabajo durante al menos 10 años, conduce a adoptar una estrategia de GCT encaminada a lograr ventajas competitivas mejorando la percepción de la compañía por el cliente así como el atractivo de sus productos. El concepto de «la calidad que fascina» se integra como un valor que impregna toda la cultura organizativa. La creencia de que nunca se alcanza la plena satisfacción del cliente, existiendo siempre requerimientos latentes, se convierte en un objetivo de todos los empleados. La GCT se implanta lateralmente en la organización, no a través de programas «arriba-abajo». Se trata de organizaciones que buscan enlaces con otras instituciones en busca de mejoras mutuas. Este nivel no signiﬁca el ﬁnal del camino. La intensidad del esfuerzo que requiere de todos los miembros de la organización hace que, en ocasiones, el estatus de «clase mundial» se mantenga sólo durante un tiempo, para tras alcanzarse dejar el paso a una cierta complacencia y a cierto blindaje ante los cambios ambientales, que ocasionen retrocesos de la empresa hacia niveles inferiores. Michael M. Kaye y Marilyn D. Dyason (University of Portsmouth, UK) (1998) proponen diagnosticar el grado de avance de una organización hacia la GCT en una serie de pasos, recogidos en la Figura 5.20. El ciclo de aprendizaje de la GCT consta de cuatro etapas: compromiso, planiﬁcación, acción y evaluación, en cada una de las cuales el énfasis de la dirección debe dirigirse a distintos aspectos y debe recurrir a prácticas diferentes para la Gestión de la Calidad. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 332 6/9/06 10:20:03 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 333 Figura 5.20. El ciclo de aprendizaje de la GCT. Etapa Determinar la era de la calidad aplicable INSPECCIÓN / DETECCIÓN DIAGNÓSTICO COMPROMISO ERA 1 MODELOS / MARCOS Determinar qué está impidiendo el progreso Marco para impacto de la GCT Perfil de la empresa contra características de la era de calidad Determinar en qué era de la calidad se está Determinar las barreras al progreso Testar la cultura organizativa Trazar barreras significativas Cuestionario cultural ERAS 2-3 CONTROL / ASEGURAM. CALIDAD CONDUCCIÓN PLANIFICACIÓN Obtener el compromiso e implicación de los directivos Ciclo de desarrollo directivo Acordar los roles y las responsabilidades Identificar los factores críticos de éxito Ciclo de mejora del negocio Identificar las medidas de desempeño ERA 4 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD I NTE GR ACI ÓN E STR ATÉ GI CA ACCIÓN Identificar las brechas de desempeño Conducir la autoevaluación Modelo de excelencia empresarial (EFQM) o equivalente Priorizar áreas de mejora Incorporar las acciones en el plan de negocio ERA 5 MEJORA COMPETITIVA CONTINUA M E JORA COMPETITIVA EVALUACIÓN Desarrollar planes de acción para colmar las brechas Ciclo de mejora de los procesos Búsqueda de las mejores prácticas e incorporación del benchmarking Control y medida de la mejora y del impacto de las acciones sobre el desempeño Uso repetido de métodos de diagnóstico para medir el progreso www.FreeLibros.org Fuente: Kaye y Dyason (1998: 395). CAPITULO_05.indd 333 6/9/06 10:20:04 334 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Otra aproximación a la medida del grado de adopción de la GCT es utilizar escalas multiítem, siguiendo el modelo factorial de la Figura 5.17. Este prisma permite avanzar en el desarrollo de un instrumento de medida ﬁable y válido, construido a partir de una conceptuación bien deﬁnida de GCT, que pueda ser empleado para obtener información de las empresas y precisar el grado de compromiso e implantación con el enfoque. La escala de medición del constructo GCT debe tener en cuenta sus tres dimensiones de principios, prácticas y técnicas. A su vez, en cada una de ellas se distingue la existencia de otras ocho dimensiones que representan: en el caso de los principios, los conceptos básicos de la GCT; y en el caso de las prácticas y técnicas, los correspondientes grupos de prácticas y métodos utilizados para implantar los anteriores principios. Los ítems que forman la escala de medición del constructo GCT suelen ser explicitados en forma de una escala tipo Likert, que incluye preguntas para medir el grado de posesión de las características asociadas a este enfoque de Gestión de la Calidad a las cuales los encuestados deben responder de acuerdo con el criterio «desacuerdo / de acuerdo». RESUMEN El término GCT alude a un enfoque de Gestión de la Calidad tipiﬁcado por las tres palabras que forman el acrónimo: es gestión porque se trata de un enfoque racional y deliberado liderado por la dirección; es calidad porque se orienta hacia la satisfacción de los grupos de calidad y la mejora continua, y es total porque se extiende por todos los poros de la organización y de su sistema de valor. En este capítulo se presenta una conceptuación de la GCT, a partir de la revisión de la literatura, que puede ser comúnmente aceptada por integrar los principios, las prácticas y las técnicas básicos que caracterizan este enfoque de Gestión de la Calidad. La deﬁnición global de la GCT permite apreciar tres dimensiones: estratégica, ﬁlosóﬁca y operativa. En este capítulo hemos realizado una presentación detallada del sistema de principios que inspiran la GCT, así como de las prácticas y técnicas principales a utilizar para su puesta en práctica exitosa. La consideración conjunta de todas sus dimensiones permite defender la GCT como un modelo de cambio organizativo y cultural frente al modelo de empresa tradicional (Grant et al., 1994: 26). El proceso de cambio organizativo subyacente a una iniciativa de GCT debe ser completo, equilibrado y efectivo, lo que exige alinear adecuadamente los siete aspectos clave de la vida de una organización: misión, objeti- vos, estrategia, estructura, cultura, personas y procesos. La tesis dominante es que el cambio cultural debe preceder al cambio organizativo, siendo primero necesario arraigar en la empresa una cultura de compromiso, participación y cooperación antes de introducir la GCT. La introducción de cambios en el diseño organizativo, al estilo de la reingeniería de procesos, conﬁando en que induzcan a la transformación de los comportamientos, choca con la resistencia al cambio y conduce frecuentemente al fracaso del proceso. La dimensión estratégica de la GCT es el primer rasgo diferencial frente a los enfoques precedentes. Alude a la integración de la GCT en el proceso estratégico, poniéndola al servicio de la misión y de los objetivos de la organización, y considerando la calidad como una variable valiosa para construir una posición competitiva ventajosa y sostenible. Como toda estrategia, la GCT se caracteriza por un contenido y un proceso de implantación. El contenido de la estrategia de GCT se precisa en la deﬁnición de los principios clave que permiten afrontar la dirección de la empresa y guiar el comportamiento de sus trabajadores a partir de determinados valores y creencias compartidos. Los principios son la vertiente intangible del cambio organizativo y cultural. Un rasgo singular de la GCT es la importancia concedida a los www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 334 6/9/06 10:20:04 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL principios, frente al predominio de las prácticas en los enfoques previos, que la lleva a proponer una dirección basada en valores. Estos principios son la orientación estratégica a la creación de valor, la orientación al cliente, el liderazgo y compromiso de la dirección, la visión global y horizontal de la organización, la orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias, la orientación a la cooperación, la orientación al aprendizaje y a la innovación, y la orientación ética y social. Estos principios recogen completamente las dimensiones interna, externa y global que incorpora el concepto de calidad total establecido en el Capítulo 2. En particular, la dimensión global de la GCT se traduce en: (a) la interpretación más amplia del principio de orientación estratégica a la creación de valor; (b) la orientación hacia la satisfacción de los intereses de todos los grupos de interés clave, que incluye un compromiso medioambiental-social-ético; (c) la orientación a la cooperación tanto interna como externa a lo largo de todo el sistema de valor; (d) el énfasis en la mejora de productos, procesos y sistemas, a través de la innovación (incremental –mejora continua– y radical) y del aprendizaje (adaptativo y generativo). Todos estos principios, signos emblemáticos e innovadores todos ellos de esta nueva perspectiva, deben integrarse en la deﬁnición de misión de la organización. El papel relevante que se otorga a los principios explica que la GCT obligue a un signiﬁcativo cambio cultural de la organización. El proceso de implantación de la estrategia de GCT descansa en la adopción de ciertas prácticas (como la recogida de información sobre el cliente y la competencia) apoyadas en un amplio abanico de técnicas (como la encuesta a clientes o el benchmarking), que aportan los instrumentos necesarios para que la Gestión de la Calidad se impregne de los principios y éstos se apliquen exitosamente. Las prácticas y técnicas son la dimensión tangible del proceso de cambio organizativo y cultural. Estas prácticas y herramientas (estadísticas, organizativas y sociales) son de utilidad en múltiples fases del proceso estratégico, así como para la gestión táctica en diversas funciones empresariales, desde el marketing y las operaciones a la dirección de la I+D. La ﬁlosofía de la GCT comporta importantes innovaciones organizativas, que han llevado a autores como Calingo (1996: 21) a considerarla principalmente en relación con el proceso de implantación de la estrategia de empresa. El cambio organizativo y cultural sobre el que descansa la GCT se plasma en transformaciones sistemáticas de la 335 práctica directiva clásica, en cuanto a la propia deﬁnición del papel de la dirección, el diseño organizativo, la asignación de recursos, las iniciativas para la creación de un modelo cultural, el aprendizaje de nuevas habilidades por los trabajadores y el patrón de gestión de los recursos humanos. Dada la amplitud del conjunto de valores y prácticas que deben ser adoptados y aplicados para que la Gestión de la Calidad funcione, hemos tratado no sólo de explicarlos sino también de deﬁnir con mayor precisión las relaciones causales entre dichos elementos. El éxito en la puesta en práctica de un enfoque GCT descansa, entre otros aspectos que se revisarán en el capítulo siguiente, en la implantación armoniosa de sus tres dimensiones. La deﬁnición sistémica de la GCT (o sea, como un constructo multidimensional latente) implica considerar que entre todos sus componentes existen unas relaciones recíprocas, siendo pues inadecuado implantar sólo algunos de sus elementos o examinar relaciones causales bilaterales, porque se pierden así de vista los efectos sinérgicos derivados de la implantación o el estudio holísticos. Empero, resulta fundamental el conocimiento de cuáles son los principios motores sin cuyo concurso la aplicación de otros será baldía. Se puede observar que si la organización no alcanza un grado alto de desarrollo en los principios de liderazgo y compromiso de la dirección, visión global de la organización y orientación a las personas, el resto de los principios derivados no serán fructuosos. Tal y como se ha deﬁnido, la GCT sería el arquetipo ideal de enfoque para la Gestión de la Calidad. Sin embargo, como todo modelo ideal, es poco usual en la realidad. Las empresas no encajan absolutamente en este arquetipo, porque exhiben grados de compromiso distintos con los principios de la GCT –amplitud de asunción de principios–, así como diferentes niveles de aplicación de los valores adoptados –profundidad de la puesta en práctica de los principios–. Según la amplitud de principios adoptados y la profundidad de su aplicación, se identiﬁcan seis categorías de organizaciones a las que se denomina: (1) no comprometidas (uncommitted), (2) las que van a la deriva (drifters), (3) empleadoras de herramientas (tool-pushers), (4) las que mejoran (improvers), (5) ganadoras de premios (award-winners), y (6) organizaciones de clase mundial (world class). Esta clasiﬁcación induce a pensar que el avance hacia la GCT es un ciclo de aprendizaje. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 335 6/9/06 10:20:05 336 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN 1. Aporte una deﬁnición completa de qué signiﬁca la GCT, aclarando el signiﬁcado de cada una de las palabras que forman el acrónimo, así como las dimensiones del concepto. 2. ¿Cómo se pueden cambiar los valores y las creencias de las personas en una organización para conducirla hacia la GCT? 3. Explique las diferencias que existen entre la GCT y la reingeniería de procesos sobre cómo abordar el cambio organizativo y sus repercusiones. una introducción aislada de algunos elementos desconsiderando otros. 9. Presente un modelo sistémico de las relaciones entre los principios que sustancian la GCT. 10. Deﬁna la GCT como constructo latente, diferenciando este concepto de los implícitos a los enfoques anteriores en Gestión de la Calidad, y extrayendo conclusiones prácticas. 11. Desarrolle un modelo equilibrado y completo para la adopción e implantación de la GCT. 4. Reconozca los principios que forman el sistema de valores que deben impregnar el comportamiento y el gobierno organizativos desde una óptica de GCT, así como las prácticas y técnicas fundamentales que pueden colaborar en su penetración en el modo de pensar y de actuar de los agentes. 12. Señale las etapas que pueden distinguirse en el proceso de adopción e implantación de la GCT, así como los arquetipos de organizaciones que pueden identiﬁcarse según la amplitud y la profundidad de principios adoptados. 5. Anote las contribuciones que la Gestión de la Calidad puede hacer a la creación de valor. 13. Señale el concepto de Gestión de la Calidad adoptado en cada aproximación del movimiento por la calidad, enjuiciando la idoneidad de cada uno de ellos. 6. Apunte las responsabilidades que la alta dirección y los mandos intermedios deben asumir en un sistema directivo inspirado por la GCT. 7. Razone las pautas a que la Gestión de la Calidad obliga en cuanto al diseño organizativo, la gestión de las personas y la planiﬁcación y el control. 14. Distinga entre la calidad como ﬁlosofía de dirección y los proyectos de gestión, control y mejora de la calidad que una organización puede implantar, correlacionando ambos aspectos con las visiones de la Gestión de la Calidad como estrategia y como proceso. 8. Justiﬁque por qué la GCT exige la implantación sistémica del conjunto de principios y prácticas que lo forman, y qué consecuencias puede tener 15. Identiﬁque el contenido y las responsabilidades de la Gestión de la Calidad como función directiva especializada de apoyo a la dirección. TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE 1. Seleccione una organización y estudie en ella cuáles son las creencias de la dirección y en qué medida convergen con los principios de la GCT o sus principios contrarios. 2. Siguiendo el famoso soﬁsma de «qué fue primero, si el huevo o la gallina», argumente qué debe producirse primero, si el cambio estructural o el cambio cultural. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 336 6/9/06 10:20:05 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 3. Exprese una opinión razonada sobre la idoneidad de lemas para la organización del trabajo, como el de «sin trabajo no hay beneﬁcio», así como de los síndromes NIH y NOBNOF, y su consistencia con el enfoque GCT. 4. Desarrolle una reﬂexión crítica sobre la siguiente aﬁrmación: «Para alcanzar el éxito en calidad, una empresa necesita un alto nivel de excelencia en algún principio y/o un alto nivel de empleo de algunas prácticas de Gestión de la Calidad». ¿Qué son más importantes para el éxito de la GCT, los principios o las prácticas? 5. Seleccione una organización que se corresponda con cada uno de los 6 arquetipos en relación con la GCT propuestos por Dale, analizando su 337 coincidencia con los rasgos típicos de cada uno de ellos. 6. ¿Cree que la Gestión de la Calidad en sus versiones más avanzadas es un nuevo paradigma de la dirección? Razone su respuesta, identiﬁcando las aportaciones revolucionarias de la Gestión de la Calidad sobre los modelos organizativos previos. 7. ¿Cuál cree usted que es la especie (el grupo de personas) en mayor peligro de extinción como consecuencia de la introducción de la Gestión de la Calidad? 8. Razone su opinión sobre la siguiente aﬁrmación: «Los mandos intermedios han sido el colectivo más maltratado y donde más han fracasado los incentivos corporativos con la introducción de un modelo GCT». CASO 5 LA INCOMPRENSIÓN DE LA GCT Celso Ferrería quedó impactado cuando asistió, en Santiago de Compostela, a un seminario sobre TQM. Se entusiasmó con las ideas de Deming, Juran y Crosby, con el «despliegue de la función de la calidad», con la ISO 9000. Cuando llegó a su fábrica de conservas de Villanueva de Arosa, decidió poner en práctica la calidad total. Para ello, reunió al Director de Fábrica, al Director de Ventas y al Jefe de Compras, y les explicó su propósito. En la fábrica trabajan unos 100 operarios, con sus jefes de equipo y de sección. Tiene unos diez vendedores y unos depósitos en Madrid, Barcelona, Sevilla y Bilbao. Uno de los jefes de equipo, próximo a la jubilación y con algunos problemas de salud, fue retirado de la producción para ocuparse de la calidad. Fue nombrado Jefe de Calidad de la fábrica. La empresa contrató los servicios de una pequeña ﬁrma consultora, que le ofreció unas tarifas ventajosas y un plazo razonable para ejecutar el proyecto. La empresa consultora realizó un buen diagnóstico. En él quedaron patentes defectos de calidad en las materias primas recibidas, no suﬁcientemente controladas; en el desarrollo de algunos procesos de producción; en la fase de distribución a los depósitos y directamente a los clientes. La empresa consultora organizó unos cursos intensivos sobre calidad, dirigidos a los jefes de sección y de equipo y a algunos operarios distinguidos, sobre los 14 puntos de Deming y las técnicas y herramientas de análisis. La fábrica se llenó de pósters con consignas y eslóganes sobre la importancia de la calidad. Se pusieron en marcha, de forma experimental, algunos pequeños círculos de calidad, con la participación voluntaria y fuera de las horas de trabajo de algunos operarios, para hacer propuestas de mejora. Se estableció un rudimentario pero efectivo sistema de control estadístico de la calidad, basándose en los puntos críticos de la fabricación, que vigilaban unos controladores separados de la producción. www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_05.indd 337 6/9/06 10:20:06 338 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Al principio, el proyecto despertó un moderado entusiasmo entre los jefes de sección y de equipo y entre los participantes en los círculos de calidad, notándose algunas mejoras en la calidad de la producción. Pero transcurrido algún tiempo, ese entusiasmo desapareció. Los círculos de calidad, desanimados porque no eran tenidas en cuenta las propuestas, dejaron de reunirse. Hubo que establecer la obligatoriedad de dos o tres de ellos en horas de trabajo. Nadie leía ni respetaba los consejos. El Jefe de Calidad, entre sus achaques y la posibilidad del retiro, no se ocupaba en exceso de su cometido, y ello con un entusiasmo mínimo. Los jefes de fábrica, ventas y compras no eran demasiado conscientes de lo que estaba ocurriendo. Ni Celso Ferrería tampoco. Lo peor de todo era que el producto seguía siendo malo, porque el factor precio de compra tenía más inﬂuencia en la decisión de aprovisionamiento que la calidad de la materia prima; y los procesos de producción, debidos en parte a errores de los operarios (no había dinero para formarlos en el desempeño de sus tareas) y en parte a la obsolescencia de las máquinas (que no se renovaban, ni se sometían a un plan de mante- nimiento preventivo, también por falta de recursos), ocasionaban fallos de calidad. Lo mismo ocurría con la distribución, donde por deﬁciente manipulación se alteraba la calidad de los productos. Todo esto se refería a los procesos de adquisición, fabricación o distribución. Pero en otros ámbitos de la empresa (administración o ventas, por ejemplo) se producían fallos igualmente, como el retraso en la facturación o en la reclamación de los cobros, o en atención y servicio al cliente. El Jefe de Calidad pidió la jubilación anticipada. Celso Ferrería pensó que no compensaban los esfuerzos en calidad total para lo que se había conseguido y decidió seguir como siempre pero, eso sí, intentando ir eliminando poco a poco los fallos que todavía existían. ¿Qué fue lo que Celso Ferrería hizo mal o lo que no funcionó? Fuente: Este caso ha sido elaborado por Andrés F. Romero y ha sido extraído de la revista Nueva Empresa, febrero de 1996, n.º 406, p. 32. MATERIALES DE APRENDIZAJE Bibliografía básica Ciampa, D. (1993), Calidad total. Guía para su implantación. Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, capítulos 3-9. Ruiz-Canela, J. (2004), La gestión por Calidad Total en la empresa moderna. Editorial RA-MA, Madrid, capítulos 1-2. Lecturas recomendadas Besterﬁeld, D. (2003), Total quality management. Prentice-Hall, Nueva York. Fuentes, M. M. (2002), La gestión de la calidad total: análisis del impacto del entorno en su implantación y resultados. Editorial Universidad de Granada, Granada, capítulo 2. George, S. y Weimerskich, A. (1998), Total quality management: Strategies and techniques proven at today’s most successful companies. John Wiley & Sons, Nueva York. Goetsch, D. L. y Davis, S. W. (2002), Quality management: Introduction to Total Quality Management for production, processing, and services. Prentice Hall, Homewood, 4.ª ed. www.FreeLibros.org Evans, J. R. (2005), Total quality: management, organization and strategy. Thomson/South Western, Mason OH, 4.ª ed. CAPITULO_05.indd 338 James, P. T. (1997), Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio. Prentice Hall, Madrid, capítulo 2. 6/9/06 10:20:06 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Lloréns, F. J. y Fuentes, M. M. (2001), Calidad total. Fundamentos e implantación. Pirámide, Madrid, capítulo 2. 339 Summers, D. (2005), Quality management: Creating and sustaining organizational development. PrenticeHall, Nueva York. Shiba, S.; Graham, A. y Walden, D. (1995), TQM: desarrollos avanzados. TGP Hoshin, Madrid. www.FreeLibros.org CAPITULO_05.indd 339 6/9/06 10:20:06 www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 340 6/9/06 10:41:16 PARTE II DE LA FILOSOFÍA Y LOS CONCEPTOS A LA ACCIÓN: MODELOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 341 6/9/06 10:41:16 Capítulo 6 Modelos normativos de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 «Lo que tenemos que aprender a hacer, lo aprendemos haciéndolo». (Aristóteles) Sumario del tema 6.1. Concepto de Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). 6.2. El marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad. 6.2.1. La normalización. 6.2.2. Entidades de normalización y marcas de calidad. 6.2.3. La certificación. 6.2.4. La homologación. 6.2.5. La acreditación. 6.3. La familia de normas ISO 9000: evolución y características. 6.3.1. La evolución histórica. 6.3.2. La familia de normas ISO 9000:2000. 6.3.3. El modelo de la norma ISO 9001:2000: principios y alcance. 6.3.4. El modelo de la norma ISO 9004:2000. 6.4. Estructura del SGC según la familia de normas ISO 9000:2000. 6.4.1. Requisitos generales del SGC. 6.4.2. Responsabilidad de la dirección. 6.4.3. Gestión de los recursos. 6.4.4. Realización del producto. 6.4.5. Medición, análisis y mejora. 6.4.6. Documentación. 6.5. Otras normas ISO. 6.6. El proceso de implantación y certificación del SGC. 6.6.1. La implantación de la ISO 9001:2000. 6.6.2. Organización del trabajo para el logro del certiﬁcado. 6.6.3. El mantenimiento del certiﬁcado. Las auditorías periódicas. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 342 6/9/06 10:41:16 Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Entender el concepto y la estructura de un Sistema de Gestión de la Calidad, dentro del marco del sistema de gestión general de la organización. Objetivos de aprendizaje 2. Comprender el marco institucional dentro del cual se regulan los modelos normativos de sistemas de gestión. 3. Distinguir los conceptos de normalización, certiﬁcación, homologación, acreditación y caliﬁcación. 4. Conocer las características de los modelos normativos de aseguramiento de la calidad. 5. Comprender la evolución de las normas ISO 9000 y sus semejanzas y diferencias respecto a modelos de GCT. 6. Entender el concepto y la estructura de un Sistema de Gestión de la Calidad y de un Manual de Calidad según las normas ISO 9000. 7. Conocer los requisitos para implantar un SGC según la norma ISO 9001:2000. 8. Desarrollar los pasos que hay que seguir para alcanzar y mantener una certiﬁcación. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 343 6/9/06 10:41:17 www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 344 6/9/06 10:41:17 Capítulo 6 Modelos normativos de Gestión de la Calidad: las normas ISO 9000 Presentación La puesta en práctica de los enfoques para la Gestión de la Calidad se realiza mediante el diseño, implantación y (en su caso) certiﬁcación de Sistemas para la Gestión de la Calidad (SGC) por las organizaciones. Los modelos de Gestión de la Calidad son marcos que brindan consejo y guía sobre cómo operativizar y poner en práctica los principios, las prácticas y los métodos de control, gestión y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen asistencia en la identiﬁcación de los elementos que un SGC debe abarcar, en los principios que deben inspirar su diseño y puesta en práctica, así como en la manera de implantarlo y actualizarlo. La deﬁnición e implantación de un SGC puede seguir criterios propios de la organización, o atenerse a las directrices establecidas por un enfoque de Gestión de la Calidad. En este capítulo se introducen los modelos normativos para la Gestión de la Calidad más importantes, que las empresas con enfoques de aseguramiento pueden adoptar para llevar a la práctica la aproximación seleccionada, dejando para el Capítulo 11 el estudio de los modelos recurribles para la implantación de un enfoque GCT. Como su propio nombre indica, los modelos normativos están compuestos por una serie de normas comúnmente aceptadas que regulan el proceso de diseño, implantación y certiﬁcación del SGC de la organización. Durante las últimas décadas, las empresas han venido desarrollando e implantando SGC basados en modelos normativos, como herramientas que les permiten planiﬁcar, sistematizar, documentar y asegurar sus procesos de negocio. La existencia de un SGC implantado y eﬁcaz se ha llegado a estimar como un requisito imprescindible para lograr resultados de calidad excelentes. Ante la importancia que la certiﬁcación tiene actualmente, nos ha parecido oportuno tratarla adecuadamente. Para ello, en primer lugar, se presenta el marco institucional de normalización, certiﬁcación, homologación y acreditación internacional y nacional. Tras explicar las diferencias y relaciones entre estos conceptos y los procesos en que consisten, se introducen las entidades responsables de cada uno de ellos recogiendo ideas ya anticipadas en el Capítulo 1. El proceso de implantación de SGC basados en modelos normativos certiﬁcables despegó internacionalmente con la familia de normas ISO 9000, el modelo de normalización de aplicación genérica comúnmente aceptado. Posteriormente, los modelos normativos se han extendido temáticamente (a otras áreas de gestión) y sectorialmente (con el desarrollo de sistemas adaptados a las necesidades concretas de una industria), produciendo estándares certiﬁcables con un fuerte desarrollo propio. En este www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 345 6/9/06 10:41:17 346 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS capítulo revisamos el modelo ISO 9000, demorando el estudio de los modelos normativos temáticos a los Capítulos 7 y 8; el de los modelos normativos sectoriales al Capítulo 9; para por último tratar los modelos de sistemas integrados de gestión en el capítulo 10. El tema ﬁnaliza con la presentación de los pasos que forman el proceso de implantación y certiﬁcación de un SGC canónico y acorde con un estándar normalizado. 6.1. Concepto de Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) La gestión de una organización consiste en las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización», mientras que el sistema de gestión sería el «sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos» (norma ISO 9000:2000, puntos 3.2.2, 3.2.6). En otros términos, el sistema de gestión de una organización es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el cual la dirección planiﬁca, ejecuta y controla todas sus actividades para el logro de los objetivos preestablecidos. El sistema de gestión de una organización comprende diversos sistemas de gestión para áreas especializadas, es decir, para la planiﬁcación, la ejecución y el control de una parte de sus actividades, que están entre sí relacionados y coordinados por las directrices del sistema de gestión global. En este sentido, la British Standard Institution (1996) considera que un sistema de gestión se puede deﬁnir como «una composición, a cualquier nivel de complejidad, de personas, recursos, políticas y procedimientos que interactúan de un modo organizado para asegurar que se lleva a cabo una tarea determinada o para alcanzar y mantener un resultado especíﬁco». Por tanto, cabe distinguir sistemas para la gestión de la calidad, sistemas de gestión medioambiental, sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales, sistemas de gestión de la responsabilidad social, y muchos otros. La eﬁcacia de cada uno de estos sistemas, así como de su conjunto, está inexorablemente ligada a la integración de cada uno en el sistema general de gobierno de la organización, buscando las sinergias y la optimización de la toma de decisiones. Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestión de la Calidad como un componente del sistema de gestión de una organización. Así, la norma ISO 9000:2000 (punto 2.11) deﬁne un SGC como «aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las salidas (resultados) en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda». En otro apartado (3.2.3), la misma norma adopta una deﬁnición del SGC como «sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad». Siguiendo la antigua deﬁnición ofrecida por la norma ISO 9000.1:1994, un SGC es el conjunto de actividades, estructuras de organización de responsabilidades (plasmadas en un organigrama), recursos y capacidades, métodos, tecnologías (especialmente soportes de información y conocimiento), procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo, diseñados para apoyar a la dirección en la conducción de la política y los programas de calidad de la organización con el ﬁn de alcanzar de manera eﬁcaz y eﬁciente los objetivos de calidad establecidos. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 346 6/9/06 10:41:17 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 347 El SGC es el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque de Gestión de la Calidad que la dirección ha adoptado. La deﬁnición e implantación de un SGC según el enfoque de aseguramiento de la calidad se basa en las directrices establecidas por los modelos normativos para la Gestión de la Calidad. Éstos son normas comúnmente aceptadas para el diseño e implantación de un SGC, que permiten además su certiﬁcación tras ser auditado por una entidad acreditada. Los modelos normativos son, pues, herramientas que permiten planiﬁcar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de negocio de una organización. Los SGC son la base y el objeto de los modelos normativos de Gestión de la Calidad. El eje del SGC, según los modelos normativos, tiene tres pivotes: • La deﬁnición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados que detallen la coordinación de un conjunto de recursos y actividades para garantizar la calidad de los procesos y la elaboración de un producto ajustado a los requerimientos del cliente. • La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad. • El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos. Anticipando una cuestión más adelante subrayada, cabe precisar que los modelos normativos de Gestión de la Calidad, como las normas ISO 9000, son procedimientos de gestión de la calidad y no estándares de producto. Es decir, las normas citadas no indican cuáles han de ser los requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos de calidad. Simplemente son especiﬁcaciones organizativas que indican cómo deﬁnir e implantar patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de la empresa, y cómo controlar todos los factores que potencialmente pueden afectar a la calidad del producto, asegurando un funcionamiento sistemático en las actividades relacionadas con la calidad. Los elementos que componen un SGC son todas las directrices necesarias para el establecimiento, la implantación y la mejora continua de aquellos procedimientos, con el objetivo de asegurar la satisfacción de los requisitos del cliente. Veamos a continuación cómo han deﬁnido dichos elementos las normas ISO 9000 en sus dos últimas versiones. 6.2. El marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad Los enfoques de aseguramiento de la calidad se han llevado a la práctica mayoritariamente a partir de modelos normativos. Todos ellos se basan en la estandarización o normalización de la calidad. El aseguramiento descansa en cuatro componentes: la norma de calidad, el sistema de certiﬁcación, la marca de calidad y el ente gestor. 6.2.1. La normalización La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que se desarrollan en cualquier actividad humana. La normalización tiene como objetivo uniﬁcar criterios, mediante acuerdos voluntarios y por consenso entre todas las partes implicadas (fabricantes, usuarios, consumidores, centros de investigación, asociaciones, colegios profesionales, administración pública y otros agentes sociales), para www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 347 6/9/06 10:41:17 348 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS elaborar normas sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la experiencia y el desarrollo tecnológico, que son aprobadas por un organismo de normalización reconocido, y con un objetivo de beneﬁcio óptimo para la comunidad. Se trata, pues, de una actividad colectiva. Es además una actividad racionalizadora, que permite inyectar orden en un mundo complejo, que podría ser caótico sin normas de referencia comunes. La normalización facilita la adecuación de los productos a los usos a que van destinados, protege la salud laboral y del consumidor así como el medio ambiente, previendo los obstáculos al libre comercio y fomentando la cooperación tecnológica. El aseguramiento parte de la existencia de una norma de calidad. Las normas son documentos técnicos públicos que uniﬁcan la terminología en un campo de actividad y establecen especiﬁcaciones de aplicación voluntaria extraídas de la experiencia y de la frontera del conocimiento y la tecnología disponibles en un momento dado. Las normas de calidad deﬁnen el camino a seguir para establecer los estándares de productos y procesos, así como los requisitos del SGC que aseguren que los niveles de calidad no van a ser inferiores a los establecidos y comunicados a los clientes. Es decir, la norma puede deﬁnirse de dos formas: • Un estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un producto o proceso. En esta primera acepción, una norma especiﬁca características técnicas de un producto o proceso, como su grado de pureza o dureza. En este sentido, las normas técnicas son propias de cada tipo de producto. Estándares como normas de producto son las normas DIN A4, conocida norma alemana que especiﬁca un cierto formato de papel; las normas ISO 100, ISO 200 e ISO 400, que ﬁjan el índice de sensibilidad a la luz de una película fotográﬁca; o la norma ISO 9660 que se ha convertido en el estándar universal para la grabación de discos CD y CD-ROM. • Un procedimiento, o sea, una recomendación sobre cómo organizar actividades. En este segundo signiﬁcado, una norma sería un conjunto de pautas de actuación que prescriben de manera estructurada y documentada cómo asegurar el logro de unos estándares de calidad, es decir, cómo organizar un SGC. La mayor parte de los estándares internacionales son de producto o de proceso, pero más recientemente se ha empezado a hablar de estándares de sistemas de gestión (Management System Standard), que hacen referencia a cómo diseñar e implantar sistemas de gestión para las diversas áreas ya mencionadas. A estas normas es a las que fundamentalmente nos referiremos en este libro. La estandarización de normas de calidad nace en la década de 1940 en Estados Unidos, cuando la ANSI (American National Standards Institute) inicia la normalización de la industria militar1. El proceso de crecimiento arranca en los dos decenios siguientes por la necesidad de industrias tecnológicas (armamento, aeronáutica, espacial, nuclear) de asegurar el cumplimiento por sus productos de las especiﬁcaciones de calidad. Los primeros antecedentes de normas de calidad genéricas fueron la norma canadiense CSA Z299 de 1975, la norma australiana AAS 1821/2/3 de 1975, y la norma BS 5759 establecida por el BSI (British Standard Institute) en 1979. Sin embargo, el despegue deﬁnitivo de la normalización y de la certiﬁcación de calidad como factores claves del comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI convenció a la ISO para desarrollar un estándar de SGC de uso universal y basado en su norma de 1979. La serie de normas www.FreeLibros.org Véase la nota final número 16 del Capítulo 2, para una revisión de las primeras normas para estandarización del material militar. 1 CAPITULO_06.indd 348 6/9/06 10:41:17 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 349 ISO 9000 surge ﬁnalmente en 1987, con dos actualizaciones posteriores en 1994 y 2000. Las normas fundamentales que recogen los elementos que deben formar un SGC son las familias de normas ISO 9000 e ISO 14000, que en relación con otros sistemas de certiﬁcación tienen la ventaja de su reconocimiento universal en el ámbito internacional. Dado que su ámbito de aplicación es genérico a todo negocio, requieren de cada empresa una tarea de adaptación. Sin embargo, se están desarrollando y aplicando también otros modelos normativos, bien de alcance general (referidos, por ejemplo, a la certiﬁcación medioambiental o ética), bien de alcance sectorial. Incluso, empresas de consultoría en calidad o las propias empresas han desarrollado modelos normativos especíﬁcos. El éxito de una norma al lograr su principal objetivo de inyectar conﬁanza en las transacciones comerciales depende de que su elaboración cumpla ciertos requisitos: (a) elaboración voluntaria; (b) basada en el consenso entre todas las partes interesadas; (c) inspiradas en la experiencia y en el desarrollo tecnológico; (d) aprobadas por un organismo de normalización reconocido. Además, en su difusión se debe lograr que sea de conocimiento público y aceptación general. 6.2.2. Entidades de normalización y marcas de calidad La certiﬁcación conduce a la obtención por la empresa de una marca que acredita su calidad. El sistema se sostiene sobre una institución gestora que impulsa la aplicación del modelo y vela por su cumplimiento y perfeccionamiento. La eﬁcacia de una marca de calidad depende ante todo del prestigio internacional que ostenta el ente gestor. Aunque la idea inicial del aseguramiento reﬁere el establecimiento de especiﬁcaciones a cada empresa, que debe construir sus propias características de calidad, las instituciones públicas y empresariales han asumido la responsabilidad de establecer sistemas de calidad que acrediten la ﬁabilidad de los procesos para cumplir los estándares mínimos especiﬁcados para la prestación del servicio. La normalización en calidad es competencia de los organismos de normalización nacionales2 e internacionales3, que trabajan en cualquier área o bien están especializados en campos especíﬁcos. Se trata de organizaciones sin ánimo de lucro, cuya misión es precisamente la elaboración de normas. Según el ámbito del organismo de normalización, las normas se clasiﬁcan en tres tipos: ➢ Normas nacionales. Se trata de normas elaboradas y sancionadas por un organismo legalmente reconocido para desarrollar actividades de normalización en un ámbito nacional, tras haber sido expuestas a un periodo de información pública. En España, la institución responsable de la normalización es AENOR, que promulga las normas UNE. ➢ Normas regionales. Son normas elaboradas en el seno de un organismo de normalización regional, que agrupa a un determinado número de organismos nacionales de normalización. El ámbito regional más común es el continental. Las normas más conocidas son las Normas Europeas (EN) elaboradas por los distintos organismos europeos de normalización (CEN, CENELEC y ETSI) con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros. www.FreeLibros.org 2 Véase 1.2.4 para una descripción de las instituciones que forman el sistema español de normalización. Véase 1.2.2 para más información sobre los objetivos y las actividades de los organismos internacionales de normalización. 3 CAPITULO_06.indd 349 6/9/06 10:41:18 350 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Normas internacionales. Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero se distinguen en que su ámbito es mundial. Las normas internacionales más representativas son las normas CEI/IEC para el área eléctrica (elaboradas por la International Electrotechnical Commission como organismo de normalización), las normas UIT/ITU para el sector de las telecomunicaciones (siendo el organismo normalizador la International Telecommunication Union) y las normas ISO para el resto (producidas por el mayor organismo normalizador del mundo, la International Organization for Standardization). Las normas internacionales pueden ser usadas como tales o bien pueden ser adoptadas a través de su incorporación como normas nacionales en cada país cuando así lo haya hecho el organismo nacional de normalización competente. 6.2.3. La certificación 6.2.3.1. Concepto de certificación y calificación Según el Diccionario de la Real Academia Española, la certificación consiste en asegurar la verdad de un hecho. Un requisito de la certificación es asegurar el cumplimiento de la norma. Certificar es la acción llevada a cabo para emitir un documento formal que atestigüe que un producto, sistema o persona se ajusta a unas directrices establecidas en una norma dada. Dicho documento, habitualmente denominado certificado, especifica el ámbito para el que se concede, la norma a la que se sujeta y el periodo de vigencia. Las empresas y las personas pueden someter a la certificación sus sistemas de gestión y productos o ellas mismas, respectivamente, de manera obligatoria o voluntaria según los casos. En cierta medida, la certificación de una persona o de un sistema de gestión, así como la homologación de un producto, son procesos de calificación que permiten demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados (norma ISO 9000:2000, punto 3.8.6). La calificación puede aplicarse a personas, productos, sistemas y también a procesos (proceso de calificación del material, por ejemplo). 6.2.3.2. Certificación de sistemas, de productos y de personas La certificación puede desarrollarse en distintos terrenos: sistemas, productos y empresas. La certificación de sistemas es la más significativa y relevante en Gestión de la Calidad. En orden a conseguir la confianza del cliente en la habilidad del proveedor para satisfacer sus demandas, así como por razones de prestigio o de exigencias contractuales de una garantía de que el producto se ajustará a unas especificaciones dadas, se exige frecuentemente que un sistema de gestión de la empresa sea confirmado. La certificación de sistemas de gestión sirve a este propósito. Certificar un sistema de gestión consiste en emitir un documento formal que atestigüe que sus políticas, procedimientos e instrucciones se ajustan a las directrices establecidas en la norma de referencia, así como que el comportamiento real de las personas se ajusta a lo previsto en la documentación del sistema. La certificación de sistemas de gestión puede extenderse al conjunto de una organización, o restringirse a algunas de sus actividades (producción o distribución, por ejemplo); la posibilidad de certificaciones limitadas proporciona un modo controlado de desarrollo del sistema y su mejora progresiva. Los certificados más reputados que una organización puede hoy en día poseer que avalen sus SGC o SIGMA son las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, junto con el Reglamento EMAS. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 350 6/9/06 10:41:18 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 351 La certificación lleva habitualmente aparejado el derecho de uso de la marca impulsada por la entidad de normalización como marca de conformidad. Por ejemplo, en España AENOR concede un certificado de Registro de Empresa, indicativo de que una organización se halla inscrita en el Registro de Empresa y de que su SGC es conforme (en diseño e implantación) a los requisitos de la norma ISO 9001:2000. El titular del certificado de «registro de empresa» o «empresa registrada» está facultado para usar la marca en todas sus acciones de comunicación, aunque no puede incorporarla directamente a sus productos. En la Figura 6.1 se observan algunas de las marcas de «empresa registrada» más extendidas. Figura 6.1. Algunas de las marcas más difundidas de «empresa registrada», acreditativas de la certificación de un sistema de gestión. La certiﬁcación de productos, deﬁnidos como la salida o el resultado de un proceso, es la veriﬁcación mediante una serie de pruebas o ensayos de que sus propiedades y características son conformes a las especiﬁcaciones técnicas establecidas en una norma técnica, pública o privada. La principal diferencia con respecto a la certiﬁcación de sistemas es que la certiﬁcación de productos siempre está relacionada con el producto, al margen del sistema de gestión que la empresa adopte. El interés de la certiﬁcación de productos es que constituye una demostración del valor añadido de determinados productos, pues cumplen requisitos de garantía de calidad o seguridad adicionales a los poseídos por los productos no certiﬁcados. Las características a certiﬁcar están muy ligadas a la naturaleza del producto, pero con carácter general vendrán referidas a aspectos que supongan valores adicionales, una mejora sobre los sistemas habituales de producción o conservación; por ejemplo, en cuanto a productos cárnicos, la composición de la alimentación, o en cuanto a productos vegetales, la ausencia de tratamientos químicos en su proceso de cultivo garantizando un producto libre de pesticidas. Como ya se aprecia de la exposición previa, las industrias agroalimentarias (y, dentro de ellas, las comercializadoras de productos frescos) son uno de los mejores exponentes de la certiﬁcación de productos, ante la necesidad de minimizar los riesgos al mismo tiempo que de asegurar criterios de calidad cada vez más exigentes. La certiﬁcación de productos se basa en documentos especíﬁcos, desarrollados por la empresa o por la industria y posteriormente validados por un comité independiente, que son de tres tipos: ➢ Pliegos aprobados por organismos oﬁciales. Se trata de Reglamentos que establecen características especíﬁcas de producto, como pueden ser las Denominaciones de Origen, las Marcas de Calidad auspiciadas a nivel regional o los pliegos de etiquetado para carne de vacuno. Son mayoritariamente voluntarios. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 351 6/9/06 10:41:18 352 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Normas y Reglamentos de carácter legislativo. Estos documentos de referencia incluyen las normas derivadas de la legislación comunitaria, nacional o autonómica. La Marca N es un certiﬁcado de conformidad de productos con ciertas normas UNE. Podemos citar como ejemplos las normas de la serie UNE 155001 para producción hortofrutícola, el Reglamento 1538/91 para el etiquetado facultativo de las aves de corral o el Real Decreto 1083/2001 para el jamón, paleta y lomo de caña ibéricos.También existe la Marca S como certiﬁcado de conformidad de productos con características de seguridad establecidas por normas UNE o por documentos que especiﬁquen mínimos de seguridad. El desarrollo del Mercado Único Europeo ha otorgado una importancia creciente a la Marca CE, que simboliza la conformidad de producto con los niveles de protección del interés general impuestos por las Directivas comunitarias y le garantiza la libre circulación por todos los Estados miembros (art. 100 del Tratado de la Unión Europea). Las Directivas son documentos comunitarios que imponen directrices de obligado cumplimiento sobre la seguridad, la salud, el medio ambiente o la protección del consumidor para cierto producto. El marcado CE indica entonces que el producto cumple las disposiciones pertinentes de armonización y que ha sido sometido a los procedimientos apropiados de evaluación de conformidad. Cuando un producto no está cubierto por ninguna Directiva aplicable y es comercializado legalmente en un país de la Unión Europea, debe ser aceptado en cualquier otro país comunitario aunque con ciertas condiciones (arts. 30 y 36 del Tratado). Mientras que en las marcas voluntarias, la conformidad con la norma, la certiﬁcación y su control son todas tareas responsabilidad de la entidad certiﬁcadora, en el marcado CE la marca es colocada directamente sobre el producto por el propio fabricante o distribuidor, tras haber él mismo demostrado la conformidad con un expediente, siendo su control responsabilidad gubernamental. ➢ Pliegos elaborados por los productores. Es el caso de las marcas de garantía de determinados sectores o grupos de productores. Un ejemplo es la marca «Alimentación Animal Certiﬁcada», desarrollada por la Confederación Española de Fabricantes de Alimentos Compuestos. ➢ Pliegos elaborados por los compradores. Se trata de iniciativas promovidas por los consumidores o los canales de distribución para garantizar la seguridad de los productos. El sector agroalimentario es rico en experiencias de este género, tales como los esquemas EUREP (hortofrutícola y ganadero) o BRC e IFS (transformación agroalimentaria). El certiﬁcado de producto concede el derecho y/o la obligación de colocar cierta etiqueta con la marca de conformidad sobre el propio producto, denominada usualmente «producto certiﬁcado». En la Figura 6.2 se observan algunas de las marcas de «producto certiﬁcado» más extendidas. Junto a la certiﬁcación de sistemas y de productos, un tercer frente de aseguramiento se reﬁere a las personas. La certiﬁcación de personas consiste en un documento que avala los conocimientos y las habilidades de una persona para ejecutar ciertas actividades (relacionadas con la gestión de la calidad, la gestión medioambiental, la prevención de riesgos laborales o con cualquier otra tarea u oﬁcio). El logro de esta certiﬁcación exige de las personas la demostración de sus conocimientos y aptitudes mediante unas pruebas preestablecidas por la normativa oportuna. Las personas certiﬁcadas pueden inscribirse en el registro correspondiente, para acreditar su capacidad contrastada por la entidad certiﬁcadora. www.FreeLibros.org La certificación de personas tiene ventajas tanto para las organizaciones contratantes como para los propios profesionales. Las organizaciones pueden contar con la garantía de que los profesionales CAPITULO_06.indd 352 6/9/06 10:41:18 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 353 Figura 6.2. Marcas más difundidas de «producto certificado». certificados son competentes para desarrollar, implantar y mantener los sistemas de gestión en que se haya certificado. Además, la homogeneización de criterios que brinda cualquiera de los esquemas de certificación reconocidos internacionalmente facilita las políticas de contratación y de formación, ofreciendo en el segundo caso información actualizada sobre el cuerpo de conocimientos necesario que es de gran interés para el diseño de acciones formativas. Por su parte, los profesionales certificados disponen de un mecanismo para su desarrollo personal y técnico, que les puede facilitar además un plus de diferenciación que puede distanciarlos de sus competidores en el mercado laboral, y facilitarles perspectivas de promoción y de mayor remuneración (Hartman, 2002). La posesión por un profesional de calidad de las competencias requeridas le otorga importantes beneficios. Esta ventaja puede medirse, siquiera sea indirectamente, con las evidencias que arrojan los informes anuales de salarios conducidos por la ASQ en Estados Unidos y Canadá. Así, el informe de 2005 indica que las diferencias de salario en Estados Unidos entre los profesionales de la calidad certificados o no por la ASQ pueden alcanzar los 20.000 dólares, oscilando entre 2.043 dólares para los técnicos en calidad y los 19.409 dólares para los auditores de calidad bio-médicos, siendo de 9.548 en el caso de los directores de calidad. Conclusiones similares pueden alcanzarse si comparamos los profesionales de calidad certificados por la RABQSA (Registrar Accreditation Board and Quality Society of Australasia). Al hilo de este dato, se puede comentar que las medias salariales para los distintos profesionales de la calidad en Estados Unidos oscilan entre casi 90.000 dólares para los ingenieros de fiabilidad certificados y los más de 55.000 de un técnico de calidad, situándose los directores de calidad en promedio en más de 85.000 dólares4. Entre las certiﬁcaciones de personas se incluyen diversas modalidades: ➢ Las referentes a oﬁcios con implicaciones importantes para la seguridad y la salud, como soldadores, instaladores eléctricos, personal de mantenimiento o especialistas en socorro. Estas certiﬁcaciones personales son obligatorias para el ejercicio del oﬁcio. ➢ Otros registros de personas certiﬁcadas son impulsados por asociaciones profesionales. Aunque voluntaria, la posesión de un certiﬁcado emitido por un organismo reconocido, que acredita www.FreeLibros.org 4 ASQ hace un informe anual, publicado en la revista Quality Progress, donde ofrece información detallada de las medias salariales por puesto de trabajo en calidad, controlando el efecto de la posesión de certificados. Las cifras que aquí ofrecemos han sido tomadas del informe 2005 de salarios de ASQ, publicado en Quality Progress, diciembre 2005, pp. 41-44. CAPITULO_06.indd 353 6/9/06 10:41:19 354 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS su posesión de un cuerpo de conocimiento y de experiencia dado, puede ser una ventaja importante para un profesional como ya hemos señalado antes. Pueden citarse diversos esquemas de este tipo (véase el Apartado 1.5.2): • El Esquema Armonizado Europeo (Personnel Registration Scheme, PRS). El trabajo de la EOQ con vistas a deﬁnir el conocimiento y la experiencia precisas para un profesional de la calidad se inició en 1985 por el Education and Training Committee. La construcción del EOQ Personnel Harmonized Scheme se realiza entre 1990 y 1993, hasta que en junio de este año se aprueba el memorándum para establecer el EOQ Harmonized Scheme for the Qualiﬁcation and Registration of Quality Personnel. El EOQ PRS se introduce oﬁcialmente a principios de 1994, basado en los esquemas de formación y cualiﬁcación que ya existían en algunas de las organizaciones miembros de la misma. La extensión del esquema se aprecia si contamos los más de 45.000 profesionales certiﬁcados por la EOQ, de los cuales más de 3.000 lo han sido en España5. Su objetivo es alcanzar el reconocimiento mutuo de cualiﬁcaciones dentro del esquema, mediante el registro y la certiﬁcación del personal especializado en calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, a partir de una homogeneización de criterios, aunque sin prescribir obligatoriamente cómo debe conducirse la formación del personal en calidad. El Personnel Registration Unit (PRU) es el organismo de la EOQ encargado de la certiﬁcación de personas. Las normas y procedimientos de certiﬁcación y registro se someten a las directrices de la norma EN 45013. General criteria for bodies operating certiﬁcation of personnel y la serie de normas ISO 10011. Para un especialista en Gestión de la Calidad, se trata de un esquema fundamental que deﬁne los requisitos de cualiﬁcación (titulación, experiencia y formación complementaria) que requiere un profesional para desarrollar las funciones propias de cada uno de los 24 puestos de trabajo armonizados. Cabe apuntar que el abanico de esquemas armonizados de las EQO es más amplio que el de la ASQ, pues junto a los puestos en el ámbito estricto de la gestión de la calidad incluye los relacionados con la gestión medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo. De hecho, la certiﬁcación de profesionales en gestión medioambiental (en cualquiera de los dos esquemas regulados por la EQO, gestor y auditor de SIGMA, introducidos en España por CERPER en 1999) es un área de fuerte crecimiento, existiendo en España 419 profesionales certiﬁcados a ﬁnales de 2005. • En España, el Centro de Registro y Certiﬁcación de Personas (CEPER) impulsado por la AEC permite acreditar a profesionales de la calidad según el Esquema Armonizado Europeo de la EOQ, siendo el único agente delegado de esta organización en nuestro país. Hay diferentes niveles de certiﬁcación, entre ellos, dos en el área de calidad (Técnico de la Calidad y Gestor de los Sistemas de la Calidad –Quality Manager–), y dos más en el área de medio ambiente (Gestor de los Sistemas de Gestión Medioambiental –Environmental System Manager– y Auditor de los Sistemas de Gestión Medioambiental). • Otro esquema fundamental de certiﬁcación de personas en puestos relacionados con la calidad es el ofertado por la ASQ, una autoridad en la materia con una trayectoria de más de 60 años y más de 100.000 profesionales certiﬁcados. El sistema de la ASQ permita acreditar a profesionales en 14 títulos como directores, auditores o técnicos en calidad. La ASQ exige www.FreeLibros.org Estos datos han sido ofrecidos por Salvador Olivas, Presidente del PRU, en una entrevista publicada en la revista Calidad de la AEC (marzo-abril 2006), p. 7. 5 CAPITULO_06.indd 354 6/9/06 10:41:19 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 355 para certiﬁcar a una persona para un título, ciertos cuerpos de conocimiento y de experiencia (ASQ Certiﬁed Body of Knowledge). Además, la ASQ requiere probar la profesionalidad del aspirante, por cualquiera de tres procedimientos: siendo socio de la ASQ, una asociación aﬁliada internacional de ésta u otra asociación que sea miembro de la American Association of Engineering Societies o del Accreditation Board for Engineering and Technology; estando registrado como Professional Engineer; o con las ﬁrmas de dos miembros de las asociaciones arriba mencionadas que veriﬁquen que es un práctico cualiﬁcado de las ciencias de la calidad. No vamos a repetir aquí el listado de puestos de trabajo que cuentan con esquemas armonizados de certiﬁcación de la EQO y la ASQ, ni tampoco el cuerpo de conocimientos y experiencia demandado en cada caso por las dos asociaciones, pues han sido ya explicados en el Capítulo 1. 6.2.3.3. Certificación de primera, segunda y tercera parte La certiﬁcación es una herramienta orientada a la veriﬁcación de la aplicación de la norma, con objeto de dar conﬁanza a terceros de la conformidad del sistema, el producto o la persona con las especiﬁcaciones exigidas. Por tanto, la certiﬁcación debe ser objetiva, ﬁable y aceptada por todas las partes interesadas. El cumplimiento de esta condición es distinto según la entidad que desarrolle la certiﬁcación. • Certiﬁcación de primera parte o evaluación interna, en la que la veriﬁcación del sistema se realiza por la propia empresa, previniendo que los incumplimientos lleguen a evidenciarse durante las evaluaciones de segundas o terceras partes. Las certiﬁcaciones de primera parte suelen llevarse a cabo por personal de la empresa que ha sido formado en la especialización de auditorías de calidad. Se trata, pues, de una autodeclaración de conformidad de una organización. Esta práctica es obligatoria antes de que la organización solicite la certiﬁcación externa. La precertiﬁcación permite obtener un diagnóstico del sistema de gestión, un historial documentado de su funcionamiento, además de ser la base para acciones de mejora. La revisión interna también debería realizarse como mínimo anualmente. Estas auditorías deben ser conservadas, acreditando el proceso de revisión del sistema. Sin embargo, su mayor utilidad se encuentra al adoptar un enfoque orientado a la mejora continua: los incumplimientos apreciados deberían incentivar la introducción de cambios en las políticas, los procedimientos o las instrucciones de trabajo, o bien el desarrollo de planes de reciclaje. • Certiﬁcación de segunda parte, en la cual la certiﬁcación la realiza otra organización (por ejemplo, un cliente) de acuerdo con su propio estándar o con normas nacionales o internacionales. Este método es usual en muchas industrias, donde los compradores mantienen sistemas de registro de la acreditación de sus suministradores, que se actualizan periódicamente. La certiﬁcación de segunda parte fue el primer enfoque de certiﬁcación, pero ha ido disminuyendo su peso con el desarrollo de las normas internacionales comúnmente aceptadas. • El enfoque de aseguramiento de la calidad se refuerza con un sistema de certiﬁcación por tercera parte, en el que una organización independiente, especializada y debidamente acreditada certiﬁca que el sistema de gestión de la empresa cumple los requisitos predeﬁnidos en una norma, mediante una auditoría de comprobación basada en las normas de calidad predeﬁnidas; u homologa un producto acreditando que cumple las especiﬁcaciones técnicas establecidas mediante los ensayos necesarios. El certiﬁcado expedido por la entidad certiﬁcadora u homologadora da fe de www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 355 6/9/06 10:41:19 356 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS que la empresa se encuentra inscrita en un registro de empresas, que es público y que permite a cualquier interesado conocer posibles proveedores con certiﬁcado de calidad de empresa o con homologaciones de calidad de productos. La conﬁanza de la certiﬁcación por terceras partes es superior a la inherente a las dos modalidades anteriores, pues el organismo certiﬁcador es ahora imparcial y debe estar dotado de un capital humano con conocimiento acreditado que inyecta más ﬁabilidad a su labor. El valor de este certiﬁcado descansa en el prestigio: – Del sello o marca de calidad, descansando pues en las normas comúnmente aceptadas en el ámbito internacional como ISO o EMAS. – De la institución que lo concede, lo que exige tanto que esté acreditada como que goce de amplia experiencia en certiﬁcación. 6.2.4. La homologación La homologación también es un mecanismo de acreditación de calidad, pero con cuatro diferencias fundamentales respecto a la certiﬁcación: • Consiste en el sometimiento de un producto, antes de la aprobación para su producción y comercialización, a un dictamen emitido por una entidad competente, que puede ser una persona, empresa u organismo debidamente identiﬁcado. Por el contrario, en la certiﬁcación nos referimos usualmente a terceras partes acreditadas. • Donde acredite que se ajusta a unas especiﬁcaciones técnicas determinadas establecidas por leyes o reglamentos de obligado cumplimiento. En cambio, la certiﬁcación alude al cumplimiento de una norma. • Se trata de un procedimiento obligatorio, frente al carácter voluntario de la certiﬁcación, que se justiﬁca por la necesidad de asegurar la seguridad o la salud de un producto. • La homologación se reﬁere a normas técnicas, en su acepción de estándares de calidad de producto o proceso, mientras que la certiﬁcación puede acreditar sistemas, productos y personas. La homologación por el ente público responsable (frecuentemente, el Ministerio de Industria) es un procedimiento obligado en muchos productos industriales, con potenciales riesgos sobre la salud o la seguridad de las personas, o de especial importancia por su papel crítico en el funcionamiento de sistemas complejos. Esta razón induce a pensar en la homologación como un trabajo relevante que debiera potenciarse. Sin embargo, no se debe obviar el hecho de que la homologación también supone crear barreras de entrada a nuevos fabricantes, lo que está ocasionando una confusa jurisprudencia al respecto (Cuadro Calidad en acción 6.1). Es frecuente en el comercio internacional la exigencia a productos importados de las especiﬁcaciones detalladas en un reglamento técnico, sin cuya homologación su venta puede prohibirse. En principio, éste no sería el caso de la certiﬁcación, pues aquí las normas son de cumplimiento voluntario. No obstante, es igualmente frecuente que ciertos agentes sociales o económicos, e incluso administraciones públicas, establezcan la obligatoriedad del cumplimiento de ciertas normas para ﬁnes dados como obtener una subvención o concurrir a contratos públicos. Se convierten así en normas de facto de obligado cumplimiento. Además, la importación o la venta del producto no certiﬁcado no podrá impedirse, pero sufrirá la penalización ante el consumidor de la acreditación. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 356 6/9/06 10:41:20 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 357 CALIDAD EN ACCIÓN 6.1 PROS Y CONTRAS DE LA HOMOLOGACIÓN Los transformadores eléctricos de medida son unos aparatos que permiten a los grandes clientes la conexión con la red de transporte de energía. La fabricación de transformadores de medida en España debe cumplir una serie de requisitos establecidos por una serie de normas europeas y nacionales, a partir de las cuales el Ministerio de Industria procede o no a la homologación. Empero, en el sector eléctrico, la patronal UNESA ha emitido otras normas técnicas llamadas Recomendaciones UNESA que añaden nuevos requisitos a los transformadores, con el objetivo de asegurar al máximo la calidad de los productos y evitar problemas en el servicio a los clientes. El problema estalló en 1994, cuando la sociedad Transformadores Eléctricos a Medida (TEM) denunció a UNESA y a dos de sus compañías asociadas (ERZ, filial de Endesa, e Iberdrola) por cerrarle el paso al mercado eléctrico. TEM se dedicaba a la importación de Italia de transformadores. El problema saltó porque estos productos no pasaron las Recomendaciones Unesa, y consiguientemente la sociedad TEM no encontró clientes que deseasen comprarlos, por lo que finalmente abandonó el negocio. Desde la perspectiva de TEM, los operarios de las dos eléctricas denunciadas recomendaban a sus clientes la instalación de transformadores de las marcas que cumpliesen las normas técnicas de UNESA, fabricados por empresas como Saci, Electrotécnica Arteche Hermanos o Schlumberger, lo que obstaculizaba la venta de sus propios productos. La batalla legal comenzó con la instrucción de un procedimiento por el Servicio de Defensa de la Competencia, dependiente del Ministerio de Economía, que cuajó en 1997 con la propuesta de multar a las eléctricas por entender que aquellas prácticas vulneraban el artículo 1 de la Ley de Defensa de la Competencia, que prohíbe «todo acuerdo, decisión o recomendación colectiva (...) que pueda producir el efecto de impedir, restringir o falsear la competencia». Dos años más tarde, el Tribunal de la Competencia desdijo al Servicio, indultando a las eléctricas por considerar que las Recomendaciones UNESA «no tienen el propósito ni el resultado de perturbar la libre competencia, sino que su prioridad reside en garantizar la seguridad, la calidad del servicio y la economía del suministro eléctrico por la transparencia del mercado que supone contribuir a la normalización de estos aparatos». Ante el recurso de TEM, una primera sentencia de la Audiencia Provincial dio la razón a UNESA. Pero en 2005 el Tribunal Supremo la ha revocado, argumentando que la patronal no puede exigir determinadas normas técnicas a los fabricantes de transformadores de medida porque «restringen la libre competencia». Según esta resolución, las Recomendaciones Unesa «producen un efecto potencialmente anticompetitivo, al restringir el acceso al mercado de transformadores eléctricos a determinados productos»; y «suponen una limitación a la libertad empresarial de actuación de los fabricantes europeos y altera la competitividad», por lo que son declaradas ilegales. Esta tesis supone que las normas técnicas de UNESA eran barreras de entrada para los fabricantes que no interesaban a las compañías eléctricas. Fuente: Expansión, 13 de junio de 2005, p. 9. 6.2.5. La acreditación Para que una organización goce del reconocimiento necesario para otorgar certiﬁcaciones u homologaciones, debe a su vez ella misma poseer un certiﬁcado de acreditación que atestigüe su capacidad. La acreditación es un mecanismo de aseguramiento de los planes de certiﬁcación u homologación por terceras partes independientes. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) la deﬁne como «el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la conformidad». La acreditación de una entidad de evaluación de conformidad es voluntaria en la mayoría de los países, al www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 357 6/9/06 10:41:20 358 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS igual que la certiﬁcación por una empresa de sus sistemas de gestión, pero la conﬁanza externa requiere hoy en día inevitablemente que pase por este trance. Los organismos de acreditación son las entidades responsables para realizar comprobaciones independientes e imparciales de la competencia de las organizaciones de evaluación de conformidad (para realizar ciertas actividades), asegurando al comprador la calidad de sus servicios. En España, la acreditación de entidades de certiﬁcación u homologación es competencia de ENAC (véase la Sección 1.2), que cuenta con réplicas en cada país (como COFRAC en Francia o DAR en Alemania). Además, debe señalarse la constitución a nivel europeo de la red EQ Net, integrada por 18 organismos de certiﬁcación de otros tantos países europeos a la cual se están sumando también organismos de otros continentes, como mecanismo multilateral de reconocimiento mutuo. Los miembros de la red están facultados para entregar (junto con el correspondiente certiﬁcado de conformidad con la norma) el documento EQ Net, que permite el reconocimiento internacional de la certiﬁcación expedida por cualquiera de ellos. Las entidades de evaluación de conformidad que pueden ser acreditadas como certiﬁcadoras y homologadoras son las siguientes: organismos de certiﬁcación, de inspección, laboratorios de calibración y ensayo, proveedores de programas intercomparación, veriﬁcadores medioambientales y entidades de ensayo de buenas prácticas de laboratorio. Uno de los requisitos que debe cumplir cualquiera de estas organizaciones evaluadoras de conformidad es la no realización simultáneamente de tareas de consultoría, a ﬁn de garantizar su imparcialidad. Todas las organizaciones que han sido acreditadas como entidades de certiﬁcación están incluidas en un registro público que es mantenido actualizado por ENAC. Existe ya un amplio listado de organizaciones acreditadas para certiﬁcar sistemas de gestión, productos o personas (Figura 6.3). Figura 6.3. Entidades de certificación acreditadas por ENAC. Certificación de Sistemas de gestión de la calidad Sistemas de gestión medioambiental Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) ✓ ✓ ✓ LGAI Technological Center, S.A. ✓ ✓ ✓ DET Norske Veritas España ✓ ✓ Bureau Veritas Quality International España, S.A. ✓ ✓ ✓ SGS ICS Ibérica, S.A. ✓ ✓ ✓ ECA CERT Certificación, S.A. ✓ ✓ ✓ Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd. ✓ ✓ Calitax Certificación, S.L. ✓ ✓ Entidades de certificación Personas acreditadas (1) Productos acreditados (2) ✓ www.FreeLibros.org Associação Portuguesa de Certificação (APCER) ✓ ✓ ✓ (continúa) CAPITULO_06.indd 358 6/9/06 10:41:20 359 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 Certificación de Sistemas de gestión de la calidad Sistemas de gestión medioambiental Servicio de Certificación de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid ✓ ✓ British Standards Institution España, S.A. ✓ European Quality Assurance Spain, S.L. ✓ ✓ TÜV International Grupo TÜV Rheinland, S.L. ✓ ✓ D. Qualitas Certificación, S.A. ✓ ✓ Inspección, Auditoría y Certificación, S.L. ✓ ✓ AIDICO. Asociación de Investigación de las Industrias de la Construcción ✓ Agencia para la Certificación de la Calidad y el Medio Ambiente (ACCM) ✓ Sistemas y Procesos de Gestión, Certificación, S.L. ✓ Eduqatia Investigación y Certificación, SAU ✓ Asociación Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) ✓ CDQ Italia srl, Sucursal en España ✓ TÚV Management Service, S.L. ✓ Sanitas Sociedad Limitada de Diversificación ✓ Global Certification Spain, S.L. ✓ Entidades de certificación Personas acreditadas (1) Productos acreditados (2) ✓ ✓ ✓ Asociación Española de Ensayos No Destructivos. Órgano de Certificación (CERTIAEND) ✓ Asociación Española para la Calidad, Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER) ✓ Asociación Española de Soldaduras y Tecnologías de Unión (CESOL) ✓ Asociación Española del Gas (SEDIGAS) ✓ Intervac Certificadora de Productos Cárnicos (CERTICAR) ✓ Sohiscert, S.A. ✓ www.FreeLibros.org Entidad Certificadora de Alimentos de España, S.A. ✓ (continúa) CAPITULO_06.indd 359 6/9/06 10:41:21 360 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Certificación de Entidades de certificación Sistemas de gestión de la calidad Sistemas de gestión medioambiental Personas acreditadas (1) Productos acreditados (2) Instituto Comunitario de Certificación, S.L. ✓ Asociación de Acción Ferroviaria. ADAF Certificación ✓ Fundación Consejo Regulador de la Denominación de Origen de Aceite de los Montes de Toledo ✓ GRUPOTEC Inspección y Medio Ambiente, S.L. ✓ Agencia de Acreditación –FGUPM-UPC– de Proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación tecnológica, S.L. (AIDIT) ✓ Norma Agrícola, S.L. ✓ Ecco Ingenieros, S.L. ✓ Entidad Productos Alimentos Certificados, S.L. ✓ Certifood, S.L. ✓ Certificaciones Castilla y León, S.L. ✓ ECAL Plus, S.A. ✓ Certificadores de Calidad, S.L. ✓ Fundación Espacios Naturales Protegidos de Andalucía ✓ Entitat d’Inspecció i Certificació de Girona, S.L. ✓ Laboratorio de Diagnóstico General, S.L. ✓ EQA Certificados I más D más I, S.L. ✓ FITSA (CERFITSA, Organismo de Certificación de la Fundación Instituto Tecnológico para la Seguridad del Automóvil) Acerta Certificación, S.L. ✓ ✓ (1) Las entidades de certificación de personas acreditadas lo están para funciones concretas, como operadores de ensayos no destructivos, inspectores de soldadura, soldadores, auditor de calidad, gestor de sistema de calidad, técnico de calidad, auditor de sistemas de gestión medioambiental o gestor de sistemas de gestión medioambiental. www.FreeLibros.org (2) Las entidades de certificación de producto acreditadas lo están para sectores concretos de actividad, como sector industrial, agroalimentario, proyectos de I+D+I, cementos o parques naturales. Fuente: www.enac.es. Información extraída en fecha 8.11.2005. CAPITULO_06.indd 360 6/9/06 10:41:21 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 361 Todos los organismos de acreditación desempeñan su tarea conforme a los mismos criterios internacionales (las normas EN de la serie 45000) y usan técnicas de evaluación equivalentes y transparentes, permitiendo así la aceptación mutua de resultados. En concreto, las normas básicas que especiﬁcan los requisitos que deben cumplir los organismos de certiﬁcación son las relacionadas seguidamente: • Norma EN 45001: permite acreditar a una entidad para certiﬁcar laboratorios de ensayo y calibración. • Norma EN 45011: permite acreditar a una entidad para certiﬁcar organismos de certiﬁcación de productos. • Norma EN 45012: permite acreditar a una entidad para certiﬁcar sistemas de aseguramiento de la calidad conforme a las normas ISO 9000, dentro de un cierto ámbito de trabajo. • Norma EN 45013: permite acreditar a una entidad para certiﬁcar personas. • Norma EN 45004: permite acreditar a una entidad para certiﬁcar organismos de inspección. La normalización es, pues, previa a la acreditación, y marca las reglas para el desarrollo de la segunda. Esta homogeneidad es una respuesta a la demanda de transparencia para fomentar el comercio internacional, que comparten también las administraciones públicas y los compradores / reglamentadores. Estos dos últimos tipos de agentes son además el germen de la demanda de evaluaciones competentes de conformidad, que ENAC busca garantizar con la acreditación. La certiﬁcación de las organizaciones por las entidades certiﬁcadoras acreditadas es, pues, el último paso de este proceso (Figura 6.4). El proceso de acreditación se inicia con la solicitud por parte de la entidad de evaluación de conformidad. La documentación y los datos que deben aportarse son analizados por los técnicos de la entidad acreFigura 6.4. El proceso completo de normalización, acreditación y certificación. COMPRADORES / REGLAMENTADORES ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ENTIDADES DE NORMALIZACIÓN NORMALIZA Demanda de transparencia para facilitar el comercio internacional Demanda de evaluaciones competentes de la conformidad Demanda de evaluaciones competentes de la conformidad ORGANISMOS DE ACREDITACIÓN (ENAC) ACREDITA ENTIDADES DE EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD Entidades ensayo de BPL Laboratorios de calibración Laboratorios de ensayo Proveedores programas intercomparación Verificadores medioambientales Inspección Certificación de personas Certificación de productos Certificación de sistemas de gestión de la calidad Certificación de sistemas de gestión medioambiental CERTIFICA www.FreeLibros.org ACTIVIDAD / SISTEMA ORGANIZACIONES CAPITULO_06.indd 361 6/9/06 10:41:22 362 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ditadora y, si son completos y adecuados, se designa un equipo auditor que previamente ha sido cualificado conforme a los requisitos de la institución. El equipo auditor incluye expertos en las actividades de evaluación realizadas por el solicitante, quien puede recusar a los miembros del equipo si, a su juicio, existiese un conflicto de intereses no detectado previamente. El equipo auditor evalúa que la entidad solicitante cumple los criterios de acreditación. El proceso de evaluación incluye un estudio de la documentación técnica, una auditoría y la observación de la realización de actividades para las que se solicita la acreditación. Los resultados de dicha evaluación se recogen en un informe que se envía al solicitante, donde se detalla cualquier posible desviación detectada respecto a los requisitos de acreditación. El solicitante debe contestar con las acciones correctoras que considere pertinentes. Con el informe de evaluación, y a la vista de estas acciones correctoras, la comisión de acreditación toma una decisión que oportunamente es comunicada al solicitante. Si es positiva, se emite el correspondiente certificado de acreditación; en caso contrario, se aplaza la decisión hasta que se verifique la resolución de las desviaciones. El certificado de acreditación incluye un anexo técnico, en el que se delimita mediante distintos parámetros (productos, elementos, instalaciones, procesos o servicios, sectores o campo de actividad, determinaciones, áreas y magnitudes) el alcance de la acreditación. Periódicamente se realizan visitas de seguimiento para verificar que el laboratorio continúa cumpliendo los requisitos de acreditación, y cada cuatro o cinco años se reevalúa la competencia del laboratorio mediante una auditoría similar a la inicial. La Figura 6.5 sintetiza este proceso de acreditación. 6.3. La familia de normas ISO 9000: evolución y características 6.3.1. La evolución histórica La International Organization for Standardization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares que llevan su nombre, y que son publicados como normas internacionales. Entre los estándares elaborados por la ISO está la familia de normas ISO 9000, fruto del trabajo del Comité Técnico ISO/TC 176, que se creó precisamente con la finalidad de elaborar normas para la Gestión de la Calidad en las empresas. La serie de normas ISO 9000 supuso la introducción de ISO en el ámbito de la dirección empresarial con el desarrollo de estándares para la certificación de sistemas de gestión. Hasta el lanzamiento de estas normas, así como de la serie ISO 14000, la actividad de ISO estaba concentrada en la emisión de normas específicas para estandarizar productos, procesos o materiales. Por tanto, se amplió el propósito de la norma hacia los sistemas de gestión, al tiempo que se adoptó un enfoque de universalización pues se trata de normas genéricas aplicables a cualquier organización. La Figura 6.6 describe la composición de esta familia de normas desde su nacimiento. La primera versión de normas ISO 9000 fue publicada en 1987. Ese mismo año fueron aprobadas por el CEN como Normas Europeas con la nomenclatura EN 29000. La adaptación nacional de las normas ISO ha sido competencia en cada país del organismo de normalización correspondiente (AENOR en el caso español), que ha sido responsable de su traducción al idioma local. En España fueron aprobadas en 1989, inicialmente con el código UNE 66900. Esta primera familia de normas ISO 9000 refundía una serie de estándares mundiales anteriores, con el objetivo de que sustituyesen a los múltiples estándares nacionales que se habían ido elaborando, avanzando hacia la armonización internacional de las normas de calidad. Se perseguía crear un SGC basado equitativamente en requisitos internacionales, que además sirviese de guía a la práctica organizativa en la materia. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 362 6/9/06 10:41:22 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 363 Figura 6.5. El proceso de acreditación de una entidad certificadora. SOLICITUD DE ACREDITACIÓN REVISIÓN NO COMPLETA VISITA PRELIMINAR Si procede DESIGNACIÓN DEL EQUIPO AUDITOR NO ADAPTADO POR EL SOLICITANTE E V A L U A C I Ó N AUDITORÍA LABORATORIOS: CERTIFICACIÓN E INSPECCIÓN: Ensayos Calibración en presencia del Equipo Auditor Visitas de acompañamiento INFORME ACCIONES CORRECTORAS COMISIÓN DE ACREDITACIÓN NO CONCESIÓN DE ACREDITACIÓN ACREDITACIÓN www.FreeLibros.org Acción por parte del solicitante CAPITULO_06.indd 363 Acción por parte del ENAC 6/9/06 10:41:23 364 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Estas normas fueron actualizadas en 1994, pasando a denominarse en Europa EN ISO 9000 y en España UNE-EN ISO 9000. Esta actualización fue provocada por el debate sobre las insuﬁciencias que aquejaban al modelo original, entre ellas su énfasis en el desarrollo de un sistema burocrático que implica mucho papeleo, así como su inadecuación para organizaciones de servicios. La segunda versión de las normas ISO 9000 introdujo cambios signiﬁcativos deﬁniendo con mucha más claridad muchos de los requisitos.Tomando nota de la crítica a la burocratización de la versión de 1987, se expresaba que la norma no tenía el propósito de imponer la uniformidad de los sistemas de calidad. Dejando de lado la incongruencia que supone estandarizar y no querer imponer uniformidad con el estándar, la versión de 1994 intentó combatir aquella crítica centrándose en la racionalización del proceso, más que en la imposición uniforme de los requisitos del sistema, y brindando la posibilidad a la empresa de elegir su propio SGC ajustado a sus propias necesidades con la norma ISO 9004.1:1994. El ajuste del SGC a las características y necesidades de las organizaciones de servicios dio también pie a la elaboración de la norma ISO 9004.2:1994. El resultado más evidente fue la notable expansión de los SGC basados en las normas ISO 9000, ya comentada. Figura 6.6. La serie de normas ISO 9000. VERSIÓN 1987 Documento Contenido VERSIÓN 1987 Documento Contenido ISO 9000: 1987 Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización ISO 9000: 1994 Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización ISO 9001: 1987 Modelo para la garantía de calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio postventa ISO 9001: 1994 Modelo para la garantía de calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio postventa ISO 9002: 1987 Modelo para la garantía de calidad en la producción, instalación y servicio postventa ISO 9002: 1994 Modelo para la garantía de calidad en la producción, instalación y servicio postventa ISO 9003: 1987 Modelo para la garantía de calidad en la inspección final y pruebas ISO 9003: 1994 Modelo para la garantía de calidad en la inspección final y pruebas ISO 9004: 1994 Gestión y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales VERSIÓN 1987 Documento Contenido ISO 9000: 2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario ISO 9001: 2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos ISO 9004: 2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 364 6/9/06 10:41:23 365 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 La serie ISO 9000:19946 se componía de cinco normas. Una de ellas (ISO 9000) era de carácter conceptual y servía como guía y acompañamiento a las tres siguientes, siendo de aplicación general a cualquier organización. Por su parte, los estándares ISO 9001, 9002 y 9003 eran las normas susceptibles de ser certiﬁcadas cuando la empresa, por razones contractuales, está obligada a demostrar la calidad frente a terceros. Estos estándares especiﬁcaban los requisitos mínimos para implantar y mantener un SGC documentado de distinto alcance según el producto y las actividades que se desease asegurar. La opción por una de ellas no era voluntaria, sino que dependía del tipo de actividad que desarrollaba la empresa. Estas tres normas se basaban en un conjunto común de requisitos, aunque el número de apartados (así como su numeración) que las integraban variaba según la extensión de actividades desarrolladas por la empresa: 20, 19 y 16, respectivamente. Por último, la norma ISO 9004:1994 ofrecía directrices de un SGC cuando la empresa pretendía desarrollarlo por razones internas, sin obligación contractual de certiﬁcación pues dicha norma no era certiﬁcable. En la Figura 6.7 se ofrece una síntesis comparada de los elementos que debían formar un SGC según las distintas normas de la versión de 1994. Figura 6.7. Análisis comparado de los elementos del SGC en las normas ISO 9000:1994. Elementos del sistema 9001 9002 9003 9004 Responsabilidad de la gestión 4,1+ 4,1* 4,1# 4 Sistema de calidad 4,2+ 4,2+ 4,2* 5 Revisión del contrato 4,3+ 4,3+ –– 7 Control del diseño 4,4+ –– –– 8 Control de documentos 4,5+ 4,4+ 4,3* 17 Compras 4,6+ 4,5+ –– 9 Productos suministrados a los compradores 4,7+ 4,6+ –– –– Identificación del producto y trazabilidad 4,8+ 4,7+ 4,4* 11,2 Control del proceso 4,9+ 4,8+ –– 10 Inspección y pruebas 4,10+ 4,9+ 4,5* 12 Inspección, medición y pruebas del equipo 4,11+ 4,10+ 4,6* 13 Inspección y pruebas del estado 4,12+ 4,11+ 4,7* 11,7 Control de deficiencias del producto 4,13+ 4,12+ 4,8* 14 Acción correctiva 4,14+ 4,13+ –– 15 Manejo, almacenamiento, empaquetamiento y entrega 4,15+ 4,14+ 4,9* 16 Registro de calidad 4,16+ 4,15+ 4,10* 17,3 Auditoría interna 4,17+ 4,16* –– 5,4 Formación 4,18+ 4,17* 4,11# 18 (continúa) www.FreeLibros.org Consúltense Hoyle (1998), Senlle y Vilar (1996), Buttle (1997, 1996), Lamprecht (1996), López de la Viña (1996) y Ho (1994), para destacar las características de las normas ISO 9000:1994. 6 CAPITULO_06.indd 365 6/9/06 10:41:23 366 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS Servicio postventa 4,18+ –– –– Técnicas estadísticas 4,20+ 4,18+ 4,12* 20 –– –– –– 6 Economía de la calidad 16,2 + Requisito completo. * Aplicación menos estricta que en la ISO 9001. # Aplicación menos estricta que en la ISO 9002. Fuente: James (1997: 246). • Norma ISO 9000.1:1994 – Gestión de calidad y normas de aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para su selección y utilización. Su objetivo era facilitar una guía para poner en acción un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad, siendo una norma de alcance general. La norma introduce los distintos conceptos de calidad y ofrece las directrices para seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre los que describían las ISO 9001, 9002 y 9003, así como reglas generales para su comprensión y aplicación. Su estructura concreta es la siguiente: vocabulario (basado en la norma 8402), situaciones contractuales y no contractuales, tipos de normas, selección del modelo de aseguramiento de la calidad, realización y revisión del contrato, y una lista de referencia de los elementos integrantes de un SGC. • Norma ISO 9001:1994 – Modelo para la garantía de calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Ofrece una descripción de los elementos que debe abarcar un SGC basado en un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Esta norma se aplicaba a las empresas que debían asegurar la conformidad con los requisitos durante todo el proceso, desde el diseño hasta el servicio postventa. Era pues el estándar más exhaustivo, al incluir requisitos para todas las actividades y todos los niveles de una organización. • Norma ISO 9002:1994 – Modelo para la garantía de calidad en la producción y la instalación. Ofrece una descripción de los elementos que debe abarcar un SGC basado en un modelo de aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación. Esta norma estaba pensada preferentemente para las empresas que debían asegurar la producción y distribución, pero que no desarrollaban tareas de diseño y desarrollo de producto, partiendo de un diseño o especiﬁcaciones para al producto ya establecido. Se asume, pues, que la calidad del diseño ha sido demostrada con anterioridad. Por consiguiente, cuando la empresa desarrollaba tareas de diseño estaba obligada a adoptar la ISO 9001. • Norma ISO 9003:1994 – Modelo para la garantía de calidad en la inspección y los ensayos ﬁnales. El contenido de esta norma se limitaba a los requisitos que debía cumplir el SGC de una empresa que se limitase a asegurar la calidad de su producto a través de la inspección y de ensayos ﬁnales. Se aplicaba cuando la inspección y los ensayos ﬁnales permiten demostrar la calidad deseada. La exigencia de la norma es mucho menor que las dos anteriores. Omite los requisitos referidos a las actividades de control del diseño, compras, control de procesos, trazabilidad, auditorías internas, registro de deﬁciencias, control de documentos y servicio postventa. Además, las especiﬁcaciones en la mayoría del resto de los elementos son menos exigentes que la ISO 9001; por ejemplo, los registros de calidad se circunscriben a los registros de productos. Por ello, su utilidad para una organización orientada a la calidad es muy limitada. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 366 6/9/06 10:41:24 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 367 • Norma ISO 9004:1994. Se componía de cuatro documentos elaborados entre 1991 y 1994. Los dos más importantes son los siguientes: ➢ Norma ISO 9004.1:1994 – Gestión de calidad y elementos de un sistema de calidad. Parte 1: Directrices. Esta norma proporcionaba una guía para diseñar e implantar un SGC interno, con directrices sobre los elementos que debía integrar (con mayor detalle para las principales categorías del sistema de calidad deﬁnido en la ISO 9001) y la gestión de aspectos clave como la satisfacción de los clientes, o la aplicación de herramientas orientadas a recolectar y analizar datos a ﬁn de mejorar la calidad. Entre los elementos que la norma recoge como modelo de gestión, la empresa debe adoptar aquellos que estén en consonancia con el mercado, la naturaleza del producto y las necesidades del cliente. ➢ Norma ISO 9004.2:1994 – Gestión de calidad y elementos de un sistema de calidad. Parte 2: Guía para los servicios. Esta norma ofrece una guía para diseñar e implantar un SGC interno, especíﬁco para servicios. Incluye todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio eﬁcaz, desde el estudio de mercado hasta el análisis del servicio desde la óptica del cliente. El uso de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (según proceda) no era incompatible sino complementario con la utilización de la ISO 9004.1-9004.2 (según proceda). El camino más coherente sería primero diseñar e implantar un SGC interno de acuerdo con las directrices de la ISO 9004, para luego certiﬁcarse por la norma de las tres primeras más apropiada cuando la empresa debiese demostrar contractualmente ante terceros su garantía de calidad. 6.3.2. La familia de normas ISO 9000:2000 La evolución de las necesidades de las empresas y los clientes en calidad, así como de los propios enfoques para la Gestión de la Calidad, aconsejó prudentemente a ISO a incluir un protocolo que establecía la revisión de las normas al menos cada cinco años, para adaptarlas al cambio del marco empresarial. Los dos problemas básicos de la segunda edición de esta serie de normas eran su dificultad de adaptación a las empresas de servicios, al estar pensados básicamente para empresas industriales, y la creciente divergencia con los modelos de GCT. Junto a ellos, se señalaba una serie de problemas que han marcado los modelos enfocados a la certificación durante toda su trayectoria: excesiva burocratización del sistema ligada sobre todo a un énfasis desmedido en la documentación, falta de flexibilidad asociada a la rigidez en la aplicación de los procedimientos e instrucciones de trabajo, complejidad y falta de claridad en la estructura de la familia de normas, obstáculos a la integración entre normas sobre distintos sistemas de gestión, y falta de presencia del principio de mejora continua en la configuración del propio SGC. En el Capítulo 12 haremos una revisión de estas críticas a partir de un análisis comparativo con los modelos basados en la GCT. Todo ello propició que en 1999 la ISO iniciase una profunda revisión de la familia de normas ISO 9000:19947. La tercera edición de normas ISO 9000 fue definitivamente aprobada el 15 de diciembre de ese año, debiendo transponerse a normas nacionales y sustituirlas antes de junio de 2001. AENOR publicó la versión española UNE-EN ISO 9000:2000 en la misma fecha. Las normas de la edición de 7 El cambio que supuso la edición 2000 de las normas ISO 9000 es estudiado detenidamente en Hoyle y Thompson (2001). Para ampliar el estudio de las diferencias entre las versiones 1994 y 2000 de la norma ISO 9001, puede recurrirse a los textos de las propias normas y a múltiples trabajos que las han pormenorizado. Por ejemplo, AENOR (2000d) y Casadesús y Karapetrovic (2005). www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 367 6/9/06 10:41:24 368 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 1994 estuvieron en vigor hasta el 14 de diciembre de 2003, de modo que las organizaciones ya certificadas contaron con tres años para adaptarse a la nueva norma ISO 9001:2000, si bien desde la fecha de publicación de las ISO 9000:2000 ya no se emitieron más certificados según la anterior versión de la norma. Por tanto, durante este trienio ambas ediciones coexistieron, lo que facilitó la adaptación a las organizaciones. A partir del 15 de diciembre de 2003, la única edición de normas ISO 9000 que está en vigor es la del año 2000. Mientras que la reforma de 1994 no supuso cambios fundamentales para las normas, la tercera edición introdujo ya modificaciones sustanciales de su contenido y su alcance. Los objetivos perseguidos con esta reforma eran varios: • En primer lugar, se ha pretendido generalizar la aplicabilidad de normas para la implantación y • • • • • operación de SGC eficaces, a todos los sectores y organizaciones. Los requisitos establecidos son aplicables a cualquier organización, independientemente del tamaño y la actividad. Se ha buscado igualmente clarificar tanto el lenguaje, aproximándolo a la práctica empresarial, como la secuencia de pasos para el diseño, implantación y mejora de un SGC. Actualizar a la vez que simplificar su estructura. La nueva estructura de la familia de normas ISO 9000:2000 reduce las diferentes alternativas de certificación a que antes daban lugar las normas ISO 9001, 9002 y 9003, en una única norma ISO 9001, válida para todas las organizaciones, con independencia de la naturaleza de su producto y de las actividades desarrolladas. Esta estructura elimina un problema que antes era arduo en ocasiones: la selección entre las tres normas ISO. En la ISO 9001:2000 también se han reducido a cuatro los 20 requisitos del SGC considerados en la ISO 9001:1994 (la más completa de las tres de esta edición). Su carácter genérico explica la posibilidad que las organizaciones tienen de excluir aquellos requisitos específicos que no les sean aplicables. Además, favorece la continuidad en la mejora del sistema al desarrollar las normas ISO 9001 e ISO 9004 con el enfoque denominado «par consistente». Subsanar su escasa complementariedad con otras normas. Se ha perseguido la compatibilidad, tanto con otros SGC como con la norma ISO 14001 de gestión medioambiental. Este paralelismo facilita a las empresas aplicar sistemas de gestión basados simultáneamente en ambas normas y alcanzar ambos certificados. Para este fin, el Comité ISO/TC 176 trabajó de manera coordinada con el Comité ISO/TC207 autor de la norma ISO 14001. El establecimiento de pasos escalonados para progresar hacia la dirección estratégica de la calidad. Las nuevas normas representan un cambio profundo de visión desde el aseguramiento hacia la Gestión de la Calidad, o dicho de otro modo, desde una orientación basada en procedimientos a una perspectiva basada en procesos. Las versiones de 1987 y 1994 de las normas ISO 9000 eran estándares para sistemas de aseguramiento de la calidad, mientras que la versión del año 2000 pretende ya ser una guía para SGC. Los modelos normativos anteriores solamente permitían aplicar una parte de los principios y las prácticas de Gestión de la Calidad que el enfoque CCT propone. Hasta la aprobación en el año 2000 de las nuevas normas ISO, los principios de orientación al cliente, de mejora continua a partir de la evaluación de los resultados del sistema o de gestión por procesos estaban ausentes, no inspirando ninguna práctica o método en la norma. Ahora, el modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000 es un sistema iterativo enfocado a la satisfacción de los clientes, a la mejora continua y a la integración de los SGC en los procesos de la organización. De www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 368 6/9/06 10:41:24 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 369 hecho, la definición de principios establecidos en esta norma se realizó tras revisar modelos de GCT como el Deming Prize, el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM y otras experiencias como el Seis Sigma. Estas diferencias sustanciales entre la segunda y la tercera versión de la norma explican que, según un estudio de Sansalvador, Trigueros y Navas (2004) sobre 28 empresas certiﬁcadas tanto por la vieja norma como por la actual, un 62 % de las empresas de la muestra analizada crea que la norma ISO 9001:2000 propicia la implantación de SGC más eﬁcaces que la ISO 9001:1994, y ninguna deﬁenda lo contrario. Este mismo trabajo aporta evidencia de que una amplia mayoría de las empresas consideran positiva la reestructuración de la familia ISO 9000 y de la propia estructura de la norma ISO 9001:2000.Van der Wiele et al. (2005) aportan también datos convincentes sobre la positiva percepción de valor de la versión 2000 sobre la edición de 1994 entre una amplia muestra de 773 organizaciones holandesas certiﬁcadas. La tercera edición de la familia de normas ISO 9000 es aplicable, según reza la ISO 9000:2000 en su Capítulo 1, a: • «Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un SGC. • Las organizaciones que buscan la conﬁanza de sus proveedores en que sus requisitos para los • • • • • productos serán satisfechos. Los usuarios de los productos. Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad (por ejemplo, proveedores, clientes, entes reguladores). Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el SGC para determinar su conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001 (por ejemplo, auditores, entes reguladores, organismos de certiﬁcación y registro). Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización. Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas». Las principales características de esta familia de normas son las siguientes: • La responsabilidad de la dirección se concreta en la obligación de elegir a un miembro del equipo directivo como el responsable directo del desarrollo del Manual y de asegurarse de su mantenimiento a ﬁn de que esté actualizado. • La mejora continua es una clave de su implantación, siendo el ciclo PDCA de Deming pieza esencial de la metodología. Mientras que la norma ISO 9001:1994 tenía su base en la gestión de procesos, la nueva norma ISO 9001:2000 deﬁne un modelo de procesos basado en el ciclo PDCA de Deming. • Las normas ISO se preocupan fundamentalmente de deﬁnir los elementos que componen un SGC bien documentado, y de disciplinar y formalizar los procesos y las actividades desarrolladas en la empresa más allá de la forma de concebir sus tareas cada empleado, seleccionando las mejores prácticas. En este sentido, es un método orientado hacia los procesos que busca deﬁnir e implantar un procedimiento común. La premisa subyacente es que ciertas prácticas para la Gestión de la Calidad pueden ser objeto de normalización. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 369 6/9/06 10:41:24 370 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Con este ﬁn, la empresa debe establecer y documentar una serie de criterios para la ejecución de los procesos y de especiﬁcaciones a cumplir por sus productos, que se supone que traducen las necesidades de los clientes, y cuyo aseguramiento permitiría satisfacer al comprador. Tienen, pues, un enfoque planiﬁcador. El listado de imperativos que la norma establece es bastante largo. En el foro de debate que auspicia la Comunidad Virtual Calidad (ISO 9000) del ICT, se han cuantiﬁcado entre 131 y 138 «debes». • Las normas hacen hincapié en la consecución, medida y documentación de los objetivos en registros, más que en documentar minuciosamente cada fase de los procesos. Ninguna de ellas contiene estándares para los productos ni son una base para auditar el cumplimiento de los estándares de producto. Se centran en el establecimiento de procedimientos orientados al diseño, la gestión y la evaluación de los procesos y del propio SGC de la organización. Es decir, los procedimientos obligatorios impuestos corresponden a aspectos de la administración del sistema, y no son una descripción de técnicas de producción. • Se trata de un modelo garantista, bajo la premisa de que la aplicación de un SGC basado en las normas preestablecidas asegurará que los procesos y productos de la empresa cumplen con las especiﬁcaciones preestablecidas, proporcionando conﬁanza de que los resultados satisfarán las necesidades de los clientes. • Además, dado que las normas abren la posibilidad de alcanzar la certiﬁcación del SGC de la empresa, ofrecen un método para el reconocimiento externo de la calidad de la propia empresa que los elabora. La certiﬁcación habilitaría a una organización para demostrar sus capacidades en calidad ante agentes externos. • Para alcanzar los dos últimos propósitos, las normas ISO fuerzan a la actualización continua del sistema documental a través de la recolección de información mediante auditorías periódicas, tanto internas como externas. La familia de normas ISO 9000:2000 incluye los siguientes documentos: • Norma ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad: Fundamentos y Vocabulario. Esta nueva norma establece el vocabulario y las deﬁniciones utilizadas en las normas, así como los principios genéricos o fundamentos que inspiran esta nueva generación de SGC. Este documento fue pensado para reemplazar a las normas UNE-EN ISO 8402:1994 y UNE-EN ISO 9000:1994 (Capítulos 4 y 5). Aunque en este libro hemos utilizado esta edición, hay que recordar que en septiembre de 2005 ISO ha publicado la nueva versión ISO 9000:2005 – Quality Management Systems. Fundamentals and vocabulary. Según la propia ISO8, esta nueva versión no introduce cambios en la descripción de los fundamentos del SGC, sino deﬁniciones ampliadas e inequívocas para tomar en cuenta los documentos más recientes en la familia ISO 9000 y para alinear la ISO 9000 con éstos; entre los conceptos modiﬁcados cabe mencionar los de experto técnico, requisito, capacidad, contrato, auditor, equipo auditor, plan de auditoría y objetivo de la auditoría9. www.FreeLibros.org 8 Véase el siguiente enlace: http://www.iso.org/iso/en/commcentre/pressreleases/2005/Ref975.html. Esta nueva versión ISO 9000:2005 está siendo muy discutida por opiniones que cuestionan su aportación real. Esta discusión puede visualizarse en la web http://elsmar.com/Forums/archive/index.php/t-13849-html. 9 CAPITULO_06.indd 370 6/9/06 10:41:25 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 371 • Norma ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos. Esta norma establece los requisitos del SGC cuando una organización: – necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicación, y – aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eﬁcaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Esta norma constituye el estándar básico para la certiﬁcación del SGC. La norma está estructurada en un Prólogo, una Introducción, 8 Capítulos, 2 Anexos y Bibliografía. Las tres primera secciones son introductorias, las cuarta se centra en los requisitos de gestión de la documentación del sistema, mientras que los módulos de requisitos del SGC son los Capítulos 5 a 8. Este documento reemplaza a las normas UNE-EN ISO 9001:1994, UNE-EN ISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994. • Norma ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad: Directrices para la mejora del desempeño. Esta norma presenta un modelo de Gestión de la Calidad con la misma estructura y secuencia que la ISO 9001, pero con algunas diferencias interesantes y que puede ser aplicado de modo independiente. Este documento sustituye a la norma UNE-EN ISO 9004-1:1994. 6.3.3. El modelo de la norma ISO 9001:2000: principios y alcance La nueva versión de las normas ISO 9000 del año 2000 ha supuesto una aproximación del enfoque de aseguramiento de la calidad a la GCT, introduciendo nuevos principios antes ausentes de la certificación y más propios de la segunda perspectiva. La norma ISO 9000:2000 (punto 2.12) señala expresamente que los enfoques dados por esta familia de normas y por los modelos de excelencia se basan en principios comunes, permitiendo ambos la identificación por la organización de sus fortalezas y debilidades, su evaluación frente a modelos genéricos, el reconocimiento externo y una orientación hacia la mejora continua. De hecho, la norma ISO 9001 ha eliminado la referencia al «aseguramiento de la calidad» en su denominación, con lo que expresa que los requisitos del SIGMA en ella establecidos pretenden, además del aseguramiento de la calidad del producto, aumentar la satisfacción del cliente (Declaración inicial de la norma ISO 9001:2000). El modelo de SGC propuesto por la ISO 9001:2000 se sintetiza en la Figura 6.8; en él laten ocho principios que reflejan las mejores prácticas de Gestión de la Calidad, y que fueron elaborados como directrices para que la dirección pudiese conducir a su organización hacia mejoras del desempeño, dentro de una estructura de procesos interrelacionados. A continuación, reproducimos estos principios como han sido enunciados (norma ISO 9000:2000, punto 0.2): • Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes, y por tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse por superar sus expectativas. • Liderazgo de la dirección. «Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos también deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda implicarse completamente en el logro de los objetivos de la organización». • Participación del personal. «El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneﬁcio de la organización». www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 371 6/9/06 10:41:25 372 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Enfoque basado en procesos. «Un resultado deseado se alcanza más eﬁcientemente cuando los • • • • recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso (...) La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identiﬁcación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos». Enfoque de sistema para la gestión. «Identiﬁcar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eﬁcacia y la eﬁciencia de una organización en el logro de sus objetivos». Mejora continua. «La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta». Enfoque (objetivo) basado en hechos para la toma de decisiones. «Las decisiones eﬁcaces se basan en el análisis de datos y la información». Relaciones mutuamente beneﬁciosas con el proveedor. «Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneﬁciosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor». Figura 6.8. Modelo de SGC basado en procesos según la norma ISO 9001:2000. Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la dirección Clientes Medición, análisis y mejora Gestión de los recursos Requisitos Entradas Actividades que aportan valor Clientes Realización del producto Satisfacción Salidas Producto Flujo de información La observación atenta del modelo de SGC propuesto por esta norma permite destacar algunos puntos relevantes: www.FreeLibros.org • El énfasis en que el objetivo del SGC debe ser la satisfacción del cliente facilitándole productos que respondan a sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en CAPITULO_06.indd 372 6/9/06 10:41:25 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 373 la identiﬁcación del producto y son denominadas usualmente como «requisitos del cliente». Esto implica abolir el modelo de Gestión de la Calidad centrado en el producto, para sustituirlo por un modelo más centrado en las demandas del mercado. La responsabilidad de la dirección con la satisfacción del cliente se centra en comunicar a la organización la importancia de cumplir con sus requisitos, de convertir éstos en especiﬁcaciones para los productos y de garantizar su cumplimiento en toda la empresa. En el apartado de realización del producto, se apunta la obligación de considerar los requisitos de los clientes, ya hayan sido especiﬁcados por el cliente de forma contractual, por la propia organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. El enfoque hacia el cliente está igualmente presente en el apartado de medición, análisis y mejora de la calidad, cuando se exige establecer medidas de la satisfacción de los compradores que determina la aceptabilidad del producto, evaluando la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. • La dinamicidad de las necesidades y las expectativas de los clientes, el cambio técnico y las presiones competitivas exigen la mejora continua de productos y procesos. La mejora continua pasa a contemplarse como una manera de gestionar el sistema y no como un simple elemento de éste. Los requisitos de la norma relacionados con la mejora continua aparecen al hablar de la responsabilidad de la dirección, cuando se menciona el establecimiento de objetivos medibles de calidad susceptibles de mejora, la inclusión de la mejora continua dentro de la política de calidad, y el desarrollo e implantación de acciones para su avance. La sección de medición, análisis y mejora contempla otros requisitos relativos al análisis y evaluación de la situación (a partir de información proveniente de clientes, de las auditorías y de la revisión del sistema por la dirección) para identiﬁcar áreas de mejora, y a la medición, veriﬁcación, análisis y evaluación de los resultados de las acciones previas para conocer su eﬁcacia y si se han alcanzado los objetivos. • La versión de 2000 incluye un modelo de procesos para la puesta en práctica del principio de mejora continua inspirado en el ciclo PDCA de Deming. La Figura 6.8 ilustra este modelo de SGC basado en procesos que visualiza la organización como un sistema de procesos interrelacionados, revelando los vínculos entre los procesos presentados en los Capítulos 4 a 8 de la norma ISO 9001:2000. Estas cuatro secciones básicas de la norma se interconectan formando un esquema inspirado en el ciclo PDCA. • Esta norma insiste en el carácter sistémico de la organización, frente al enfoque más mecanicista de la ISO 9000:1994. Con este ﬁn, la edición de la familia del año 2000 completa los elementos ya existentes en la norma ISO 9000:1994 (como el control de productos y procesos, las auditorías internas y el desarrollo de acciones correctivas y preventivas). En concreto, un enfoque de sistemas para el desarrollo, implantación, mantenimiento y mejora de un SGC implica las siguientes etapas (norma ISO 9000:2000, punto 2.3): – Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. – Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización. – Determinar los procesos y las responsabilidades necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. www.FreeLibros.org – Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. – Establecer los métodos para medir la eﬁcacia y eﬁciencia de cada proceso. CAPITULO_06.indd 373 6/9/06 10:41:26 374 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS – Aplicar estas medidas para determinar la eﬁcacia y eﬁciencia de cada proceso. – Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. – Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC. 6.3.4. El modelo de la norma ISO 9004:2000 ISO, en la edición del año 2000 de su familia de normas ISO 9000, ha introducido como interesante novedad el enfoque denominado «par consistente». Esta denominación indica que las normas ISO 9001 e ISO 9004 son independientes, pero diseñadas como complementarias para favorecer su aplicación como un par coherente, permitiendo a las organizaciones que deseen la continuidad en la mejora del sistema pasar de la primera a la segunda con una suave transición. El modelo de SGC propuesto por la norma ISO 9004: 2000 se recoge en la Figura 6.9.Veamos a continuación algunos de los puntos más importantes que comparten y en qué discrepan los modelos de SGC propuestos por ambas normas: • La norma ISO 9004:2000 presenta un modelo de SGC con la misma estructura y secuencia que la ISO 9001:2000, conteniendo todos los elementos de la última, y facilitando así la transición. • Ambas normas ofrecen un modelo de gestión de la calidad basado en los ocho principios ya señalados. • Como en su anterior versión de 1994, la ISO 9004:2000 no es una especiﬁcación ni puede utilizarse para alcanzar una certiﬁcación o con ﬁnes contractuales. • Estas dos normas tienen objetos y campos de aplicación distintos. El alcance de la ISO 9004:2000 es mayor, pues a los requisitos para implantar un SGC enfocado al aseguramiento de la calidad del producto y a la satisfacción de las expectativas de los clientes, agrega otras directrices que acentúan la convergencia con los modelos de GCT: ➢ Directrices para el desarrollo de acciones con el objetivo de potenciar la mejora continua del desempeño de la organización. La norma ISO 9004:2000 no está orientada a servir de guía para cumplir una serie de requisitos, sino como recomendaciones para aquellas organizaciones que desean llevar la Gestión de la Calidad más allá de la ISO 9001:2000, orientando sobre un rango más amplio de objetivos e introduciendo a la empresa en la senda de la excelencia. ➢ Directrices para los recursos ﬁnancieros. ➢ Directrices para la satisfacción de otras partes interesadas (junto a los clientes), como los trabajadores, los proveedores, los accionistas y otros agentes sociales. Es decir, adopta un enfoque hacia los grupos de interés relacionados con la organización. Por ello en el modelo de SGC de esta norma las entradas y salidas no corresponden a los clientes, como era el caso de la ISO 9001, sino a las partes interesadas (compárense los modelos de las Figuras 6.8 y 6.9). ➢ Una tímida referencia a la necesidad de fomentar el aprendizaje, deslizada en el apartado 8.3.3. Se amplían los requisitos de la versión de 1994 respecto al entrenamiento del personal, añadiendo la exigencia de evaluar su eﬁcacia y de establecer programas de formación de los empleados. ➢ Una guía para detectar puntos fuertes y áreas de mejora, dentro de un modelo de autoevaluación incluido en el Capítulo 11 de la norma. En su punto 2.8.4, deﬁne la autoevaluación como «una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia». Esta guía de autoevaluación establece el progreso de la empresa a lo largo de cinco niveles de madurez. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 374 6/9/06 10:41:26 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 375 Figura 6.9. Modelo de SGC basado en la mejora continua según la norma ISO 9004:2000. Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la dirección Partes intere sadas Gestión de los recursos Requisitos Entradas Actividades que aportan valor Partes intere sadas Medición, análisis y mejora Realización del producto Satisfacción Salidas Producto Flujo de información La herramienta de autoevaluación ofrecida por la ISO 9004:2000, aunque simple y robusta, está poco desarrollada. Por ello es muy interesante la guía para la autoevaluación que ofrece la norma UNE 66174:2003 – Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000. Herramientas y planes de mejora, desarrollada por AENOR (2005a) con la colaboración de la AEC y de otras 30 organizaciones más. Esta guía ofrece una metodología de autodiagnóstico que permite conocer el nivel de madurez de la organización y extraer recomendaciones sobre planes de mejora para promover un camino hacia la excelencia en la organización. Se trata de una hoja de ruta que busca involucrar a directivos y empleados, fácilmente aplicable, basada en las normas internacionales y que complementa los modelos de GCT. Se dice que esta guía será utilizada por ISO en la próxima revisión de la norma ISO 9004. 6.4. Estructura del SGC según la familia de normas ISO 9000:2000 6.4.1. Requisitos generales del SGC La estructura de la norma ISO 9001:2000 (Figura 6.10) limita a cuatro los módulos de requisitos del SGC. Se trata de directrices genéricas que cada organización debe adaptar a su naturaleza, tamaño, actividad, objetivos, etc. En grandes líneas, los requisitos que debe poseer un SGC para ser certiﬁcado de acuerdo con esta norma se encasillan en cuatro elementos: www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 375 6/9/06 10:41:27 376 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • • • • Responsabilidad de la dirección. Gestión de los recursos. Realización del producto. Medición, análisis y mejora. Figura 6.10. Estructura de la norma ISO 9001:2000. Prólogo Prólogo de la versión en español 0 Introducción 0.1 Generalidades 0.2 Enfoque basado en procesos 0.3 Relación con la norma ISO 9004 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1 Objeto y campo de aplicación 1.1 Generalidades 1.2 Aplicación 2 Normas para consulta 3 Términos y definiciones 4 Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión www.FreeLibros.org (continúa) CAPITULO_06.indd 376 6/9/06 10:41:27 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 6 377 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7 Realización del producto 7.1. Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Medición, análisis y mejora 8 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna www.FreeLibros.org 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos (continúa) CAPITULO_06.indd 377 6/9/06 10:41:27 378 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva Anexos A Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO14001:1996 B Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001: 1994 Bibliografía El Capítulo 4 de la norma establece el conjunto de requisitos generales que una organización debe cumplir para establecer, documentar, implementar y mantener un SGC, y para mejorar continuamente su eﬁcacia, en forma de una serie de procesos que la organización debe gestionar según las directrices que ofrece. Son los siguientes: (a) Identiﬁcar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización. Los procesos necesarios para el SGC deben incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones; es decir, la norma incluye tanto los procesos clave de la organización como los procesos de apoyo y de medición. (b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. (c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eﬁcaces. (d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. (e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. (f ) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planiﬁcados y la mejora continua de estos procesos. En el caso de que la organización opte por contratar externamente cualquiera de estos procesos, deberá asegurarse de su control e identiﬁcación dentro del SGC. 6.4.2. Responsabilidad de la dirección La norma establece una serie de responsabilidades de la dirección en la definición, documentación, implantación y mejora del SGC. A través de su liderazgo y sus acciones, la dirección puede crear un entorno interno en el que el personal se encuentre plenamente involucrado y en el cual un SGC pueda operar eficazmente. Los ocho principios de Gestión de la Calidad asumidos como referente por la norma pueden servir de base para la definición de sus roles. Las funciones de la dirección consisten en las siguientes: www.FreeLibros.org • Compromiso de la dirección. La alta dirección debe proporcionar evidencias de su compromiso con el desarrollo y la implantación del SGC, así como con la mejora continua de su eﬁcacia, a través de: CAPITULO_06.indd 378 6/9/06 10:41:28 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 379 ➢ La comunicación a toda la organización de la importancia de satisfacer los requisitos del ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ cliente y las exigencias legales y reglamentarias, asegurando un enfoque global hacia el cumplimiento de estos requisitos. El establecimiento y mantenimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización. Ambos proporcionan los fundamentos para dirigir la organización, determinando los resultados deseados y ayudándola a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. Asegurando que se implantan los procesos apropiados para cumplir los requisitos de los clientes y otros, y para alcanzar los objetivos de la calidad. Asegurando que se ha establecido, implantado y mantenido un SGC eﬁcaz y eﬁciente para alcanzar los objetivos de la calidad. Promoviendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación. Asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios. Revisando periódicamente el SGC. Decidiendo sobre las acciones para la mejora del sistema. • Enfoque al cliente. La norma establece aquí una serie de requisitos sobre papeles de la dirección, que más tarde desarrolla en el punto 7.2 cuando establece directrices sobre los procesos relacionados con el cliente. La dirección debe asegurarse que: ➢ Los requisitos del cliente (reflejo de sus necesidades y expectativas) se identifican correctamente. Esto significa que en el diseño del producto se recogen todos los requisitos del cliente y del producto. ➢ Dichos requisitos se comprenden y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente. La dirección puede asegurarse de este extremo aprobando el pedido o contrato. ➢ En la determinación de los requisitos a cumplir se tienen también en cuenta las exigencias legales y reglamentarias. • Política de la calidad. Según la norma ISO 8402, la política de calidad son las «directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general». La norma ISO 9000:2000 la deﬁne como «intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección», se sobreentiende que referidas a los clientes y empleados. Este mismo estándar señala que los ocho principios de Gestión de la Calidad que inspiran la norma ISO 9001:2000 pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad. La dirección debe deﬁnir la política de la calidad de la organización, asegurándose de que: ➢ Sea coherente con la política global y el propósito de la organización. ➢ Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eﬁcacia del sistema. ➢ Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. ➢ Sea comunicada y entendida dentro de la organización. ➢ Sea revisada periódicamente para su continua adecuación. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 379 6/9/06 10:41:28 380 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS • Planiﬁcación. La planiﬁcación consiste en la parte de la Gestión de la Calidad enfocada a la ﬁjación de los objetivos de la calidad y en planiﬁcar el sistema de gestión (especiﬁcando los procesos operativos y los recursos necesarios) a ﬁn de cumplir los requisitos de la norma y de lograr los objetivos de la calidad. Pese a este concepto, la norma omite en este punto referencias a la gestión de los recursos, que independiza como otro requisito, estableciendo sólo dos requisitos vinculados a la planiﬁcación: ➢ Objetivos de la calidad. La norma indica que la dirección debe establecer los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, asegurándose de que se ﬁjen para cada nivel y función dentro de la organización y de que sean conocidos. Estos objetivos deben ser medibles, coherentes con la política de la calidad de la organización y cada vez más exigentes (según el principio de mejora continua). ➢ Planiﬁcación del sistema de gestión de la calidad. La norma se limita a establecer que la alta dirección debe: – Asegurarse de que la planiﬁcación del sistema se realiza con el ﬁn de cumplir los requisitos generales por ella demandados, así como los objetivos de la calidad. – Garantizar la integridad del SGC cuando se planiﬁcan e implantan cambios en éste. El establecimiento de planes de calidad puede ser parte de la planiﬁcación de la calidad. La norma deﬁne el plan de la calidad como «un documento que especiﬁca los procesos del SGC y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato especíﬁco» (punto 7.1). • Responsabilidad, autoridad y comunicación. La norma establece aquí tres requisitos a la dirección: ➢ Asegurarse de que las responsabilidades y la autoridad en el establecimiento, la implantación y el mantenimiento del sistema están deﬁnidas y son comunicadas dentro de la organización. ➢ Designar a la persona del propio equipo directivo con responsabilidad y autoridad en: – El establecimiento, la implementación y el mantenimiento de los procesos del SGC. – La información a la dirección del desempeño del sistema y las necesidades de mejora. – La promoción de la concienciación sobre los requisitos del cliente en toda la organización. – Opcionalmente, la norma deja abierta la posibilidad de que este mismo representante de la dirección se responsabilice de la relación con partes externas sobre asuntos relacionados con el SGC. La dedicación de este responsable del SGC no tiene por qué ser a tiempo completo, pudiendo compatibilizarla con otras obligaciones dentro de la organización. ➢ Asegurar el establecimiento de procesos de comunicación apropiados y eﬁcaces para el SGC dentro de la organización. • Revisión por la dirección. La norma establece que la dirección debe revisar el SGC a intervalos planiﬁcados, a ﬁn de asegurar su conveniencia, adecuación y eﬁcacia continuas. Precisamente, la revisión se deﬁne como la «actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eﬁcacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos», pudiendo incluir también la determinación de la eﬁciencia (norma ISO 9000:2000, punto 3.8.7). Esta revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y atender a la eventual necesidad de efectuar cambios en el sistema. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 380 6/9/06 10:41:28 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 381 La información de entrada mínima para la revisión por la dirección debe incluir: ➢ Resultados de auditorías. ➢ Retroalimentación del cliente. ➢ Desempeño de los procesos y conformidad del producto. ➢ Estado de las acciones correctivas y preventivas. ➢ Acciones de seguimiento de revisiones previas por la dirección. ➢ Cambios que podrían afectar al SGC. ➢ Recomendaciones para la mejora. Las revisiones por la dirección deben dejar los oportunos registros. Los resultados de la revisión deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: ➢ La mejora de la eﬁcacia del sistema de gestión y sus procesos. ➢ La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. ➢ Las necesidades de recursos. 6.4.3. Gestión de los recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implantar y mantener el SGC, así como para mejorar continuamente su eﬁcacia y la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus requisitos. Para cumplir esta directriz, la dirección debe proporcionar los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios. La misma dirección es la responsable de incluir en el presupuesto de la organización las partidas necesarias para cubrir estas necesidades de recursos, y de conducir su ejecución. • Recursos humanos: competencia, toma de conciencia y formación. La norma establece que el personal que realice trabajos con impacto sobre la calidad del producto debe ser competente, gozando de la formación, las habilidades y la experiencia apropiadas. Con este ﬁn, la organización debe: ➢ Determinar la competencia requerida por cada puesto de trabajo con impacto sobre la calidad del producto. La norma entiende que la competencia es la «habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes». Por tanto, una competencia está conﬁgurada por los conocimientos (alcanzados a través de la educación formal acreditada por una titulación o un certiﬁcado de estudios, y por la formación lograda con cursos –de inglés o de informática, por ejemplo–), las destrezas (agilidad mental, empatía, habilidad para el trabajo en equipo, capacidad analítica, liderazgo, etc.) y las prácticas (experiencia acumulada en el puesto) requeridas para la consecución de un objetivo, en este caso para el desempeño eﬁcaz de un puesto de trabajo dado. De ahí que deba ser la propia organización la que, junto con los trabajadores, describa las competencias requeridas para sus puestos de trabajo. Al describir cada puesto, la competencia requerida debe deﬁnirse como capacidad laboral medible y necesaria para realizar el trabajo asignado de forma eﬁcaz, es decir, para producir los resultados deseados. Por tanto, para evaluar las competencias, hay que hacerlo en criterios de desempeño esperado. Este enfoque parece más ﬁel al espíritu de la norma que la evaluación de los elementos que integran la competencia, a través de la acreditación de la posesión de ciertas titulaciones o cursillos de formación, el examen mediante tests psicológicos o certiﬁcados www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 381 6/9/06 10:41:28 382 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ ➢ ➢ ➢ de experiencia. Este enfoque de evaluación de competencias permite también considerar mejor el hecho de que dos personas con distintos conocimientos, habilidades y experiencias pueden ser igualmente competentes. Desarrollar las acciones apropiadas para que los empleados alcancen esa competencia. La evaluación de las competencias de los empleados es el input básico para el diseño de los planes de formación, pero no todos los déﬁcits de competencias pueden subsanarse con cursos de formación, siendo otras veces preciso recurrir al rediseño de procesos, cambio de estructuras, etc. Evaluar la eﬁcacia de las acciones de desarrollo de competencias. Asegurar que el personal es consciente de la importancia de sus tareas y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Mantener los registros apropiados de la formación, las habilidades y la experiencia. • Infraestructura. La organización debe igualmente determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para su funcionamiento y para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Dicha infraestructura incluye: ➢ Ediﬁcios y espacios de trabajo. ➢ Equipos para los procesos (tanto hardware como software). ➢ Servicios de apoyo tales como transporte o comunicación. • Ambiente de trabajo. La organización debe también determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr dicha conformidad, entendido como el «conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica)» (norma ISO 9000:2000, punto 3.3.4). 6.4.4. Realización del producto La norma establece en este punto un amplio listado de requisitos, relativos al desarrollo y documentación de procedimientos para planificar, desarrollar y controlar los procesos necesarios para la realización del producto. La norma determina requisitos en seis aspectos dentro de este punto: • Planiﬁcación de la realización del producto. La organización debe planiﬁcar los procesos necesarios para la realización del producto, de forma coherente con los requisitos del resto de los procesos del SGC. La planiﬁcación de la realización del producto obliga a determinar, cuando sea apropiado, los siguientes aspectos: ➢ Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto. ➢ La necesidad del establecimiento de procesos documentados para la realización del producto, arrancando con la identiﬁcación de los requisitos del cliente y continuando con el diseño, las compras, la producción y el control. ➢ La necesidad de proporcionar recursos especíﬁcos para el producto. ➢ Las actividades de veriﬁcación, validación, seguimiento, inspección y ensayo / pruebas especíﬁcas para el producto, así como los criterios para la aceptación de éste. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 382 6/9/06 10:41:29 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 383 ➢ Los registros que se consideren necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización del producto y el producto mismo cumplen los requisitos. • Procesos relacionados con el cliente. La norma desarrolla en este punto una serie de directrices sobre: ➢ Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Para este propósito, la organización deberá ﬁjar: – Los requisitos especiﬁcados por el cliente, que incluirán los correspondientes a las actividades de entrega y posteriores. – Los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especiﬁcado previsto del producto cuando sea conocido. Es decir, se prevé considerar tanto los requisitos explícitos como los implícitos que, sin ser establecidos expresamente por el cliente, son necesarios para el uso esperado. – Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. – Cualquier requisito adicional determinado por la organización. ➢ Revisión de los requisitos relacionados con el producto. La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto, antes de que se comprometa a proporcionar el producto al cliente. La revisión debe asegurar que: – Están deﬁnidos los requisitos del producto. Si el cliente no ha proporcionado una declaración documentada de los requisitos, la organización debe conﬁrmarlos antes de aceptar. La norma contempla igualmente la problemática de la venta por Internet, donde la revisión formal de cada pedido puede ser imposible, permitiendo la que la revisión se limite a la información pertinente del producto especiﬁcada en catálogos o material publicitario. – Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. – La organización tiene la capacidad de cumplir los requisitos deﬁnidos. – Si se cambian los requisitos del producto, se actualice la documentación pertinente y el personal afectado sea conocedor de los requisitos modiﬁcados. Los resultados de la revisión y de las acciones originadas por ésta deben quedar documentadas en registros. ➢ Comunicación con el cliente. La organización debe determinar e implantar disposiciones eﬁcaces para la comunicación con el cliente, en relación los siguientes aspectos: – La información sobre el producto. – Las consultas, los contratos o la atención de pedidos, incluyendo las modiﬁcaciones. – La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas. • Diseño y desarrollo. La norma regula aquí la obligación de planiﬁcar, implantar y mantener los procesos para el diseño y desarrollo del producto que permitan responder eﬁcazmente a las necesidades y expectativas del cliente, junto a los otros requisitos previamente identiﬁcados. Para ello, la organización debe proceder en varios frentes: ➢ Planiﬁcación del diseño y desarrollo. La organización debe planiﬁcar y controlar el diseño y desarrollo del producto, determinando: www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 383 6/9/06 10:41:29 384 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS – – – – Las etapas del diseño y desarrollo. La revisión, veriﬁcación y validación apropiadas para cada etapa. Las responsabilidades y autoridad para el diseño y desarrollo. Cómo actualizar los resultados de la planiﬁcación a medida que el diseño y desarrollo progresa. Asimismo, la organización debe gestionar las interrelaciones entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo, para asegurar una comunicación eﬁcaz y una clara distribución de responsabilidades. ➢ Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Los requisitos de entrada deben identiﬁcarse y registrarse, incluyendo: – Los requisitos funcionales y desempeño. – Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. – La información procedente de diseños similares previos. – Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Estos requisitos deben además ser revisados para veriﬁcar su adecuación, es decir, que están identiﬁcados sin ambigüedades, aportan información completa y no son contradictorios. ➢ Resultados del diseño y desarrollo. Las salidas o resultados del diseño y desarrollo, tras ser aprobadas, deberán documentarse de manera que: – Permitan la veriﬁcación respecto a los elementos de entrada, comprobando si se cumplen sus requisitos. – Proporcionen información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio. – Contengan o hagan referencia a los criterios de aceptación del producto. – Especiﬁquen las características del producto que son esenciales para su uso seguro y correcto. ➢ Revisión del diseño y desarrollo. Según lo preestablecido por la norma en su punto 7.3.1, la organización debe realizar revisiones sistemáticas de las etapas adecuadas del proceso de diseño y desarrollo (con participación de los representantes de dichas funciones), a ﬁn de: – Evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. – Identiﬁcar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los resultados de estas revisiones y las acciones a que den lugar deben documentarse en los registros pertinentes. ➢ Veriﬁcación del diseño y desarrollo. Se entiende por veriﬁcación la «conﬁrmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especiﬁcados» (norma ISO 9000:2000, punto 3.8.4). Según lo preestablecido por la norma en su punto 7.3.1, la organización debe veriﬁcar que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada. Los resultados de la veriﬁcación y de las acciones necesarias deben documentarse en registros apropiados. ➢ Validación del diseño y desarrollo. Se entiende por validación la «conﬁrmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una uti- www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 384 6/9/06 10:41:29 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 385 lización o aplicación especíﬁca prevista» (norma ISO 9000:2000, punto 3.8.5). Según lo preestablecido por la norma en su punto 7.3.1, la organización debe validar el diseño y desarrollo para asegurarse de que el producto resultante satisfará los requisitos. Esta validación deberá realizarse antes de la entrega del producto, siempre que ello sea factible. Los resultados de la validación y de las acciones necesarias deben documentarse en registros apropiados. ➢ Control de los cambios del diseño y desarrollo. Los cambios del diseño y desarrollo deben documentarse y aprobarse antes de su introducción. Estos cambios deben revisarse, veriﬁcarse y validarse, según sea apropiado, incluyendo la evaluación de sus efectos sobre las partes constitutivas y el producto ya entregado. Los resultados de la revisión de los cambios y de las acciones necesarias deben documentarse en registros apropiados. • Compras. La norma establece aquí requisitos en tres aspectos: ➢ Proceso de compras. La organización debe planiﬁcar y controlar su proceso de compras para asegurar que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especiﬁcados. Las tareas necesarias para ello comprenden: – El control del proveedor y del producto adquirido. La naturaleza de ambos controles debe depender del impacto del suministro sobre la realización del producto o sobre el producto ﬁnal. – La evaluación y selección (caliﬁcación) de proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. La norma establece pues la obligatoriedad de esta práctica, pero no precisa los criterios especíﬁcos a seguir. Los resultados de las evaluaciones y de las acciones necesarias de ellas derivadas deben ser registradas. ➢ Información de las compras. Para asegurar que el proveedor suministra el bien o servicio deseado, la organización debe describir claramente el producto a comprar. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especiﬁcados antes de su comunicación al proveedor. Estos requisitos deben incluir los siguientes elementos, cuando sea apropiado: – Los requisitos para la aprobación del producto, incluyendo los procedimientos, procesos y equipos. – Los requisitos de cualiﬁcación del personal. – Los requisitos del SGC. ➢ Veriﬁcación de los productos comprados. La organización debe establecer e implantar procedimientos (como, por ejemplo, la inspección) para asegurar que el producto comprado cumple los requisitos de compra especiﬁcados. Especíﬁcamente, la norma establece que si la veriﬁcación del producto comprado se realiza en las instalaciones del proveedor, la organización deberá concretar en la información de compra las disposiciones para la veriﬁcación y para la liberación del producto comprado. • Producción y prestación del servicio. La norma establece en este punto otro amplio conjunto de www.FreeLibros.org requisitos relacionados con la planiﬁcación y el desarrollo de los procesos de producción y prestación del servicio. Son los siguientes: CAPITULO_06.indd 385 6/9/06 10:41:29 386 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Control de la producción y de la prestación del servicio. La empresa debe planiﬁcar la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas, que incluyan siempre que sea aplicable y necesario: – La disponibilidad de información que describa las características del producto. – La disponibilidad de instrucciones de trabajo. – El uso del equipo apropiado. – La disponibilidad y el uso de dispositivos de seguimiento y medición. – La implantación del seguimiento y la medición. – La implantación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. ➢ Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio. La empresa debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio en que los productos resultantes no puedan veriﬁcarse con actividades de medición y seguimiento posteriores, esto es, procesos en los que las deﬁciencias sólo se revelan tras la entrega y el uso del producto o tras la prestación del servicio. La interpretación literal de la norma deja espacio para muy pocos procesos, pero es frecuente que la directriz se aplique más ampliamente; por ejemplo, en procesos que sólo pueden evaluarse mediante pruebas destructivas o cuya evaluación o reparación impliquen daños en la estructura o la capacidad del producto de cumplir con los requisitos. Entre estos procesos especiales se incluyen los de soldadura (con criterios de validación establecidos en los códigos ASME IX o AWS D1.1), tratamientos términos de materiales, servicios de control de tráﬁco aéreo, procesado de imágenes o alimentos. Aunque la norma se reﬁere aquí a validación, realmente está hablando de caliﬁcación. La caliﬁcación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planiﬁcados, incluyendo siempre que sean aplicables: – Los criterios deﬁnidos para la revisión y aprobación de los procesos. – La aprobación de equipos y la cualiﬁcación del personal. – El uso de métodos y procedimientos especíﬁcos. – Los requisitos de los registros. – La revalidación. ➢ Identiﬁcación y trazabilidad. La trazabilidad se deﬁne como la «capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con el origen de los materiales y las partes, la historia del procesamiento, y la distribución y localización del producto después de su entrega» (norma ISO 9000:2000, punto 3.5.4). Cuando sea apropiado, la empresa debe identiﬁcar el producto por medios adecuados a través de todo su proceso de realización, desde la recepción de materiales hasta la entrega del producto ﬁnal al cliente. La identiﬁcación del producto debe permitir su medición y seguimiento en todo momento. Cuando la trazabilidad sea un requisito (de la propia empresa, del cliente o de alguna normativa), la empresa debe controlar y registrar la identiﬁcación única del producto. ➢ Propiedad del cliente. Cuando la empresa tenga bajo control o esté utilizando bienes que son propiedad del cliente (incluyendo la propiedad intelectual), debe identiﬁcar, veriﬁcar, www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 386 6/9/06 10:41:29 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 387 proteger y salvaguardar tales bienes. Cualquier bien propiedad del cliente que se pierda, deteriore o se maniﬁeste inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicada la incidencia al cliente. ➢ Preservación del producto. La empresa debe preservar la conformidad del producto y de sus partes constitutivas, durante los procesos logísticos internos y externos hasta que llegue al destino previsto. Este requisito incluye los procesos de identiﬁcación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. • Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. La norma establece en este punto la obligación de determinar las medidas a realizar así como los dispositivos de seguimiento y de medición necesarios para proporcionar evidencias sobre la conformidad del producto con los requisitos preﬁjados. Para desarrollar esta directriz, la organización debe establecer procedimientos que aseguren la realización del seguimiento y la medición de manera coherente con sus requisitos. Además, cuando sea necesario asegurar la validez de los resultados, el equipo de medición debe: ➢ Calibrarse o veriﬁcarse a intervalos especiﬁcados o previos a su uso. La calibración o veriﬁcación debe compararse con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; y si estos patrones no existen, registrar la base utilizada. ➢ Ajustarse o reajustarse, según sea necesario. ➢ Identiﬁcarse para poder delimitar el estado de calibración. ➢ Protegerse de ajustes no autorizados que pudiesen invalidar el resultado de la medición. ➢ Protegerse de daños y deterioros durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. Los resultados de la calibración y la veriﬁcación, así como las acciones apropiadas tomadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado, deben ser objeto de registro. En especial, la organización debe registrar la validez de los resultados de las mediciones cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. 6.4.5. Medición, análisis y mejora La organización debe planiﬁcar e implantar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: (a) demostrar la conformidad del producto; (b) asegurarse de la conformidad del SGC; (c) mejorar continuamente la eﬁcacia del SGC. Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Las actividades que incluyen estos procesos están organizadas en cuatro puntos: • Seguimiento y medición. Para el seguimiento y la medición, es relevante que la organización tenga en cuenta la satisfacción del cliente, lleve a cabo auditorías internas y realice el seguimiento de los procesos y del producto. ➢ Satisfacción del cliente. La empresa debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción por el cliente del cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización, estableciendo una metodología para obtener esa información y para utilizarla como input de mejora. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 387 6/9/06 10:41:30 388 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS ➢ Auditoría interna. La empresa debe realizar periódicamente auditorías internas para determinar si el SGC es conforme (a las disposiciones planiﬁcadas, a los requisitos del SGC autoimpuestos por la organización y a los requisitos de la norma) y está implantado y se mantiene eﬁcaz. Las auditorías internas deben planiﬁcarse, teniendo en cuenta el estado y la importancia de los procesos y áreas a examinar, así como los resultados de auditorías previas. La organización debe deﬁnir un procedimiento documentado donde especiﬁque cómo planiﬁca y realiza la auditoría (estableciendo los criterios del examen, su alcance, frecuencia y metodología), los responsables de aprobarla y llevarla a cabo (con ciertas restricciones que aseguren su objetividad e imparcialidad), los resultados que produce y cómo se comunican. Todos estos aspectos deben ser adecuadamente registrados. La dirección responsable del área que sea auditada debe realizar las actividades de seguimiento apropiadas para asegurar que se emprenden acciones enfocadas a eliminar las no conformidades detectadas en la auditoría y sus causas, para veriﬁcar su implantación y para informar de los resultados de la veriﬁcación. ➢ Seguimiento y medición de los procesos. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planiﬁcados. Cuando éstos no se alcancen, deben llevarse a cabo las acciones correctivas convenientes que aseguren la conformidad del producto. Para supervisar adecuadamente los procesos y medir sus resultados, es necesario deﬁnir un sistema de indicadores. Un indicador es un dato o un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una de las actividades que lo forman. ➢ Seguimiento y medición del producto. La organización debe medir y seguir las características del producto a ﬁn de veriﬁcar que se cumplen los requisitos que pesan sobre él. Esta actividad debe llevarse a cabo en las etapas adecuadas del proceso de realización del producto, y debe seguir las disposiciones planiﬁcadas. Los resultados de este seguimiento y medición deben reﬂejarse en registros que constaten la evidencia de conformidad con los criterios de aceptación y las personas que pueden autorizar la liberación del producto. La expedición del producto o la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado los preparativos planiﬁcados, salvo que sean aprobados por la autoridad competente de la organización y, cuando proceda, por el cliente. • Control del producto no conforme. Para prevenir el uso o entrega no intencional del producto no conforme, la organización debe asegurar que el producto sea identiﬁcado y controlado. Para ello, se deﬁnirán en un procedimiento documentado los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme. Siguiendo la norma ISO 9000:2000 (puntos 3.6.1, 3.6.2, 3.6.3), la conformidad se deﬁne como el «cumplimiento de un requisito», mientras que la no conformidad es el «incumplimiento de un requisito». A su vez, un defecto es el «incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especiﬁcado». Esta misma fuente advierte de la importancia de distinguir entre los conceptos «defecto» y «no conformidad» por sus connotaciones legales, especialmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos; y recomienda usar el término defecto con extrema precaución. www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 388 6/9/06 10:41:30 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 389 El tratamiento de los productos no conformes debe seguir uno o varios de los siguientes cursos: ➢ La adopción de acciones para eliminar la no conformidad detectada. Cuando un producto no conforme se corrige, debe someterse a una nueva veriﬁcación para demostrar su conformidad con los requisitos. En cambio, si la no conformidad se detecta tras la entrega o el uso del producto, la organización debe adoptar las acciones apropiadas respecto a los efectos (reales o potenciales) de aquélla. ➢ La autorización para su aceptación y liberación, su concesión o desviación, siempre con la aprobación de la autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Por liberación se entiende la «autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso». En cambio, la concesión implica «autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especiﬁcados, dentro de límites deﬁnidos por un tiempo o una cantidad acordados». A su vez, el permiso de desviación es una «autorización para apartarse de los requisitos originalmente especiﬁcados de un producto antes de su realización, que se da generalmente para una cantidad limitada de producto o para un periodo de tiempo limitado y para un uso especíﬁco» (norma ISO 9000:2000, puntos 3.6.11 a 3.6.13). ➢ Su desecho. Consiste en la «acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto», por ejemplo, mediante su destrucción o reciclaje. En el caso de un servicio no conforme, el uso se impide no prosiguiendo la prestación del servicio (norma ISO 9000:2000, punto 3.6.10). La empresa debe mantener registros de las no conformidades y de las acciones a que den lugar. • Análisis de datos. La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados generados por los procesos de seguimiento y medición para: (a) demostrar la idoneidad y eﬁcacia del SGC; (b) evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eﬁcacia del SGC. El análisis de datos debe proporcionar evidencia objetiva (aquella que respalda la existencia o veracidad de algo) sobre: ➢ La satisfacción del cliente. ➢ La conformidad con los requisitos del producto. ➢ Las características y tendencias de los procesos y productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. ➢ Los proveedores. • Mejora. Para que la mejora sea continua, la empresa deberá aplicar acciones correctivas apropiadas a los efectos de las no conformidades y acciones preventivas orientadas hacia los problemas potenciales. Mientras unas se toman para prevenir que alguna inconformidad vuelva a producirse, otras se toman para prevenir que una inconformidad suceda la primera vez. ➢ Mejora continua. La organización debe mejorar continuamente la eﬁcacia del SGC mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección. ➢ Acción correctiva. Es una «acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable» (norma ISO 9000:2000, punto 3.6.5). La organización debe adoptar acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades, con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Estas acciones deben ser apropiadas a los efectos www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 389 6/9/06 10:41:30 390 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS de las no conformidades encontradas. El diseño de la acción correctiva debe plasmarse en un procedimiento documentado que detalle los requisitos para: – Revisar las no conformidades, incluyendo las quejas de los clientes. – Determinar las causas de las no conformidades. – Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. – Determinar e implantar las acciones necesarias. – Registrar los resultados de las acciones tomadas. – Revisar las acciones correctivas tomadas. Es importante percibir la diferencia entre una acción correctiva y una corrección (norma ISO 9000:2000, puntos 3.6.6 a 3.6.9). La segunda es una «acción tomada para eliminar una no conformidad detectada». Las correcciones pueden realizarse junto con acciones correctivas. Las correcciones pueden ser: – Reprocesos. Son «acciones tomadas sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos». – Reclasiﬁcaciones. Son «variaciones de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que diﬁeren de los iniciales». – Reparaciones. Son «acciones tomadas sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista. Al contrario que el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes de un producto no conforme». ➢ Acción preventiva. Es la «acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable» (norma ISO 9000:2000, punto 3.6.4). La organización debe determinar acciones preventivas que eliminen las causas de las no conformidades potenciales para evitar su aparición. Estas acciones deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. El diseño de la acción preventiva debe plasmarse en un procedimiento documentado que detalle los requisitos para: – Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. – Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. – Determinar e implantar las acciones necesarias. – Registrar los resultados de las acciones tomadas. – Revisar las acciones preventivas tomadas. 6.4.6. Documentación Junto a estos requisitos, la norma establece otras directrices para la documentación del sistema, guiadas por los criterios de estandarización y flexibilidad en la selección de los documentos a elaborar. La norma no impone taxativa y cerradamente la documentación que debe elaborarse, limitándose a señalar que debe elaborar y mantener una serie de documentos en cualquier soporte (papel, disco magnético, óptico o electrónico, fotografía o muestra patrón, o una combinación de éstos). La norma establece una serie de requisitos para los documentos, algunos aplicables a todos ellos (por ejemplo, ser legibles) www.FreeLibros.org CAPITULO_06.indd 390 6/9/06 10:41:30 6. MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LAS NORMAS ISO 9000 391 y otros específicos (por ejemplo, el requisito de control a través de revisiones aplicado a las especificaciones, o el requisito de ser recuperable aplicado a los registros). Los documentos obligatorios que la organización debe elaborar y presentar a la entidad certificadora, y que por ello son necesarios para obtener el certificado de calidad, son las declaraciones de política y objetivos de la calidad, el Manual de la Calidad y los procedimientos. La norma permite la refundición de todos estos documentos en el Manual de la Calidad, y por ello frecuentemente se habla de sistema documental y Manual como sinónimos, aunque no tiene por qué ser necesariamente así. Las instrucciones de trabajo no son obligatorias para determinar el SGC, ni tampoco para alcanzar la certificación. • Declaraciones documentadas de la política y los objetivos de la calidad, que frecuentemente se refunden en el Manual de la Calidad. • Manual de la Calidad. Es el «documento que especiﬁca el sistema de gestión de la calidad de una organización» (norma ISO 9000:2000, punto 3.7.4). Las condiciones que debe reunir son que se mantenga actualizado e incluya: ➢ El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justiﬁcación de cualquier exclusión de requisitos. La

Log In

Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas

Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas

Related Papers

RELATED PAPERS